孫彥輝

（中交第一航務(wù)工程勘察設(shè)計院有限公司，天津 300220）

引言

2013年習(xí)近平總書記提出“一帶一路”倡議，2020年黨的十九屆五中全會明確提出,“加快構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”。在國內(nèi)市場競爭日趨激烈的情況下，“一帶一路”倡議及“雙循環(huán)”新發(fā)展格局戰(zhàn)略為中國建筑企業(yè)的海外發(fā)展帶來了巨大機(jī)遇。國內(nèi)一些知名建筑企業(yè)紛紛加快出海步伐，一些建筑企業(yè)將“海外優(yōu)先”上升為公司頂層戰(zhàn)略。但建筑企業(yè)出海也面臨著一些問題，最突出的問題是增收不增效。

建筑企業(yè)要在海外市場立足并長遠(yuǎn)發(fā)展，高盈利是保證，高盈利的前提是高客戶滿意度，這要求建筑企業(yè)在規(guī)定的時間內(nèi)以合理的成本生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，提高產(chǎn)品報價，增加收入或管控好成本，降低支出。但在世界經(jīng)濟(jì)整體下行的大背景下，業(yè)主預(yù)算一般較為有限，加上激烈的同業(yè)競爭，增加產(chǎn)品報價往往較為困難。這就要求企業(yè)優(yōu)化資源配置、培育成本競爭優(yōu)勢，以確保在海外市場對本土競爭對手及其他國際知名建筑企業(yè)的競爭力。

因此，本文的主要目的是通過研究出海建筑企業(yè)的成本管理模式現(xiàn)狀，找準(zhǔn)與成本管控相關(guān)的問題，針對問題提出改進(jìn)建議，并探討各種成本管理模式在中國建筑企業(yè)應(yīng)用的可行性，以期助力提高其成本管控效率、扎實推動提質(zhì)增效。

一、出海建筑企業(yè)面臨的成本管理問題

在海外，一個建筑項目一般包含四類成本。首先是土地成本，包括建設(shè)用地的獲取、維護(hù)和管理成本；其次是建筑和安裝成本；第三是支持建筑活動所需的設(shè)備及機(jī)械投入；最后是“其它成本”，包括勘測、設(shè)計、工程監(jiān)理，檢測、檢驗等。針對非投資類項目而言，土地成本一般由業(yè)主承擔(dān)，與建筑企業(yè)無關(guān)，因此本文討論的成本主要是指除土地成本外的其他成本。筆者根據(jù)研究并結(jié)合自身的海外項目經(jīng)歷，將我國建筑企業(yè)在海外經(jīng)營中存在的與成本管控效率方面的問題歸納為以下幾個方面：

第一，缺乏科學(xué)的工程預(yù)算與施工組織。部分企業(yè)傾向于以往的國內(nèi)經(jīng)驗作為成本估算的基礎(chǔ)，而不是以有效的成本核算方法為基礎(chǔ)進(jìn)行成本預(yù)測?？茖W(xué)的工程預(yù)算的缺失，使項目經(jīng)理傾向于使用傳統(tǒng)的成本核算方法，只關(guān)注已發(fā)生成本及其用途，而未驗證這些成本支出的合理性；再加上科學(xué)施工組織的缺乏，容易導(dǎo)致項目人員窩工、設(shè)備閑置、材料浪費(fèi)現(xiàn)象。

第二，供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理能力不足。海外施工環(huán)境中，供需關(guān)系以及資源配置至關(guān)重要，一些項目除了本地采購?fù)猓€需要從其他國家進(jìn)行采購，加上大多數(shù)工程項目投資相對較大、資金回籠周期較長，海外建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨比其他行業(yè)更大的財務(wù)風(fēng)險，因此供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理至關(guān)重要。在成熟的建筑業(yè)市場，競爭將不再局限于企業(yè)與企業(yè)之間，而是上升到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間；施工企業(yè)普遍缺乏供應(yīng)鏈內(nèi)外網(wǎng)信息溝通平臺，供應(yīng)鏈上游與下游之間存在明顯的信息不對稱情況，容易致使建筑企業(yè)由于供需信息偏差而制定錯誤的生產(chǎn)采購計劃。

