民營企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理研究

劉晨光LIU Chen-guang

（安徽財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，蚌埠233030）

1 戰(zhàn)略性人力資源管理理論基礎(chǔ)

戰(zhàn)略性人力資源管理這個管理理念最開始是由一名美國人提出。在二十世紀(jì)末，日本以人本主義為管理經(jīng)營的理念，在企業(yè)中把對人的管理作為企業(yè)管理的重心，日本的企業(yè)家在這一思想的影響下制定出一系列制度，這些制度包括保障制度，教育培訓(xùn)制度、優(yōu)勝劣汰制度等等。評價的標(biāo)準(zhǔn)主要是以員工的工作能力、專業(yè)技能、教育程度、業(yè)績效果、應(yīng)變能力等方面，隨著社會發(fā)展和人民生活水平提高，企業(yè)管理等多方面的弊端逐漸顯現(xiàn)出來。資源管理、資源調(diào)控、資源監(jiān)測、資源的開發(fā)利用是人力資源管理體系的職能，以企業(yè)受益為目的，創(chuàng)造人力資源和社會資源財富。管理體系由多方面組成，包括組織體系、配置體系、人才培養(yǎng)體系等等。

《黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧》一書中深刻指出了20世紀(jì)日本的企業(yè)管理模式弊端，指出企業(yè)員工缺乏核心競爭力，這使得企業(yè)的戰(zhàn)略性大幅度削弱。管理的核心是高效管理機制，配置是指合理的人員流動，開發(fā)是指人才培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)和水平，評價是員工測評績效考核。一個企業(yè)對員工公平客觀的考核是企業(yè)能長遠發(fā)展的關(guān)鍵，提高員工積極性，激發(fā)員工潛能，是多方面價值的實現(xiàn)。

2 我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

隨著民營企業(yè)的不斷壯大，人力資源管理能力匱乏的弊病就體現(xiàn)出來，適應(yīng)性太差，無法滿足大企業(yè)制度管理的要求，不易鞏固企業(yè)管理中心的作用，難以構(gòu)成恰當(dāng)?shù)臋?quán)利運轉(zhuǎn)體系，頻發(fā)管理梗阻，并由此使企業(yè)面臨人力資源結(jié)構(gòu)不當(dāng)，包括企業(yè)人力資源的自然結(jié)構(gòu)（如平均年齡、性別等）、文化結(jié)構(gòu)、技能專業(yè)結(jié)構(gòu)和工種結(jié)構(gòu)等其他結(jié)構(gòu)的不合理，以及致使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力關(guān)系混亂，企業(yè)人力資源配置出現(xiàn)異常，企業(yè)員工不能各就各位、各頂各崗、各司其職，存在大量多余人員或可用性人才儲備稀缺；企業(yè)各項工作銜接失誤，企業(yè)人力資源配置比例失調(diào)，不能把握住行業(yè)發(fā)展對員工的要求，不能準(zhǔn)確地把握企業(yè)人力資源的配置方向，以及不能做出人力資源的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而導(dǎo)致一系列問題的發(fā)生。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 用人方面“任人唯親”，且招聘外人時重學(xué)歷輕能力

我國大部分民營企業(yè)都有一個致命的缺點，那就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在用人方面存在著重大問題，只要該雇員是家族中的一員，不管有沒有能力，學(xué)問的多少，技能的掌握程度，一律重用，把他們安排在總經(jīng)理、經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)等其他高級管理職位，由于大部分的小型民營企業(yè)都有著獨裁式的管理風(fēng)格，企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略決策，人員任免，獎懲實施，全都由這個企業(yè)的老板或者說這個家族的領(lǐng)導(dǎo)人所決定，所以，對于這些不太合理的人員制度安排，一般員工會產(chǎn)生不平衡心理，會有抵觸的心理甚至不合作的行為。除此之外，我國絕對大多數(shù)的民營企業(yè)都是由一些個體工商戶由小做大，才逐漸發(fā)展起來的，它的整個組織包括成員的文化大都處于一種較低的層次。但是萬幸的是這些家族企業(yè)的管理者都明白員工的文化水平對于企業(yè)的發(fā)展起著什么的作用，由于企業(yè)內(nèi)部人才短缺且質(zhì)量較低，于是紛紛向外部招聘大量的高質(zhì)量人才。但是，由于這些管理者本身素質(zhì)水平不高，所以在人才認知上，不少企業(yè)走上了另一個招聘人才極端，也就是所謂的“唯學(xué)歷論”：不考慮企業(yè)崗位結(jié)構(gòu)，不考慮雇傭成本、不考慮雇傭員工與原有員工的關(guān)系，執(zhí)著于受雇者的高學(xué)歷，而無視或回避雇傭職工的工作經(jīng)驗、專業(yè)技能、協(xié)調(diào)溝通等其他方面的綜合能力。

