多元化集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)思考

文/孫龍（奇瑞控股集團(tuán)有限公司）

2011年起，國(guó)資委正式發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》，在國(guó)家大力的支持作用下，全面預(yù)算管理的理論以及管理方法也被市場(chǎng)中的許多大中型企業(yè)廣泛應(yīng)用，成為了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置以及精細(xì)化內(nèi)部控制管理的基本輔助工具。

某多元化集團(tuán)公司根據(jù)該行業(yè)中市場(chǎng)主管單位要求，始終將全面預(yù)算管理工作作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的重點(diǎn)構(gòu)成部分，從集團(tuán)在市場(chǎng)中的發(fā)展實(shí)際狀況出發(fā)借鑒了國(guó)際中預(yù)算管理的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的需求，制定了與行業(yè)發(fā)展模式相適應(yīng)的預(yù)算管理制度。該集團(tuán)企業(yè)公司涉及的行業(yè)包含了金融行業(yè)、汽車行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、服務(wù)行業(yè)、汽車零部件行業(yè)等等，總投資金額高達(dá)上百億元。多元化集團(tuán)公司以及該公司所投資的下屬子公司，基本上能夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度以及法人治理結(jié)構(gòu)的要求，設(shè)立了公司內(nèi)部管理的組織構(gòu)架。

而集團(tuán)公司作為母公司，本身就擁有對(duì)子公司股權(quán)的控制權(quán)力。但是，由于許多集團(tuán)公司都面臨著業(yè)務(wù)輻射范圍較廣、子公司地域跨度較大等問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的管理面臨著巨大的困擾。因此，企業(yè)為了不斷增強(qiáng)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)邁進(jìn)，更應(yīng)該將全面預(yù)算管理工作落實(shí)到位，更好的突破業(yè)務(wù)多元化與子公司時(shí)間以及空間方面的限制，將全面預(yù)算管理落實(shí)到位。

一、多元化集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

首先，全面預(yù)算管理能夠完成集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)流以及海量數(shù)據(jù)信息的整合。企業(yè)全面預(yù)算管理工作可以通過(guò)預(yù)算管理的方式對(duì)企業(yè)下屬子公司各類型財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、業(yè)務(wù)考核以及控制，能夠幫助集團(tuán)公司有效地組織和協(xié)調(diào)子公司之間的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，從而完成集團(tuán)公司既定的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。可以說(shuō)，全面預(yù)算管理是一種真正意義上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全方位、全過(guò)程以及全員參與的預(yù)算管理模式。企業(yè)的預(yù)算管理主要分為運(yùn)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、決策預(yù)算這幾個(gè)部分。而這些預(yù)算目標(biāo)能夠有效地反映出企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的財(cái)務(wù)支出狀況以及費(fèi)用構(gòu)成情況，通過(guò)定量的目標(biāo)，概括性地反映出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)預(yù)算以及資本收入的預(yù)后使用狀況，同時(shí)，還能夠詳細(xì)地體現(xiàn)出企業(yè)的投資規(guī)模以及投資收益等資金分配和應(yīng)用的方式。通過(guò)全面預(yù)算管理能夠跟進(jìn)各自公司的業(yè)務(wù)流程，及時(shí)對(duì)子公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的相關(guān)信息進(jìn)行剖析，從微觀的角度上完成對(duì)子公司業(yè)務(wù)流以及海量數(shù)據(jù)信息的整合。除此之外，全面預(yù)算管理還能夠幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置。在企業(yè)的資金配置方面，資金的支出以及收入方面的預(yù)算都是企業(yè)全面預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。多元化集團(tuán)企業(yè)通過(guò)全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益，有利于集團(tuán)公司對(duì)于下屬子公司資金的支配和調(diào)動(dòng)，同時(shí)，還有利于企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)中呈現(xiàn)出的商業(yè)機(jī)遇集合子公司的力量做出正確的決策，將企業(yè)的資金真正的投放于發(fā)展可能性較大的商機(jī)上，加大集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金調(diào)度能力。在企業(yè)的人員配置方面，全面預(yù)算管理的形式也能夠起到對(duì)下屬子公司員工的監(jiān)管與督促作用，能夠通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制，充分地調(diào)動(dòng)下屬子公司員工的工作積極性。此外，通過(guò)全面預(yù)算管理，還能夠有效地提升集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)管力度，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)方面的監(jiān)管，有利于企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中避免重大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、多元化集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理中的問(wèn)題