第三，項目成本過程管理體系不完善，信息反饋不及時。一些出海建筑企業(yè)成本管理方法較為粗放，存在普遍的“重施工管理，輕成本控制”現(xiàn)象；沒有形成一套完整的管理方法體系，往往忽視成本的過程管理，對項目施工過程中的成本信息，特別是成本變化信息，不能及時做出反應(yīng)和應(yīng)對，進(jìn)而難以采取有效措施降低成本。

第四，缺乏完善的成本考核體系或嚴(yán)格的執(zhí)行力。一些出海建筑企業(yè)沒有制定有效的成本考核體系，一些企業(yè)雖然制定了考核體系，卻不能將目標(biāo)任務(wù)按照工程進(jìn)度進(jìn)行分解、落實到具體責(zé)任人，尤其是對質(zhì)量成本和工期成本不夠重視；加上項目完工后，沒有開展有效的成本分析、評價與考核等事后控制管理，導(dǎo)致考核往往流于形式。結(jié)果導(dǎo)致干好干壞一個樣，不能有效調(diào)動項目管理人員的積極性，不能為公司執(zhí)行嚴(yán)格的成本管理提供有效的獎懲輔助機(jī)制。

第五，部分出海建筑企業(yè)特別是設(shè)計企業(yè)管理費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠?。建筑設(shè)計企業(yè)普遍存在設(shè)計人員同時為多個項目服務(wù)、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)同時為多個項目共用的情況，對管理費(fèi)用特別是人工成本、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)使用費(fèi)等沒有采取有效的歸集方式分?jǐn)偟骄唧w項目，依然采取“吃大鍋飯”模式，無法提供分項目的具體成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，不能有效調(diào)動設(shè)計人員的積極性。

第六，部分出海建筑企業(yè)集團(tuán)管理鏈條冗長，間接費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠?。一些出海建筑企業(yè)實行三級甚至四級管理，根據(jù)工程管理需要下設(shè)區(qū)域總部，區(qū)域總部管理國別公司，國別公司設(shè)立項目部。管理層次多，橫向協(xié)調(diào)效率差，縱向管理信息不對稱，沒有一套科學(xué)系統(tǒng)的間接費(fèi)用分?jǐn)倷C(jī)制，造成一定程度的成本扭曲。加上跨國公司一般與母公司間關(guān)聯(lián)交易較多，進(jìn)而帶來大量的轉(zhuǎn)讓定價問題，由于不同國別的稅制和稅率不同，為追求利益最大化，跨國公司一般較難按照《OECD轉(zhuǎn)讓定價指南》以公平交易原則進(jìn)行成本分?jǐn)?，進(jìn)一步加劇了項目成本失真。

以上問題的存在，不僅影響中國建筑企業(yè)在海外市場項目投標(biāo)的報價，同時也影響在建項目的盈利能力，進(jìn)而削弱其在海外市場的持續(xù)競爭力。馬來西亞拉曼大學(xué)教授Yap和Cheah（2019）在針對中國建筑企業(yè)在馬來西亞建筑市場競爭力的實證研究中指出，有效的成本管理的缺乏可能會降低中國建筑企業(yè)所提供服務(wù)的吸引力，因為消費(fèi)者往往不接受成本的波動；成本管理的局限性對中國建筑企業(yè)的可交付成果產(chǎn)生負(fù)面影響，因為企業(yè)可能傾向于選擇增加成本來保證按期完工，或選擇保留其錯誤的成本核算來確保工期，進(jìn)而降低了可交付成果的質(zhì)量。