2.2 企業(yè)員工權(quán)力關(guān)系混亂

由于大多數(shù)家族企業(yè)員工較少且企業(yè)規(guī)模不大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了盡可能的縮減開支，最大限度的獲取利潤，傾向于將親屬或朋友安排在企業(yè)的各個崗位并且給予他們一些普通員工享受不到的自由，這會使得某些家族成員濫用甚至跨級使用這些不屬于自己權(quán)力，無法約束自己行為，造成企業(yè)家族成員權(quán)力關(guān)系的混亂，無法形成明確的職位權(quán)責(zé)關(guān)系，影響企業(yè)的有效運轉(zhuǎn)。

2.3 勞動報酬標(biāo)準(zhǔn)的主管性和隨意性，且激勵手段單一

企業(yè)主或者管理者在確定員工的勞動報酬時，受到管理人員的主觀影響巨大，對于家族內(nèi)的雇員給予更高的報酬，對于一般的普通員工付與相對于家族員工較低的報酬，并嚴厲要求員工不能相互之間討論工資，以此來希望消除員工的不平衡心理。一些企業(yè)主甚至還會拖欠、扣押非家族成員的員工工資，以保障支付家族內(nèi)的員工工資。在員工激勵方面，根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們可以將員工對于職業(yè)追求的原因理解為滿足員工的兩種需要，一是物質(zhì)的需要，比如由于良好的工作成績而得到的獎勵，滿意的工資報酬等；第二種則是尊重的需要，在工作中同事之間的互相幫助，上級在工作之外對下屬的關(guān)懷與鼓勵等。目前，很多家族企業(yè)并不能夠準(zhǔn)確的理解員工的需要，而進行錯誤的激勵或者手段單一的激勵，只采用簡單的勞動報酬的手段，并不能很好的調(diào)動員工的積極性，使員工缺乏成就感。

2.4 制度安排較為隨意

體現(xiàn)在對員工的招募、聘用、指導(dǎo)、提拔和解雇等環(huán)節(jié)欠缺科學(xué)、有效的制度規(guī)范，一般而言僅憑企業(yè)主的經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性極大；對家族內(nèi)成員不管能力大小全部安排在重要崗位，并且不會進行過度的監(jiān)督和控制；對家族外的成員要求過于苛刻，出臺嚴苛的監(jiān)督和控制，這不僅挫傷了非家族職工的工作積極性，并且難以吸引高專業(yè)素養(yǎng)的人才。

3 對策與建議

3.1 科學(xué)化人力資源管理方法

民營企業(yè)規(guī)模日益壯大，管理層級增多，管理事務(wù)復(fù)雜，管理人員稀缺，必須引入當(dāng)今現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系，從而構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度，推行受（委）托代理制，逐步形成利用市場規(guī)則、競爭體系來選擇管理者和員工，拋棄“任人唯親”的理念。內(nèi)部管理由“人為專治”轉(zhuǎn)向體質(zhì)制約，發(fā)展成企業(yè)管理者上能夠做出企業(yè)戰(zhàn)略決策，下能夠進車間聽取工人意見，企業(yè)工人進能有更廣闊的發(fā)展空間，退能夠無后顧之憂的尋找下家的用人系統(tǒng)，能夠把非家族成員視為管理者自己的親人或朋友，享受公平地待遇。這樣家族企業(yè)的管理者就由“集權(quán)”到“放權(quán)”，擺脫了具體事務(wù)纏繞，可以探究企業(yè)的企業(yè)使命、發(fā)展戰(zhàn)略，更有利于企業(yè)的拓展與轉(zhuǎn)變。

3.2 管理者要加強權(quán)力的控制，明確各管理層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中即等級森嚴的金字塔形管理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)在必要時安排家族成員擔(dān)任管理職務(wù)可以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，讓其在能力范圍之內(nèi)從事更多的管理事務(wù)，但是必須根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。

