□ 王 喆 肖 穎

廊坊中油管道集體資產(chǎn)管理有限公司和寶石花人力資源公司共同出資成立了中油寶石花（江蘇）工程有限公司，以下簡(jiǎn)稱“中寶工程”。中國石油集團(tuán)公司要求，推動(dòng)混合所有制企業(yè)深度轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制。支持混合所有制企業(yè)全面建立靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度改革上率先取得突破，根據(jù)法律法規(guī)和公司章程實(shí)施更加市場(chǎng)化的差異化管控。針對(duì)混合所有制改革后經(jīng)營(yíng)機(jī)制中出現(xiàn)的矛盾和問題，筆者從健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度角度，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變；完善自主決策機(jī)制，提升公司運(yùn)營(yíng)效率；深化人力資源改革，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力等3個(gè)方面進(jìn)行剖析。

一、中寶工程混合所有制改革的動(dòng)因

中寶工程的前身防保處作為廠辦大集體企業(yè)，是由中國石油天然氣管道局第二工程公司（以下簡(jiǎn)稱二公司）批準(zhǔn)，由其工會(huì)出資興辦的，以安置職工子女就業(yè)為目的集體所有制企業(yè)。主要向主辦企業(yè)提供防腐工程和勞務(wù)派遣服務(wù)，由主辦企業(yè)委派人員領(lǐng)導(dǎo)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。防保處曾為二公司穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮了重要作用，但隨著國有企業(yè)深化改革的不斷推進(jìn)，國家工業(yè)企業(yè)法廢止被提上日程，防保處現(xiàn)有管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制越來越成為制約發(fā)展的桎梏。防保處具有集體所有制企業(yè)共同的特點(diǎn)：體制機(jī)制固化、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、對(duì)主辦企業(yè)依賴程度高、盈利能力薄弱等，主要包括以下3 個(gè)方面。

1. 企業(yè)自主性受限，盈利能力不強(qiáng)

（1）行政束縛導(dǎo)致自主性不強(qiáng)。防保處作為大集體企業(yè)，出資人為二公司工會(huì)，其所有者缺位現(xiàn)象十分嚴(yán)重。由于產(chǎn)權(quán)隸屬不明晰，防保處的經(jīng)營(yíng)管理基本依賴二公司的行政控制。二公司以往一直將防保處作為一個(gè)從事防腐保溫業(yè)務(wù)的基層隊(duì)伍來進(jìn)行管理，從未單獨(dú)考慮防保處自身的健康發(fā)展問題，使得防保處缺乏根本的經(jīng)營(yíng)自主性。

（2）社會(huì)責(zé)任影響經(jīng)濟(jì)屬性。因防保處作為傳統(tǒng)國有企業(yè)的一個(gè)基層站隊(duì)進(jìn)行管理，意味著其承襲而來的社會(huì)責(zé)任不可推卸，意味著企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)責(zé)任的矛盾仍未調(diào)和。社會(huì)責(zé)任超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)混改企業(yè)所要求的義務(wù)，使其經(jīng)濟(jì)屬性不斷擴(kuò)展為社會(huì)屬性，而承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任多數(shù)的情況下會(huì)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)屬性產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致企業(yè)不能以效益最大化作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2. 全要素生產(chǎn)率低，核心競(jìng)爭(zhēng)力不足

（1）行業(yè)要素配置效率和技術(shù)效率普遍不高。當(dāng)前，我國已經(jīng)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段，但整個(gè)能源設(shè)施施工領(lǐng)域的發(fā)展仍主要靠要素投入、規(guī)模擴(kuò)張，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，全要素生產(chǎn)率還不是效率源泉的主體。防保處面臨最大的問題就是無核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部資源缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）市場(chǎng)環(huán)境整體不優(yōu)。以往線路、儲(chǔ)罐安裝等主營(yíng)業(yè)務(wù)幾乎全部依賴于二次承包和分包，處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的中低端。這既有歷史因素導(dǎo)致的“路徑依賴”，也有從出資人企業(yè)承襲而來的“低端鎖定”，行業(yè)市場(chǎng)既定模式與定位難以打破。

3. 人才支撐力不足，人工成本居高不下

防保處員工隊(duì)伍主要由大集體工、子女工和近年來招錄的施工業(yè)務(wù)人員組成，人力資本良莠不齊，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，成本居高不下。