二、出海建筑企業(yè)成本管控效率提升路徑

針對在成本管控方面的問題，筆者認(rèn)為，出海建筑企業(yè)在加強(qiáng)項目前期科學(xué)規(guī)劃和施工組織的同時，還應(yīng)當(dāng)對成本管控方法做出改變，以有效提升管控效率。筆者認(rèn)為，改變應(yīng)通過非對抗性的方法進(jìn)行，有效的成本管理一方面應(yīng)同時關(guān)注設(shè)計深度和整個施工過程；另一方面應(yīng)加強(qiáng)施工活動中的管理和協(xié)調(diào)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理在施工過程中的商業(yè)應(yīng)用；此外，改變提升還應(yīng)改善風(fēng)險分配，通過全過程的考核，解決關(guān)鍵銜接管理的缺失。為此，筆者建議采用目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法作為成本管控改進(jìn)點(diǎn)，以優(yōu)化資源配置，提升成本管控效率。具體闡述如下：

（一）目標(biāo)成本法在中國建筑企業(yè)中的應(yīng)用

目標(biāo)成本法可以理解為一種側(cè)重于供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的廣泛戰(zhàn)略管理實踐，允許公司以有效和盈利的方式交付產(chǎn)品。在實踐中，目標(biāo)成本法旨在通過在產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)和原型階段研究各種可能的降低成本的方案，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品可靠性和滿足消費(fèi)者要求的同時，降低產(chǎn)品生命周期的成本。

對于建筑企業(yè)，目標(biāo)成本法前移了項目成本管理的起點(diǎn)，從施工現(xiàn)場成本管理前移到項目前期的投標(biāo)報價、工藝設(shè)計，通過詳盡的前期市場和機(jī)械、材料等調(diào)研，根據(jù)客戶認(rèn)可的價值和同業(yè)競爭者的應(yīng)對，估算項目收入，減去目標(biāo)利潤，獲得目標(biāo)成本。從本質(zhì)上講，目標(biāo)成本法涉及建筑企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的市場價格和客戶的功能需求實施逆向工程；通過逆向工作，建筑企業(yè)的目標(biāo)是生產(chǎn)能夠滿足所需質(zhì)量和功能的產(chǎn)品，同時以目標(biāo)定價獲得合理利潤。目標(biāo)成本法在建筑企業(yè)的應(yīng)用是一個持續(xù)的過程，始于投標(biāo)，精于過程，終于考核，可以有效解決建筑企業(yè)在成本管控方面的問題。

首先，由于目標(biāo)成本法對成本變動具有強(qiáng)烈的厭惡性，其在建筑企業(yè)的應(yīng)用能夠有效促使其正視項目前期的可研工作、進(jìn)行科學(xué)地預(yù)算編制和施工組織。

其次，目標(biāo)成本法的實施有助于建筑企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理。巴西坎皮納斯大學(xué)Melo等（2014）在對英國政府系統(tǒng)和私人領(lǐng)域的建筑項目研究表明，在目標(biāo)成本核算中，供應(yīng)鏈創(chuàng)新涉及的協(xié)同方式一般通過賬簿公開化策略來予以促進(jìn)，這使得主要當(dāng)事方能夠獲取實際成本與功能數(shù)據(jù)等信息。這允許建筑企業(yè)和業(yè)主圍繞可能發(fā)生的變更及成本影響進(jìn)行合理的辯論，而不是使他們沉湎于可能危及項目交付品質(zhì)量的單方面成本削減行為。此外，這些合理的辯論不僅能夠證實價格波動的合理性，而且有助于向業(yè)主適度保證價格變動的必要性。

再次，通過實時緊盯已發(fā)生成本信息、收集成本變更信息，及時與目標(biāo)成本相比較，目標(biāo)成本法能夠有效促使建筑企業(yè)加強(qiáng)項目的全過程管理，及時收集成本變化信息、采取措施降低目標(biāo)成本差異。

