制造企業(yè)物資采購(gòu)管理效率提升策略研究

文/季思妍（大慶石油化工機(jī)械廠有限公司）

在制造企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，生產(chǎn)的主要目的即為銷(xiāo)售，而采購(gòu)的主要目的則是為了生產(chǎn)?；谖锪饕暯沁M(jìn)行分析，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建合理的采購(gòu)流程，才能保障企業(yè)正常生產(chǎn)、銷(xiāo)售活動(dòng)。因此，采購(gòu)管理在制造企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮著極其重要的作用。企業(yè)需對(duì)采購(gòu)工作實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的管理與控制，落實(shí)采購(gòu)成本管控，切實(shí)提升制造企業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，保障企業(yè)良好發(fā)展。

一、制造企業(yè)物資采購(gòu)方式分析

（一）公開(kāi)招標(biāo)

公開(kāi)招標(biāo)主要包含公開(kāi)招標(biāo)和電子招標(biāo)兩種類(lèi)型。公開(kāi)招標(biāo)先由制造企業(yè)采購(gòu)部經(jīng)辦人，將投標(biāo)邀請(qǐng)函向多家符合要求的供應(yīng)商投遞，在投標(biāo)邀請(qǐng)函上應(yīng)當(dāng)明確投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)間要求、投標(biāo)的業(yè)務(wù)范圍、具體報(bào)價(jià)要求等。供應(yīng)商將密封的投標(biāo)書(shū)，在最后時(shí)間期限前，送至指定競(jìng)標(biāo)地點(diǎn)，在競(jìng)標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)由制造企業(yè)采購(gòu)總監(jiān)、采購(gòu)員、財(cái)務(wù)部代表及企業(yè)法務(wù)部成員組成的招標(biāo)委員會(huì)與投標(biāo)供應(yīng)商同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)標(biāo)，最后經(jīng)過(guò)制造企業(yè)招標(biāo)委員會(huì)全體成員共同商議，對(duì)標(biāo)書(shū)進(jìn)行分析，綜合比較之下選擇價(jià)格低廉、質(zhì)量良好、服務(wù)優(yōu)良、交貨期限快的供應(yīng)商進(jìn)行合作。電子招標(biāo)顧名思義則為網(wǎng)上電子競(jìng)拍，價(jià)格最低者供應(yīng)商為中標(biāo)者。

（二）排他性談判

由制造企業(yè)需求部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、法務(wù)部門(mén)及財(cái)務(wù)管理部門(mén)人員，共同組成采購(gòu)談判小組，采購(gòu)小組在企業(yè)的管控制度之下，首先基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況及需求做好談判文件，談判小組內(nèi)每位成員都需明確與供應(yīng)商談判的目的及內(nèi)容，事先從符合需求的備選供應(yīng)商中，挑選至少三家供應(yīng)商參與談判。談判小組與供應(yīng)商分別進(jìn)行一對(duì)一談判后，向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)物資詢(xún)價(jià)表，并要求供應(yīng)商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上交真實(shí)準(zhǔn)確的詢(xún)價(jià)表，經(jīng)過(guò)談判小組充分分析考量后，選擇一家質(zhì)量穩(wěn)定、服務(wù)大致相等、價(jià)格最低且符合制造企業(yè)需求的供應(yīng)商進(jìn)行合作，該供應(yīng)商即為最后中標(biāo)者。

（三）單一來(lái)源采購(gòu)

在保障采購(gòu)商品及服務(wù)質(zhì)量的前提之下，制造企業(yè)采購(gòu)部門(mén)、需求部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)及監(jiān)督管理部門(mén)，與指定供應(yīng)商經(jīng)過(guò)價(jià)格談判后，形成準(zhǔn)確的采購(gòu)詢(xún)價(jià)單，將其報(bào)送至分管采購(gòu)的管理層人員進(jìn)行審批，審批通過(guò)后，采購(gòu)部門(mén)與供應(yīng)商簽訂相應(yīng)的采購(gòu)合同，供應(yīng)商則按照合同規(guī)定組織供貨，此類(lèi)采購(gòu)方式供應(yīng)商只有一家，例如水、電、氣等唯一供應(yīng)商的物資[1]。