3.3 勞動報酬標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)新激勵手段

我們可以從美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯所提出的公平理論中得出：員工不是在真空中工作的，員工常常會把自己和其他員工進行對比，對比的結(jié)果會影響到他們在工作當(dāng)中的努力程度，他們會將“自我”與“他人”來展開對比，來判別自己所獲酬勞的公正性，從而對此做出相應(yīng)的反應(yīng)。員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都可能產(chǎn)生某種關(guān)乎公平性的影響作用，作為企業(yè)主要察覺到這些影響公平性的因素，對待員工一視同仁，預(yù)防不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生。但是，職工本身對不公地判別是頗為主觀的，這種行為對企業(yè)管理人員施與較大的壓力。因為人們常常偏向于過高估計自我付出的代價，而過低估計自己所得到的酬勞，對他人的估計恰好相反，作為企業(yè)主要格外注意。在將勞動報酬標(biāo)準(zhǔn)化的同時，還要積極創(chuàng)新激勵手段，不能再將簡單的物質(zhì)激勵作為唯一的激勵手段，要考慮到員工精神上的需要，如創(chuàng)造一個有利于溝通的小環(huán)境，給普通員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，給普通員工進行技能培訓(xùn)等等，來獲得員工的信任與愛戴。

3.4 摒棄經(jīng)驗管理思想，采用科學(xué)的管理理論進行管理

通過制定標(biāo)準(zhǔn)的員工錄用與培訓(xùn)程序，建立完善的績效評價系統(tǒng)和完整的員工晉升機制等一系列標(biāo)準(zhǔn)化措施以此來組成一套完整的規(guī)范的企業(yè)制度。采用人本管理理論，把促進人的全面發(fā)展作為企業(yè)的核心目標(biāo)，將服務(wù)于人作為企業(yè)經(jīng)營的根本目的，在決策過程中注意員工的參與，主動培養(yǎng)員工的主人翁意識，增強員工對企業(yè)的責(zé)任感和承諾。也可以通過職工代表大會選舉普通員工加入董事會或者監(jiān)事會，讓更多的普通員工參與到企業(yè)日常生產(chǎn)活動，貫徹落實為了人、服務(wù)人、發(fā)展人的人本主義管理理念。

3.5 使員工招聘的程序標(biāo)準(zhǔn)化，從而將組織外部的高質(zhì)量人才招致麾下

根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織內(nèi)、外部甄選具備空缺職位能力要求的雇員，有效的利用企業(yè)內(nèi)部提升和外部招聘的形式來挑選管理人員，由此經(jīng)過選拔進入企業(yè)的職員具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”，還能夠最大限度的平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系，為組織輸送新鮮的血液，同時，如果組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到了充分的確認以后，可以委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，這樣有利于調(diào)動員工的積極性也有利于吸引外部優(yōu)秀人才進入本企業(yè)工作，并且有利于選聘者迅速的開展工作。

4 戰(zhàn)略性人力資源管理的重要性

4.1 人力資源管理是組織管理的核心

戰(zhàn)略性人力資源管理是組織管理的核心，管理是主要對“人”的管理及員工的管理，員工有很好的業(yè)績和表現(xiàn)，直接關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展，一方面員工如果有高的專業(yè)技能和企業(yè)素質(zhì)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，減少跳槽概率可以提高公司的業(yè)績，給公司帶來可觀的收益；相反，如果企業(yè)員工自身的能力不足，企業(yè)也沒有對員工進行定期培訓(xùn)，則員工產(chǎn)出的效應(yīng)就更少，企業(yè)也不能得到好的發(fā)展。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略性人力資源管理的重要性。

4.2 組織的經(jīng)理人員要通過別人來實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)

人力資源管理中組織人員對員工進行定期高效培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)的工作目標(biāo)。在以往的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的規(guī)劃、調(diào)控和組織方面效績突出，但是由于員工不適合該工作或者員工沒有工作積極性，導(dǎo)致企業(yè)沒有取得很好的效益。相反，部分企業(yè)由于他們將員工安排在適合的崗位，采用各種措施激勵員工的工作積極性，定期讓員工參加相應(yīng)的培訓(xùn)班，拿出適合的制度對公司員工進行評估，使得公司在效益上取得了巨大的成功[2]。

4.3 人力資源管理能夠提高員工的工作績效

員工績效的提高有多種途徑，其中最重要的一點是改善員工行為，運用戰(zhàn)略性人力資源管理的方法與技術(shù)。產(chǎn)品質(zhì)量提高有多種原因，根本原因是工人與管理人員之間的高效溝通，員工也參與到項目決策中，使每位員工承擔(dān)更大的責(zé)任。