此外，目標(biāo)成本法的實施促使建筑企業(yè)開展非流于形式的成本考核，不僅在項目完工時進(jìn)行，而且在項目實施過程中根據(jù)成本目標(biāo)分解實時進(jìn)行。對項目成本的實時以及完工考核，加上對成本管理體系及其運(yùn)營質(zhì)量的考核，可以為建筑公司執(zhí)行嚴(yán)格成本管理提供有效的獎懲輔助機(jī)制，提高項目管理人員的積極性。

目標(biāo)成本法在國際知名建筑公司已有諸多應(yīng)用。早在上世紀(jì)世界上規(guī)模最大的建設(shè)項目——英吉利海峽海底隧道項目中，法國知名建筑公司布伊格集團(tuán)（Bouygues）將目標(biāo)成本法作為其主要的成本管控方法，將目標(biāo)成本協(xié)議作為施工協(xié)議的一部分。通過研究特定隧道工程對整個項目可交付成果和成本的影響，布伊格集團(tuán)設(shè)法在該項目中交付優(yōu)秀的成果，同時將隧道工程的成本降至最低（Chang 和Ive，2007）。

美國伯克利大學(xué)加州分校精益建筑研究中心（Lean Construction Institute）主任Ballard（2012）對美國12個建設(shè)項目進(jìn)行了協(xié)同研究，其研究表明，目標(biāo)成本法在建筑項目中的系統(tǒng)應(yīng)用使項目績效得到顯著提高——項目的最終成本平均比市場成本低15%。

出海建筑企業(yè)應(yīng)將目標(biāo)成本法視為一種高度結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用方法，它適應(yīng)于企業(yè)針對價格動態(tài)、供應(yīng)鏈關(guān)系、產(chǎn)品復(fù)雜性和產(chǎn)品生命周期分析等行業(yè)動向制定具體戰(zhàn)略定位。目標(biāo)成本法的實施促使我國建筑企業(yè)執(zhí)行一系列戰(zhàn)略變更，不僅在跨職能與組織層面上，而且應(yīng)圍繞供應(yīng)鏈各參與方之間的關(guān)系進(jìn)行。

（二）作業(yè)成本法在中國建筑企業(yè)中的應(yīng)用

出海建筑企業(yè)也可以采用作業(yè)成本法。作業(yè)成本法基于對建筑項目中所涉及的作業(yè)評定，并根據(jù)具體的資源消耗將相關(guān)成本分配到具體作業(yè)，進(jìn)而歸集到具體項目。與傳統(tǒng)的成本核算方法相比，作業(yè)成本法將更大比例的間接成本納入直接成本之中。

作業(yè)成本法的應(yīng)用有助于確定各種因果關(guān)系，以客觀的方式實施成本分配。在確定了整個作業(yè)項目的成本后，將根據(jù)作業(yè)中涉及的產(chǎn)品使用程度，將每項作業(yè)成本合理歸入對應(yīng)的項目中。通過這種方法，作業(yè)成本法一般可用于確定間接成本較高的領(lǐng)域，并引導(dǎo)管理層有意識地尋求降低成本的方法，或為成本較高的產(chǎn)品分配更合理的價格。作業(yè)成本法的實施還有助于建筑企業(yè)更好地評估不同施工階段中涉及的各項成本。

在中國建筑企業(yè)的海外拓展中，作業(yè)成本法的應(yīng)用顯得非常重要。中國建筑企業(yè)所采取的傳統(tǒng)成本核算方法在海外業(yè)務(wù)拓展中存在一定的局限性，傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)一般只記錄支出，而未追溯作業(yè)及過程成本，容易導(dǎo)致成本扭曲、無關(guān)成本增加等問題。在海外，由于大量專業(yè)承包商的參與以及建筑企業(yè)普遍對海外屬地化的推動，建筑項目通常比國內(nèi)分得更細(xì)。在這種環(huán)境下，總承包商的間接成本可能高于直接成本。除了成本量的增加，涉及間接成本的作業(yè)項對于包括分包商和業(yè)主在內(nèi)的供應(yīng)鏈中各利益相關(guān)方之間關(guān)系的協(xié)調(diào)更為重要。