二、影響制造企業(yè)物資采購(gòu)效率的因素

（一）采購(gòu)管理理念方面

當(dāng)前部分制造企業(yè)在進(jìn)行物資采購(gòu)時(shí)，除了管理制度等方面存在問(wèn)題，采購(gòu)人員在管理理念方面也存在不足之處，缺乏正確的物資采購(gòu)管理認(rèn)知，綜合素質(zhì)難以滿(mǎn)足當(dāng)前物資采購(gòu)管理工作落實(shí)需求。這是因?yàn)橹圃炱髽I(yè)并未針對(duì)物資采購(gòu)管理開(kāi)展教育培訓(xùn)活動(dòng)，助力采購(gòu)人員提升自身專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核并未將物資采購(gòu)管理納入考核范疇之中，導(dǎo)致員工在實(shí)際的工作落實(shí)過(guò)程中缺乏應(yīng)有的重視意識(shí)。此外，物資采購(gòu)管理在我國(guó)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，對(duì)于物資采購(gòu)方面的成本控制及采購(gòu)質(zhì)量把控意識(shí)依舊處于發(fā)展階段，因此有較多問(wèn)題需進(jìn)一步實(shí)踐探究。企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中缺乏大局觀，采購(gòu)部門(mén)并未基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度，看待采購(gòu)工作，易在采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)資金浪費(fèi)現(xiàn)象。

（二）采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置方面

部分制造企業(yè)在物資采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置合理性不足，導(dǎo)致采購(gòu)效率受到影響。以A 企業(yè)為例，該企業(yè)物資采購(gòu)部門(mén)根據(jù)采購(gòu)職責(zé)分為以下兩個(gè)板塊，分別是采購(gòu)部與制造部采購(gòu)科，兩部門(mén)工作人員間權(quán)責(zé)劃分不清晰，職責(zé)存在一定程度的重復(fù)。A企業(yè)采購(gòu)部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)制造部主要原材料供應(yīng)商選擇，所指定的采購(gòu)戰(zhàn)略，與A 企業(yè)三個(gè)制造部生產(chǎn)管理、投資需求及財(cái)務(wù)管理關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，采購(gòu)戰(zhàn)略的制定也并未嚴(yán)格遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)指引，導(dǎo)致戰(zhàn)略地位不高。制造部采購(gòu)科則負(fù)責(zé)采購(gòu)其余部分原材料、輔助生產(chǎn)物料等，屬于典型按需采購(gòu)模式，在實(shí)際的采購(gòu)活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程中，缺乏采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致采購(gòu)工作受到影響，存在采購(gòu)數(shù)量不足、采購(gòu)物資質(zhì)量難以滿(mǎn)足企業(yè)需求等問(wèn)題，影響制造企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃[2]。

（三）采購(gòu)業(yè)務(wù)流程方面

制造企業(yè)在開(kāi)展物資采購(gòu)時(shí)，首先需對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行事前規(guī)劃，同時(shí)還需對(duì)采購(gòu)內(nèi)容及結(jié)果進(jìn)行全面把控，確保采購(gòu)活動(dòng)的順利進(jìn)行。但在此過(guò)程中，部分企業(yè)缺乏完善的管理措施，同時(shí)因企業(yè)自身管理制度存在缺陷，導(dǎo)致員工工作規(guī)范性不足，存在任意采購(gòu)狀況，導(dǎo)致所采購(gòu)的物資難以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求。同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)部分員工利用自身職權(quán)獲取個(gè)人利益，嚴(yán)重?fù)p害制造企業(yè)權(quán)益，阻礙企業(yè)的發(fā)展。部分制造企業(yè)在采購(gòu)管理過(guò)程中，依舊沿用傳統(tǒng)模式，導(dǎo)致采購(gòu)管理業(yè)務(wù)被分割成若干個(gè)相互制約的業(yè)務(wù)板塊，各板塊面臨不同的考核要求，在具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，各板塊均以自身利益最大化為目標(biāo)，無(wú)法兼顧企業(yè)整體采購(gòu)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作總成本要求最低這一目標(biāo)。

（四）供應(yīng)商管理方面

部分制造企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，在采購(gòu)管理工作落實(shí)過(guò)程中，對(duì)于供應(yīng)商管理重視程度不足，前期供應(yīng)商考察工作落實(shí)不到位，難以有效評(píng)估供應(yīng)商信譽(yù)度及服務(wù)質(zhì)量。部分制造企業(yè)目前雖投入大量精力、人力及財(cái)力進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)于供應(yīng)商的管理，但受長(zhǎng)期以來(lái)的認(rèn)知差距影響，供應(yīng)商管理工作落實(shí)過(guò)程依舊存在較多的不規(guī)范支出，導(dǎo)致潛在的供需矛盾被進(jìn)一步激化[3]。