（一）預(yù)算編制不合理

全面預(yù)算管理工作的落實(shí)應(yīng)該從預(yù)算的編制方面入手，同時(shí)，全面預(yù)算的編制工作也是預(yù)算管理工作中最為重要的環(huán)節(jié)，是確保全面預(yù)算管理工作有效落實(shí)的前提條件。同時(shí)，全面預(yù)算編制方法的科學(xué)性和合理性也會(huì)直接影響到集團(tuán)企業(yè)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)水平以及預(yù)算管理工作的能力。但是目前我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用的都是單一的增量預(yù)算編制方式，這種預(yù)算編制方法主要是根據(jù)前一年度公司在財(cái)務(wù)以及運(yùn)行方面投入的實(shí)際數(shù)額進(jìn)行單方面的增減調(diào)整，在預(yù)算編制過(guò)程中具有較強(qiáng)的主觀意識(shí)，同時(shí)，還具有很大的隨意性。除此之外，絕大多數(shù)行業(yè)采用單一預(yù)算編制的方法，也不會(huì)考慮到預(yù)算工作中對(duì)于行業(yè)發(fā)展形勢(shì)以及不同業(yè)務(wù)特征的分類處理，這也導(dǎo)致全面預(yù)算編制中的預(yù)算數(shù)據(jù)不夠精準(zhǔn)，在后期只能夠通過(guò)反復(fù)的調(diào)整預(yù)算編制的方法進(jìn)行完善，加大了預(yù)算工作中人力以及物力的消耗。

（二）考評(píng)機(jī)制不完善

全面預(yù)算管理工作是多元化集團(tuán)企業(yè)公司對(duì)于下屬子公司進(jìn)行監(jiān)管和控制的一種有效手段，而提升全面預(yù)算管理約束能力和管理能力的關(guān)鍵就在于考評(píng)機(jī)制的制定與完善。目前，我國(guó)絕大多數(shù)多元化集團(tuán)公司的預(yù)算考核指標(biāo)主要集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)本身無(wú)法體現(xiàn)出集團(tuán)未來(lái)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，很多集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理中忽視了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的制定，這也導(dǎo)致下屬的子公司過(guò)于重視短期的利潤(rùn)收入，但是卻忽視了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。除此之外，集團(tuán)公司對(duì)于下屬子公司員工的考評(píng)也沒(méi)有建立起與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于員工的考核只是客觀意識(shí)上的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，考核的指標(biāo)以及考核的范圍都沒(méi)有明確的規(guī)劃，這也使得集團(tuán)企業(yè)的考評(píng)機(jī)制與企業(yè)的全面預(yù)算管理機(jī)制嚴(yán)重脫節(jié)，考評(píng)機(jī)制無(wú)法起到有效的激勵(lì)以及懲罰作用。