（1）人才質(zhì)量不高。主要體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)性矛盾突出，高層次人才匱乏，懂管理、懂技術(shù)、懂經(jīng)營(yíng)的復(fù)合型人才及具有綜合素質(zhì)的外向型人才缺乏?，F(xiàn)有人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)等不符合高質(zhì)量發(fā)展要求，本科及以上學(xué)歷員工、中級(jí)職稱員工、35 歲以下員工占比均不高于10%，高層次有活力人才比例嚴(yán)重偏低，整體素質(zhì)亟待提高。同時(shí)，作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，工學(xué)矛盾突出，員工缺乏深造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，知識(shí)更新速度慢，導(dǎo)致思想僵化，觀念陳舊，專業(yè)知識(shí)嚴(yán)重老化，難以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代內(nèi)涵式發(fā)展的需要。

（2）人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。主要體現(xiàn)在主辦企業(yè)人員、集體企業(yè)人員、勞務(wù)派遣人員等多種身份并存，再加上施工企業(yè)人員分布點(diǎn)多面廣的工作性質(zhì)，導(dǎo)致人力資源來源與分布像“一盤散沙”。雖然在薪酬待遇方面進(jìn)行了調(diào)整和規(guī)范，最大限度反映崗位價(jià)值，但根深蒂固的“身份”觀念仍存在于部分員工，存在“等、靠、要”的消極思想，權(quán)責(zé)意識(shí)不清晰，缺乏活力與凝聚力，管理與綜合協(xié)調(diào)難度大。

（3）人工成本居高不下。在依法用工、規(guī)范管理的大環(huán)境下，企業(yè)還要肩負(fù)起兼顧和諧穩(wěn)定的社會(huì)責(zé)任，運(yùn)營(yíng)成本長(zhǎng)期居高不下，其中人工成本不斷上升及社保稅費(fèi)負(fù)擔(dān)過重，進(jìn)一步攤薄了企業(yè)的利潤(rùn)空間。

二、中寶工程差異化經(jīng)營(yíng)機(jī)制主要做法

1. 以黨建為抓手的引領(lǐng)機(jī)制

中寶工程以改制為契機(jī)，立足高效履職，超前謀劃、快速響應(yīng)、堅(jiān)決推進(jìn)優(yōu)化調(diào)整工作，不斷探索黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最佳結(jié)合點(diǎn)，凝心聚力、求真務(wù)實(shí)，全面加強(qiáng)黨的建設(shè)。①思想建設(shè)務(wù)實(shí)進(jìn)取。明確了“以市場(chǎng)開發(fā)為中心、以協(xié)調(diào)在建項(xiàng)目為基礎(chǔ)、以整合社會(huì)資源為目標(biāo)”的職能定位，黨政同心開展各項(xiàng)重點(diǎn)工作，統(tǒng)一思想形成合力，深入學(xué)習(xí)貫徹黨的路線方針政策和精神實(shí)質(zhì)，把握政治方向，引導(dǎo)全體員工認(rèn)清形勢(shì)、牢記目標(biāo)、明確任務(wù)、增強(qiáng)責(zé)任。②組織建設(shè)高效有力。始終把握領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的政治方向，確保領(lǐng)導(dǎo)班子是一個(gè)制度健全的班子、思想政治合格的班子、作風(fēng)正派群眾信任的班子、與時(shí)俱進(jìn)開拓創(chuàng)新的班子。同時(shí)，努力推進(jìn)學(xué)習(xí)型、服務(wù)型、創(chuàng)新新黨組織建設(shè)，充分發(fā)揮徐州基地黨支部和在建項(xiàng)目黨小組的戰(zhàn)斗堡壘作用，以基層黨建實(shí)踐推動(dòng)高效發(fā)展。③作風(fēng)建設(shè)常抓不懈。始終將黨風(fēng)廉政建設(shè)工作與市場(chǎng)開發(fā)中心工作統(tǒng)籌推進(jìn)，引導(dǎo)全員“心不動(dòng)于微利之誘，目不炫于五色之惑”，營(yíng)造風(fēng)清氣正的良好環(huán)境。④隊(duì)伍建設(shè)和衷共濟(jì)。秉持用好現(xiàn)有人才、引進(jìn)亟需人才、培養(yǎng)創(chuàng)新人才的發(fā)展戰(zhàn)略，激發(fā)員工銳意進(jìn)取、勇于趕超的熱情，在組織生態(tài)體系之中積極促進(jìn)各類人才融入，以開放包容的姿態(tài)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。⑤文化建設(shè)創(chuàng)新有為。以執(zhí)行的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目作為“企業(yè)名片”宣傳載體，突出“普惠共濟(jì)”理念，利用品牌與資質(zhì)優(yōu)勢(shì)深度開發(fā)市場(chǎng)，突出體現(xiàn)黨建文化凝練的優(yōu)勢(shì)，注重深度、講究廣度，將品牌建設(shè)深入人心，突出品牌效應(yīng)。