三、制造企業(yè)提高物資采購(gòu)效率的策略

（一）明確采購(gòu)管理的需求

制造企業(yè)物資采購(gòu)管理需求可以概括為以下幾點(diǎn)：1．降低庫(kù)存；2．保障物料穩(wěn)定供應(yīng)；3．降本提效。采購(gòu)效率是評(píng)價(jià)采購(gòu)管理最基本的標(biāo)準(zhǔn)，倘若制造企業(yè)采購(gòu)工作規(guī)范性不足，則不具備應(yīng)有的價(jià)值與意義，企業(yè)內(nèi)部需求部門(mén)與供應(yīng)商也不會(huì)認(rèn)可。因此制造企業(yè)在落實(shí)采購(gòu)管理過(guò)程中，需提升對(duì)于采購(gòu)效率的重視程度，有效解決采購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)流程的優(yōu)化改善，確保物資能夠按期到貨。

（二）確定采購(gòu)管理目標(biāo)

制造企業(yè)采購(gòu)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含以下幾方面：

（1）明確企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略。制造企業(yè)在開(kāi)展采購(gòu)管理工作時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)基于制造企業(yè)當(dāng)前發(fā)展需求以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指引，制定采購(gòu)資源戰(zhàn)略、采購(gòu)控制戰(zhàn)略以及供應(yīng)商戰(zhàn)略。尤其應(yīng)當(dāng)改變采購(gòu)控制戰(zhàn)略，將傳統(tǒng)模式下的庫(kù)存采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?gòu)，進(jìn)一步減少企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存存貨的品種及數(shù)量。企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)基于原有庫(kù)存采購(gòu)戰(zhàn)略，逐漸轉(zhuǎn)化為訂單采購(gòu)戰(zhàn)略。訂單采購(gòu)戰(zhàn)略充分融合了JIT 生產(chǎn)模式，能夠有效提升物資流轉(zhuǎn)及采購(gòu)響應(yīng)速度，進(jìn)一步加快企業(yè)庫(kù)存物資周轉(zhuǎn)效率。

（2）在企業(yè)內(nèi)部制定規(guī)范的物料采購(gòu)計(jì)劃業(yè)務(wù)流程，一方面能夠有效規(guī)避物資大量積壓給制造企業(yè)帶來(lái)的資金壓力，減少存貨風(fēng)險(xiǎn)，另一方面能夠通過(guò)原材料需求分析，充分滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)需求。

（3）降低采購(gòu)成本。追求采購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益最大化貫穿于制造企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)全流程，通過(guò)不斷降低采購(gòu)成本，爭(zhēng)取以最少成本獲取最大經(jīng)濟(jì)效益，在此過(guò)程中可以通過(guò)以下途徑實(shí)現(xiàn)：進(jìn)一步拓寬渠道大力引進(jìn)新供應(yīng)商，盡可能消除獨(dú)家采購(gòu)供應(yīng)商；引進(jìn)競(jìng)價(jià)采購(gòu)模式，強(qiáng)化供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；引進(jìn)成本分析專(zhuān)業(yè)采購(gòu)定價(jià)法，確保采購(gòu)活動(dòng)充分滿(mǎn)足制造企業(yè)當(dāng)前需求[4]。

（三）樹(shù)立采購(gòu)成本最優(yōu)理念

1．采購(gòu)業(yè)務(wù)全過(guò)程成本控制理念

實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理工作質(zhì)量的優(yōu)化，需采購(gòu)部門(mén)通常兼顧供應(yīng)鏈全流程成本最低理念，并非單一的材料采購(gòu)價(jià)格及服務(wù)成本。單一物資購(gòu)買(mǎi)價(jià)格降低，雖能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)該物資采購(gòu)成本的有效降低，但倘若該批物資不合格品比率過(guò)高，也會(huì)導(dǎo)致人工成本增加，產(chǎn)品返修成本甚至退貨物流成本也會(huì)隨之增加，這些都屬于企業(yè)的隱性成本。隱性成本過(guò)高就會(huì)影響企業(yè)正常利潤(rùn)，嚴(yán)重情況下甚至危機(jī)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)危機(jī)。因此，采購(gòu)人員需將采購(gòu)業(yè)務(wù)全流程成本概念作為自身工作指導(dǎo)原則。