（三）信息化建設(shè)不足

全面預(yù)算管理工作包含了預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算監(jiān)督管理、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算決策權(quán)的分配、獎(jiǎng)懲機(jī)制以及考評(píng)機(jī)制等一系列的管理流程和全過(guò)程的跟蹤控制體系。這也意味著，在全面預(yù)算管理工作中涉及了海量的信息數(shù)據(jù)，而這些信息數(shù)據(jù)的傳遞，需要時(shí)效性才能夠切實(shí)地發(fā)揮出全面預(yù)算管理工作的價(jià)值。但是，目前許多企業(yè)都不注重將預(yù)算管理工作與現(xiàn)代化信息技術(shù)相結(jié)合，缺乏有效的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)在對(duì)下屬子公司進(jìn)行整體預(yù)算的過(guò)程中無(wú)法全面且及時(shí)地獲取子公司的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，特別是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的狀況也無(wú)法進(jìn)行實(shí)時(shí)信息跟蹤和反饋，這也導(dǎo)致集團(tuán)公司在對(duì)子公司的預(yù)算管理方面缺乏時(shí)效性，在管理方面二者之間存在脫節(jié)問(wèn)題，更談不上對(duì)于子公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的綜合分析。而信息化系統(tǒng)的缺失，也導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作面臨著較大的局限性，在管理工作中會(huì)消耗掉大量的人力和物力，還出現(xiàn)了預(yù)算精準(zhǔn)性較差的問(wèn)題，下屬各部門之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算管理的有效參與以及數(shù)據(jù)共享，極大地影響了全面預(yù)算管理工作的效率和質(zhì)量。

（四）監(jiān)督管理不到位

目前，絕大多數(shù)集團(tuán)公司的預(yù)算管理工作都交由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行負(fù)責(zé)和監(jiān)督，而集團(tuán)公司的上層領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為預(yù)算工作僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作。但是財(cái)務(wù)部門受到權(quán)責(zé)方面的限制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)其他各職能部門的有效監(jiān)管，再加上許多下屬子公司在全面預(yù)算管理中積極性以及配合度不高，導(dǎo)致集團(tuán)公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)督和有效管理。

（五）全面預(yù)算指標(biāo)彈性范圍大，指標(biāo)設(shè)置與業(yè)務(wù)銜接不當(dāng)

多元化集團(tuán)企業(yè)中的部分部門在編制預(yù)算成本時(shí)，可能會(huì)存在揣測(cè)集團(tuán)公司管理人員心理的問(wèn)題，為本部門業(yè)務(wù)的開(kāi)展?fàn)幦「欣念A(yù)算指標(biāo)。與此同時(shí)，部分業(yè)務(wù)部門為了避免經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)因素導(dǎo)致無(wú)法完成預(yù)算目標(biāo)的問(wèn)題，會(huì)在指標(biāo)預(yù)報(bào)時(shí)，一定程度上故意低估收入或高估成本，使預(yù)報(bào)數(shù)額或多或少的含有虛假性。除此之外，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，由于上級(jí)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)于不同業(yè)務(wù)范圍的實(shí)際開(kāi)展?fàn)顩r了解不夠深入，有可能會(huì)存在預(yù)算指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展之間銜接不匹配的問(wèn)題。

三、多元化集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理中的策略

（一）科學(xué)進(jìn)行預(yù)算編制，保證全面預(yù)算管理的有效性

多元化集團(tuán)公司涉及的項(xiàng)目以及產(chǎn)業(yè)眾多，同時(shí)，對(duì)于不同項(xiàng)目以及產(chǎn)業(yè)的管理也具有一定的差異性。因此，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中，預(yù)算的編制方法必須要結(jié)合下屬子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的水平以及行業(yè)發(fā)展的實(shí)際狀況，選擇適合企業(yè)現(xiàn)階段運(yùn)營(yíng)模式的預(yù)算編制方法，才能夠避免后期對(duì)于預(yù)算編制的反復(fù)調(diào)整，降低編制過(guò)程中無(wú)效編制問(wèn)題發(fā)生的可能性，切實(shí)提升預(yù)算編制工作的效率，確保預(yù)算編制指標(biāo)的準(zhǔn)確性。預(yù)算編制的方法主要有定期預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法以及項(xiàng)目預(yù)算法等多種類型。多元化集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)全面預(yù)算管理工作的特征，根據(jù)下屬子公司不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，考慮到預(yù)算編制工作中的重點(diǎn)內(nèi)容，并且能夠根據(jù)預(yù)算編制的內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合各類型預(yù)算編制的方法以及下屬子公司的經(jīng)營(yíng)特征，選擇不同的預(yù)算編制方式以及預(yù)算編制重點(diǎn)，確保集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算編制的精準(zhǔn)性以及前瞻性[1]。