2. 以企業(yè)章程為載體的決策機(jī)制

明確了“三重一大”事項(xiàng)決策辦法，凡重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作事項(xiàng)，必須堅(jiān)持依法決策、科學(xué)決策、集體決策、民主決策，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)層整體功能。尤其是公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃、年度預(yù)算和決算方案、利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損的方案、總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)班子的人員選定等重要事項(xiàng)權(quán)限明確。各層級(jí)的職責(zé)權(quán)限以公司法要求為框架，結(jié)合了雙方股東的要求，特別是中國石油集團(tuán)公司對(duì)參股企業(yè)管理的有關(guān)制度進(jìn)行規(guī)范；股東會(huì)和董事會(huì)的議事規(guī)則充分按照相互促進(jìn)、相互制衡的原則設(shè)立。為便于操作、提高效率，還將股東會(huì)和董事會(huì)的權(quán)限對(duì)下進(jìn)行了合理授權(quán)。

3. 以任期業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制

市場(chǎng)化高管的激勵(lì)約束機(jī)制是關(guān)乎改制成效、提升經(jīng)營(yíng)效益、實(shí)現(xiàn)高管與企業(yè)共同成長(zhǎng)的重中之重。中寶工程以國有企業(yè)改革政策中的經(jīng)理層任期制和契約化為基礎(chǔ)，制定管理層任期績(jī)效合同和年度績(jī)效合同，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行激勵(lì)和約束，以達(dá)到促進(jìn)和保障公司長(zhǎng)期、健康、穩(wěn)定發(fā)展的作用。

經(jīng)董事會(huì)研究，經(jīng)理層成員的任期期限為3 年，任期期滿后，重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協(xié)議；未能續(xù)聘的自然解聘。任期期間，有明確的崗位職責(zé)及工作分工，權(quán)責(zé)界面清晰。

（1）崗位說明書明確了經(jīng)理層成員的崗位職責(zé)和任職資格，市場(chǎng)開發(fā)和項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書明確了經(jīng)理層成員任期內(nèi)的主要業(yè)績(jī)指標(biāo)，緊緊把握“市場(chǎng)開發(fā)”和“項(xiàng)目管理”兩個(gè)影響公司高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵要素。

（2）制定權(quán)責(zé)清單的方式，規(guī)范股東、董事會(huì)與經(jīng)理層成員之間的權(quán)責(zé)關(guān)系、權(quán)責(zé)范圍。

（3）任期考核以定量考核為主、定性考核為輔?？己似谀聲?huì)依據(jù)財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)對(duì)經(jīng)理層成員指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，形成考核結(jié)果，經(jīng)雙方反饋確認(rèn)后在中寶工程內(nèi)部公開。

4. 以流動(dòng)提升為目標(biāo)的用人機(jī)制

改制后，中寶工程以適崗、適位、提升、激勵(lì)作為核心目標(biāo)開展了人事工作研究探索。通過分析改之前的人事工作情況，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際研究制定了以崗位體系設(shè)計(jì)與崗位設(shè)置、崗位序列任職資格要求、薪酬績(jī)效制度、勞動(dòng)紀(jì)律等一系列勞動(dòng)用工制度為核心的用工制度，明確了崗位工資等級(jí)檔序表，規(guī)范了崗位序列層級(jí)設(shè)置、合理化薪酬和績(jī)效方案，逐步建立一整套閉環(huán)式管理體系。

（1）吐故納新，完善招聘和退出機(jī)制。企業(yè)的人員只有流動(dòng)起來，才能像江河湖溪一樣煥發(fā)勃勃生機(jī)，使企業(yè)保持活力，增強(qiáng)創(chuàng)新能力。①注重潛能，關(guān)注擬招聘人員的核心價(jià)值觀。中寶工程極為看重新人學(xué)習(xí)主動(dòng)性、主人翁精神、積極求生和誠實(shí)正直，堅(jiān)持把好人力資源起點(diǎn)的質(zhì)量關(guān)，以促進(jìn)人力資源整體工作的事半功倍。②強(qiáng)化理念，樹立危機(jī)意識(shí)。把“能進(jìn)能出”理念落到實(shí)處，讓不適合企業(yè)的人員退出，為更多適崗適位和有潛力的員工提供的職業(yè)通道，將危機(jī)意識(shí)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。