2．供應(yīng)鏈成本管理理念

當(dāng)前行業(yè)環(huán)境下，供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)已成為常態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)模式，各個(gè)企業(yè)都希望通過(guò)全面供應(yīng)鏈低成本的落實(shí)，幫助自身實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略，獲得未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。對(duì)制造企業(yè)而言，在激勵(lì)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的關(guān)鍵在于質(zhì)量高、價(jià)格低的產(chǎn)品，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初由于材料已選定，單一規(guī)格材料使用定額也被設(shè)定，因此企業(yè)只能采用供應(yīng)鏈體系，購(gòu)買(mǎi)低價(jià)的原材料，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體成本降低目的。反之，倘若市場(chǎng)上某類(lèi)原材料短期內(nèi)采購(gòu)價(jià)格無(wú)法降低，采購(gòu)部門(mén)可積極聯(lián)合設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門(mén)，選定質(zhì)量?jī)?yōu)秀價(jià)格低廉的代替材料，以此獲得整個(gè)產(chǎn)品低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保障全面供應(yīng)鏈低成本管理，從源頭上有效控制成本。

（四）完善采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)

制造企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，需實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)的完善與優(yōu)化，通過(guò)合理的崗位劃分，規(guī)范員工工作流程，保障采購(gòu)管理質(zhì)量。以A 企業(yè)為例，面對(duì)A 企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理的狀況，企業(yè)首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)業(yè)務(wù)職能的分離，重組操作采購(gòu)及戰(zhàn)略采購(gòu)具體業(yè)務(wù)，具體的執(zhí)行措施即為將采購(gòu)部與制造部操作采購(gòu)科中戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)與操作采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行互相分離，根據(jù)分離后的崗位充分明確員工職權(quán)。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略采購(gòu)的員工，能夠制定更為合理有效的采購(gòu)策略，通過(guò)全面收集市場(chǎng)及企業(yè)供應(yīng)信息，推動(dòng)采購(gòu)戰(zhàn)略更好落實(shí)。與此相對(duì)應(yīng)的，負(fù)責(zé)操作采購(gòu)的員工，則負(fù)責(zé)企業(yè)實(shí)際需要的物資采購(gòu)、到貨進(jìn)度跟蹤、收貨入庫(kù)等業(yè)務(wù)，保障企業(yè)所需生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物資及時(shí)到貨，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)資源合理配置，促進(jìn)采購(gòu)效率的全面提升。

（五）優(yōu)化采購(gòu)業(yè)務(wù)流程

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，結(jié)合自身需求盡可能減少較大變動(dòng)，影響企業(yè)政策經(jīng)營(yíng)。在實(shí)現(xiàn)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時(shí)，需嚴(yán)格遵循流程管理原則、管理制衡原則和協(xié)作高效原則。

首先，由操作采購(gòu)部負(fù)責(zé)收集并匯總企業(yè)自身各項(xiàng)采購(gòu)信息，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商內(nèi)部開(kāi)展詢(xún)價(jià)工作，倘若企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部供應(yīng)商不具備生產(chǎn)能力，則需引進(jìn)新的供應(yīng)商，需將此事上報(bào)至戰(zhàn)略采購(gòu)部門(mén)，對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行全面考察及認(rèn)知，戰(zhàn)略采購(gòu)部根據(jù)企業(yè)制度完成新供應(yīng)商認(rèn)證與引進(jìn)工作，操作采購(gòu)部即可與新供應(yīng)商合作，簽訂采購(gòu)合同，并推進(jìn)后續(xù)的采購(gòu)工作。其次，倘若企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)商具備供貨條件，操作采購(gòu)部則需進(jìn)行詢(xún)價(jià)及報(bào)價(jià)共享，尤其面對(duì)多家供應(yīng)商都參與報(bào)價(jià)時(shí)，還需根據(jù)供應(yīng)商實(shí)際供貨能力、產(chǎn)品質(zhì)量等綜合評(píng)估條件進(jìn)行評(píng)審，最終確定合作供應(yīng)商。原則上，供應(yīng)商選擇方面優(yōu)先選擇材料交付進(jìn)度快、價(jià)格低廉、質(zhì)量?jī)?yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作。在實(shí)際的運(yùn)作過(guò)程中，為了進(jìn)一步提升企業(yè)內(nèi)部資源配置的合理性，強(qiáng)化供應(yīng)商管理，需同時(shí)選擇兩家及以上供應(yīng)商來(lái)保障供貨進(jìn)度，即需根據(jù)自身需求，為供應(yīng)商分配不同份額供貨量，推動(dòng)供應(yīng)商之間形成良性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。再次，對(duì)于制造企業(yè)臨時(shí)采購(gòu)計(jì)劃，可直接與選定供應(yīng)商簽訂相應(yīng)采購(gòu)合同。對(duì)于制造企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期需采購(gòu)的物資，可按照季度或年度與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同，在合同中明確規(guī)定雙方義務(wù)及責(zé)任。操作采購(gòu)部可根據(jù)季度或年度采購(gòu)合同，按照企業(yè)月度實(shí)際審查計(jì)劃，制定當(dāng)期月底采購(gòu)計(jì)劃，滾動(dòng)下達(dá)當(dāng)期月度采購(gòu)訂單。最后，供應(yīng)商按照合同約定正常交付供貨后，操作采購(gòu)部員工應(yīng)當(dāng)組織貨物接收、檢驗(yàn)、入庫(kù)等工作，與供應(yīng)商對(duì)賬，確認(rèn)登記及后續(xù)貨款結(jié)算等工作。