（二）建立相關(guān)考評(píng)機(jī)制，促進(jìn)全面預(yù)算管理有效落實(shí)

企業(yè)全面預(yù)算管理制度的實(shí)行離不開(kāi)企業(yè)每一位員工的參與，想要切實(shí)的提升企業(yè)員工參與全面預(yù)算管理積極性與熱情，首先，必須要建立與之相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該對(duì)預(yù)算管理的考核指標(biāo)進(jìn)行重新設(shè)置，不能夠片面地將員工為企業(yè)帶來(lái)的營(yíng)業(yè)收益作為考核員工個(gè)人能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是應(yīng)該通過(guò)一些非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，對(duì)每一位員工在工作方面的積極性和作出的努力進(jìn)行評(píng)價(jià)，能夠客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)員工在工作中的個(gè)人能力，避免企業(yè)形成畸形的、單純的以數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)作為考核指標(biāo)的現(xiàn)象。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)于員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)還應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，將全面預(yù)算管理落實(shí)的過(guò)程以及全面預(yù)算管理執(zhí)行的效果也納入考核標(biāo)準(zhǔn)中。對(duì)于業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)異成績(jī)的員工給予客觀的獎(jiǎng)賞，而對(duì)于業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的員工也應(yīng)該給予鼓勵(lì)，避免企業(yè)內(nèi)部形成業(yè)績(jī)鄙視鏈。應(yīng)該根據(jù)不同子公司的業(yè)務(wù)特征以及公司發(fā)展?fàn)顟B(tài)，設(shè)置適合子公司發(fā)展的良性績(jī)效考評(píng)制度，同時(shí)，還應(yīng)該提升人力資源小組績(jī)效考評(píng)管理人員的專業(yè)素質(zhì)，可以將考評(píng)指標(biāo)更多地側(cè)重在員工發(fā)揮崗位創(chuàng)造性價(jià)值方面，也可以將員工在日常工作中作出的突出性貢獻(xiàn)作為績(jī)效考評(píng)的重要參考指標(biāo)，激發(fā)員工在工作中的熱情和信心。

（三）重視財(cái)務(wù)信息建設(shè)，提高財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理質(zhì)量

全面預(yù)算管理是幫助集團(tuán)公司達(dá)成戰(zhàn)略總體目標(biāo)的主要方式，能夠幫助集團(tuán)公司與下屬子公司在全面戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用下實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。而全面預(yù)算管理不僅僅在企業(yè)對(duì)未來(lái)的規(guī)劃以及預(yù)算方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，同時(shí)，在集團(tuán)公司部門的集成、監(jiān)督反饋、多元化分析等方面也發(fā)揮著無(wú)可替代的作用。但是，由于多元化集團(tuán)公司涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣，僅僅采用單一的預(yù)算管理模式，很難適應(yīng)不同的行業(yè)以及不同子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的模式[2]。因此，如何能夠有效地避免不同子公司以及不同部門組織之間出現(xiàn)信息孤島的問(wèn)題，真正意義上的實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理中公司戰(zhàn)略、預(yù)算執(zhí)行以及績(jī)效考核為一體化的管理模式，使子公司以及公司各部門之間的業(yè)務(wù)和不同環(huán)節(jié)能夠充分地融合起來(lái)，成為集團(tuán)公司預(yù)算管理中應(yīng)該思考的重點(diǎn)問(wèn)題。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)以及大數(shù)據(jù)技術(shù)的出現(xiàn)，也為集團(tuán)公司全面預(yù)算管理理念的落實(shí)開(kāi)辟了新的途徑。因此，集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，建立以集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)為核心的一體化聯(lián)動(dòng)式預(yù)算管理平臺(tái)，對(duì)于下屬子公司預(yù)算執(zhí)行的狀況進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。