采用作業(yè)成本法可以有效抑制成本扭曲。傳統(tǒng)成本核算中的成本扭曲是由于傳統(tǒng)成本法傾向于將所有間接成本合并到單一的成本庫，并通過一些共用的資源，如直接勞動力，將成本分配到不同的產(chǎn)品中引起的。而作業(yè)成本法將不同的項目活動采用不同的成本動因進(jìn)行分配，可以有效防范成本扭曲，加上企業(yè)進(jìn)程視圖的應(yīng)用，可以進(jìn)一步識別并及時消除非增值作業(yè)。

此外，作業(yè)成本法的應(yīng)用可以有效解決建筑設(shè)計企業(yè)管理費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠淼膯栴}。通過將具體資源的消耗（人工時、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷）歸集到不同的作業(yè)庫（人工時庫、資源消耗庫），再將作業(yè)庫中的成本按科學(xué)的預(yù)設(shè)比例歸集到不同項目，項目的具體成本得以準(zhǔn)確計算，可以有效引導(dǎo)項目經(jīng)理降低所管項目對具體資源的消耗，實現(xiàn)降本增效的目的。同時，作業(yè)成本法的應(yīng)用還可以有效解決跨國建筑集團(tuán)管理鏈條冗長、間接費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠淼膯栴}。

作業(yè)成本法在國外知名建筑公司中早有運(yùn)用，德國最大的建筑公司豪赫蒂夫（Hochtief）開發(fā)了一個綜合的管理信息系統(tǒng)，被稱為亞里士多德系統(tǒng)，該系統(tǒng)高效地支撐管理該公司的各個建筑工地，以及有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的經(jīng)營單位。使用該系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是項目控制的準(zhǔn)確性大大提升，該系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)Renus可以將不同費(fèi)用系統(tǒng)地分配至具體項目；Renus還包括一個成本控制預(yù)警系統(tǒng)，實時顯示每個項目的目標(biāo)成本、實際成本以及掙值情況(Bode, K.,2003)。

作業(yè)成本法的應(yīng)用可以提升理性、效率和終極盈利能力，它在定價決策和利潤表現(xiàn)方面有核心的價值提升作用。對于建筑企業(yè)，作業(yè)成本法通過提供詳細(xì)的作業(yè)成本數(shù)據(jù)，為項目中每個作業(yè)項提供精準(zhǔn)的成本估計服務(wù)，使建筑企業(yè)能夠采取不同的分配設(shè)置及策略，在施工過程中實現(xiàn)資源的更高效配置。

結(jié)論

考慮到國內(nèi)激烈的市場競爭，“一帶一路”倡議及“雙循環(huán)”戰(zhàn)略特別呼吁中國建筑企業(yè)尋求發(fā)展海外業(yè)務(wù)，以充分利用擴(kuò)大的市場需求。但在海外發(fā)展中，出海建筑企業(yè)必須要解決增收不增效的關(guān)鍵問題，在成本管控方面發(fā)力，以優(yōu)化資源配置，推動成本效率變革。

因此，本文建議出海建筑企業(yè)在加強(qiáng)項目前期可研、科學(xué)編制預(yù)算和組織施工的同時，使用目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法提高成本管控效率。目標(biāo)成本法促使出海建筑企業(yè)統(tǒng)籌利用上下游供應(yīng)鏈管理功能，進(jìn)行項目的全過程管控、完善全流程成本考核體系，從而在不影響可交付成果質(zhì)量的情況下實現(xiàn)降本增效；同時，目標(biāo)成本法的實施也可以有效促使出海建筑企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算編制和施工組織。另一方面，作業(yè)成本法通過科學(xué)、系統(tǒng)地將各項成本進(jìn)行合理分?jǐn)?，可以有效防范項目成本扭曲、消除非增值作業(yè)，推動出海建筑企業(yè)實現(xiàn)資源高效配置、扎實推動提質(zhì)增效。