（六）加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理

1．強(qiáng)化供應(yīng)商管理制度，重塑評(píng)估體系

制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于自身發(fā)展戰(zhàn)略指引，進(jìn)一步強(qiáng)化供應(yīng)商管理制度，確保各項(xiàng)工作流程的規(guī)范性。對(duì)供應(yīng)商評(píng)估體系進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，便于雙方開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，理順雙方業(yè)務(wù)流程，及時(shí)發(fā)掘雙方業(yè)務(wù)活動(dòng)中存在的問(wèn)題并制定完善的改進(jìn)措施。強(qiáng)化供應(yīng)商評(píng)估體系的基礎(chǔ)在于建立開(kāi)放的企業(yè)與供應(yīng)商溝通渠道，幫助供應(yīng)商明確自身不足，切實(shí)提升自身服務(wù)質(zhì)量。

2．強(qiáng)化合格供應(yīng)商準(zhǔn)入認(rèn)證管理

獲得制造企業(yè)采購(gòu)訂單的前提之一，便是進(jìn)入企業(yè)供應(yīng)鏈體系之中，成為準(zhǔn)入認(rèn)知合格供應(yīng)商[5]。進(jìn)一步強(qiáng)化合格供應(yīng)商準(zhǔn)入認(rèn)證管理的主要目的，是保障供應(yīng)鏈內(nèi)部合格供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)滿(mǎn)足制造企業(yè)管控要求，控制供應(yīng)商數(shù)量，強(qiáng)化對(duì)于合格供應(yīng)商的審核管控。一旦被制造企業(yè)認(rèn)定為合格供應(yīng)商，企業(yè)采購(gòu)人員可直接從合格供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需材料。

3．強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理

制造企業(yè)強(qiáng)化供應(yīng)商管理關(guān)系管理，可依據(jù)雙方在物資采購(gòu)及供應(yīng)過(guò)程中所占據(jù)市場(chǎng)地位，明確二者間的合作層次，以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步完善企業(yè)與供應(yīng)商合作與發(fā)展策略?；诠?yīng)鏈環(huán)境對(duì)供應(yīng)商價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)估，對(duì)于供應(yīng)商與企業(yè)而言，為形成長(zhǎng)期且密切的合作，供需雙方的關(guān)系是相互依賴(lài)的，制造企業(yè)需站在壯大供應(yīng)鏈角度，幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)發(fā)展，共同獲得經(jīng)濟(jì)效益。

4．與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

建立在供需雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同合作基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略合作關(guān)系，是一種雙向互惠互利的長(zhǎng)期合作關(guān)系[6]。盡管供需雙方都為相互獨(dú)立的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)也不盡相同，但在長(zhǎng)期的共同合作之下開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，雙方共同分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)需求，占據(jù)更大市場(chǎng)份額，達(dá)到雙贏的效果。供需雙方通過(guò)相互提攜、彼此信任，逐漸成長(zhǎng)為戰(zhàn)略性合作關(guān)系，部分優(yōu)秀的供應(yīng)商也逐漸成長(zhǎng)為企業(yè)的核心供應(yīng)商，進(jìn)一步夯實(shí)了供需雙方合作基礎(chǔ)，最大限度實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。核心供應(yīng)商與制造企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，需充分實(shí)現(xiàn)以下幾方面內(nèi)容：1．充分實(shí)現(xiàn)信息資源共享，為供應(yīng)商與企業(yè)之間的交流溝通搭建良好渠道。2．建立有效措施激勵(lì)供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商緊跟制造企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)水平不斷提升。3．對(duì)供應(yīng)商績(jī)效進(jìn)行合理評(píng)估，真實(shí)反映現(xiàn)階段供應(yīng)商工作質(zhì)量，幫助其充分掌握自身存在的不足。

四、結(jié)語(yǔ)

新時(shí)代背景下，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化自身物資采購(gòu)管理重視程度，全面提升采購(gòu)管理人員工作質(zhì)量，保障物資采購(gòu)工作順利推進(jìn)，充分滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求。同時(shí)，制造企業(yè)也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)自身管理模式的優(yōu)化改進(jìn)，緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，切實(shí)提升物資采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。