（四）落實(shí)預(yù)算監(jiān)督管理，強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算管理意識(shí)

預(yù)算編制的執(zhí)行是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理工作中最為重要的環(huán)節(jié)，預(yù)算編制執(zhí)行的水平是體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制效果的重要標(biāo)尺。首先，對(duì)于預(yù)算編制的執(zhí)行應(yīng)該逐級(jí)分解，通過(guò)責(zé)任主體的方式來(lái)規(guī)范預(yù)算編制的執(zhí)行任務(wù)。例如，某集團(tuán)企業(yè)就采用了這種責(zé)任主體的方式進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行工作，在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，將預(yù)算目標(biāo)分為了縱向、橫向以及時(shí)間這三個(gè)方面。縱向下達(dá)主要強(qiáng)調(diào)上級(jí)部門以及下屬部門對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的層層落實(shí)，而橫向下達(dá)主要強(qiáng)調(diào)每項(xiàng)任務(wù)管理責(zé)任人自身管理責(zé)任的落實(shí)，在時(shí)間管理上，將預(yù)算時(shí)間分為了月度、季度和半年度的指標(biāo)。通過(guò)這種逐層劃分的方式，不僅能夠使預(yù)算編制目標(biāo)層層落實(shí)，同時(shí)，還能夠?qū)㈩A(yù)算編制目標(biāo)落實(shí)到責(zé)任主體，有利于后期績(jī)效評(píng)價(jià)工作的開(kāi)展，能夠與績(jī)效評(píng)價(jià)工作之間形成銜接，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的良性循環(huán)[3]。

（五）加強(qiáng)關(guān)鍵性指標(biāo)的硬約束，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的變革

2022年2月，國(guó)家正式發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見(jiàn)》，在該指導(dǎo)性文件中，明確了大型集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應(yīng)該堅(jiān)持質(zhì)量?jī)?yōu)先的原則，發(fā)展的目標(biāo)也應(yīng)該從原本的規(guī)模型擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的提升方面，在企業(yè)的全面預(yù)算管理中，真正建立起以資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率、自由現(xiàn)金流、經(jīng)濟(jì)增加值等相關(guān)指標(biāo)的預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算指標(biāo)中硬性指標(biāo)的約束，并且科學(xué)的測(cè)算企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的投資、負(fù)債、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等指標(biāo)的平衡控制點(diǎn)，考慮到企業(yè)在未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃中的業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)，確保全面預(yù)算體系中企業(yè)整體資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性以及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可控性。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，多元化公司全面預(yù)算管理工作的落實(shí)考慮到不同行業(yè)的發(fā)展特征以及企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，通過(guò)設(shè)置科學(xué)的考評(píng)機(jī)制、選擇合理的預(yù)算編制方法、加強(qiáng)監(jiān)督管理的力度等方式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

相關(guān)鏈接

多元化控股公司，指擁有3個(gè)以上互不關(guān)聯(lián)的主營(yíng)業(yè)務(wù)且由獨(dú)立法人子公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。

雖然多元化控股公司可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到不同行業(yè)，但在實(shí)際情況中，投資者通常并不青睞多元化控股公司，原因諸如各個(gè)不同行業(yè)間缺乏協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模、內(nèi)部管理復(fù)雜、財(cái)務(wù)體系復(fù)雜、信息披露不暢，以及公司高管難以具備同時(shí)運(yùn)營(yíng)多個(gè)不同行業(yè)的專長(zhǎng)。由于這些原因，多元化控股公司股票估值通常都有折扣，但當(dāng)其分拆子公司獨(dú)立上市時(shí)，無(wú)論是剝離后的子公司還是母公司，公司價(jià)值都有提升，所以多元化控股公司數(shù)量處于逐漸減少的趨勢(shì)中。A股有代表性的多元化控股公司如東方集團(tuán)（600811）。多元化控股公司的常用估值方法是SOP估值法。