（2）要素有用，優(yōu)化晉升與激勵(lì)方案。中寶工程本著科學(xué)的用才觀和緊迫的惜才觀，對(duì)人才工作統(tǒng)籌管理穩(wěn)慎摸索，逐步形成了人才評(píng)價(jià)、人才選拔、人才激勵(lì)的一整套使用機(jī)制。①客觀的人才評(píng)價(jià)。構(gòu)建以業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，由品德、知識(shí)、能力等要素構(gòu)成的各類人才評(píng)價(jià)體系，破除對(duì)人才求全責(zé)備的觀念，摒棄人才閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象，努力做到客觀看人、公正評(píng)人、準(zhǔn)確識(shí)人。②公正的人才選拔和使用。充分考慮員工對(duì)于自身發(fā)展的正當(dāng)訴求及自我實(shí)現(xiàn)需要，通過不斷完善崗位體系設(shè)計(jì)與崗位設(shè)置、崗位序列任職資格要求，讓“能上能下”成為常態(tài)、讓“人崗相適”成為現(xiàn)實(shí)。尤其是打破了國企原有的項(xiàng)目經(jīng)理的任命模式，改由具備項(xiàng)目經(jīng)理資格的人競(jìng)聘的方式，使得項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目前期能夠有效參與項(xiàng)目管理。③合理的薪酬激勵(lì)。通過第三方咨詢公司全面完成了公司薪酬績(jī)效體系和市場(chǎng)開發(fā)體系的研究與建立，以期激發(fā)人才干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，體現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)作用，使人才價(jià)值在拉開分配檔次中得到體現(xiàn)。④敢于并善于放權(quán)激勵(lì)。中寶工程總部對(duì)項(xiàng)目堅(jiān)持統(tǒng)籌不包辦、牽頭不包攬，給予項(xiàng)目經(jīng)理充分的權(quán)限，尤其是在項(xiàng)目績(jī)效考核上，通過下達(dá)項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)和成本指標(biāo)，對(duì)超額完成和節(jié)約額的50%再次獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目部。

5. 以規(guī)則清單為核心的監(jiān)督機(jī)制

有效的激勵(lì)和約束離不開有效的監(jiān)督。中寶工程將國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)為前提貫徹落實(shí)到國有股權(quán)參股的混改公司中，將傳統(tǒng)紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)與監(jiān)事會(huì)職能相結(jié)合，規(guī)范公司監(jiān)事會(huì)的議事方式和表決程序，促使監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事有效地履行監(jiān)督職責(zé)。監(jiān)督工作以監(jiān)督工作規(guī)則和監(jiān)督事項(xiàng)清單為核心，確定了高效務(wù)實(shí)的監(jiān)督工作規(guī)則，明確了正面清單和負(fù)面清單，既確立了監(jiān)督執(zhí)紀(jì)的高標(biāo)準(zhǔn)，又劃出了監(jiān)督執(zhí)紀(jì)的紀(jì)律底線。

三、中寶工程差異化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的成效

1. 持續(xù)推進(jìn)了市場(chǎng)開發(fā)

區(qū)域市場(chǎng)研究持續(xù)深入，策略更加清晰。中寶工程圍繞重點(diǎn)業(yè)主和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面，積極開展市場(chǎng)研究，將市場(chǎng)細(xì)分為核心市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)、突破市場(chǎng)三類，實(shí)施差異化市場(chǎng)開發(fā)策略。在此基礎(chǔ)上，聚焦關(guān)鍵客戶和重點(diǎn)業(yè)主，制定了“一對(duì)一”的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃，從其主營(yíng)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃中，謀求戰(zhàn)略合作、培育潛在市場(chǎng)，為中寶工程深度開發(fā)市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2. 有效改善了盈利狀況

中寶工程改制后重新煥發(fā)了活力，更加靈活的機(jī)制、主營(yíng)業(yè)務(wù)的拓寬以及勞動(dòng)生產(chǎn)力的提升，使得盈利狀況得到有效改善。①利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2021 年底“兩利”指標(biāo)較2020 年增幅均在97%左右。②公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率大幅提高，預(yù)計(jì)2021 年底全員勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)較2020 年增幅為114%。③經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，日趨完善的制度、流程與決策體系推進(jìn)了提質(zhì)增效，為先做大規(guī)模、再提升盈利水平留下了潛力與空間。④在控制資金風(fēng)險(xiǎn)的前提下（資產(chǎn)負(fù)債率控制在80%以內(nèi)），進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與效益的提升。

3. 人才培養(yǎng)成效初顯

改制后的中寶工程，人才“蓄水池”的成效初步顯現(xiàn)：①通過適崗、適位、提升、激勵(lì)的人才政策，員工逐步樹立了積極向上、自我提升的成才意識(shí)；②多數(shù)員工可以運(yùn)用已有知識(shí)，努力完成本職工作，成為“再現(xiàn)型”人才；③部分技術(shù)質(zhì)量安全人員努力學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)成本核算，力爭(zhēng)成為“全能型”人才；④部分員工思維能力強(qiáng)，善于綜合運(yùn)用和創(chuàng)造突破，極具成為“創(chuàng)造型”人才的潛質(zhì)；⑤少數(shù)員工對(duì)企業(yè)改制理解深刻，對(duì)未來發(fā)展變化有所預(yù)見，并具備一定的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，是企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)型”儲(chǔ)備人才。