4.4 人力資源管理是激勵員工的根本手段

人力資源管理是激勵員工的根本手段，隨著教育的普及，員工受教育程度加深，對社會整體進步具有很大益處，若公司對于員工的激勵手段不到位或者有所欠缺，員工往往會覺得自己大材小用，所以提高工作人員的工作積極性就顯得十分重要。在現(xiàn)代社會，員工除了需求工作收入以外，還需要移動的工作滿足感與成就感，讓他們覺得自己物有所值。所以企業(yè)的管理人員就需要借助一定的人力資源管理的觀念和理念，由于員工利益法的實施，這導(dǎo)致越來越多企業(yè)經(jīng)理人員在措施實施上舉步維艱，決策約束越來越嚴格，這加強了企業(yè)經(jīng)理人員對人力資源管理的重視。

4.5 人力資源是組織生存發(fā)展并始終保持競爭力的特殊資源

人力資源是企業(yè)的核心競爭力之一，人力資源的充分與否，在一定程度上直接決定了企業(yè)的效益。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)的管理層越來越重視對人力資源的管理，同時，人力資源也給管理層帶來了一定的約束力，如何充分利用人力資源，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要一環(huán)。在心理學(xué)上認為每個人都是獨一無二的，表現(xiàn)在生理或心理上，這體現(xiàn)了人力資源與形式經(jīng)濟資源的不同點。在企業(yè)各種組織中，要因人而異，不同崗位不同專業(yè)人員，充分發(fā)揮員工潛能，使企業(yè)利益最大化。

5 戰(zhàn)略性人力資源管理實施方案

人力資源服務(wù)業(yè)發(fā)展意見主要是從以下五個方面實施：機構(gòu)管理，人力資源服務(wù)，區(qū)域服務(wù)品牌，經(jīng)營性機構(gòu)，號召參與公眾服務(wù)。促進人力資源服務(wù)業(yè)的發(fā)展，可通過獎勵創(chuàng)新，資金補貼，人才引進，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境等措施[3]。

其中顯現(xiàn)出來三個特征：第一是更加高程度的政策精準(zhǔn)化。在去年北京某城區(qū)就頒布了我國第一個人力資源單位關(guān)于分類劃級的治理方法，該方案將所管區(qū)域的組織重新根據(jù)服務(wù)業(yè)態(tài)來分門類別的評比。并且該建議的全部幫扶條款均是立足于等級評比。從不同經(jīng)營組織的大小規(guī)模、層次、級別，分門別類的給到他們不同程度的幫扶。第二是更廣泛加大政策實施力度。政策不僅能針對性給人員介紹職業(yè)，還能更全方面覆蓋多種業(yè)務(wù)，這對就業(yè)服務(wù)、高級人才追蹤、人力資源測評等高價值行業(yè)提供了有力的支持。第三是更加豐富政策措施。政策對機構(gòu)有多種措施，如支持措施、服務(wù)保障措施、幫扶措施等等，措施具有多樣性和強大的實效性[4]。

戰(zhàn)略性人力資源管理具有多方面益處，最主要是在一定區(qū)域內(nèi)高質(zhì)量發(fā)展人力資源服務(wù)業(yè)、提供人才支撐和人力戰(zhàn)略水平。資源管理的實施措施觀點是配置性觀點，主要考慮自變量和績效的關(guān)系，實現(xiàn)員工和企業(yè)職能的最大化。配置性觀點具有系統(tǒng)性和復(fù)雜性。配置性觀點具有以下特點：第一是分析問題用系統(tǒng)與整體結(jié)合的觀點，盡力找到人力資源配置和模式的最優(yōu)化。第二是觀點假設(shè)，及組織績效的最大化都能通過各種配置或模式表現(xiàn)出來。第三是觀點中所說的配置或模式大都是理想框架，不是實際現(xiàn)象[5]。

6 結(jié)論

綜上所述，本文通過對戰(zhàn)略性人力資源管理基礎(chǔ)、案例、重要性和實施方案四方面進行闡述，提出了工作開展的有效措施，為企業(yè)開展人力資源管理工作提供理論基礎(chǔ)。人力資源管理主要有三個觀點，分別是：普適性觀點、權(quán)變性觀點、配置性觀點。企業(yè)可以同時參考三個觀點，去建立適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理系統(tǒng)[6]。首先，根據(jù)普適性觀點，注重對企業(yè)效益的影響；其次，根據(jù)自身情況，能給公司效益起積極作用的人力資源管理進行選擇；最后，在對各個人力資源管理系統(tǒng)進行選擇后，考慮它們的適配性，看各個人力資源管理系統(tǒng)中會不會互相影響，產(chǎn)生負面作用，要保證其能夠互相支持。對人力資源系統(tǒng)性的管理及分配，能夠整體提高員工的素質(zhì)和技術(shù)水平，從而加強企業(yè)核心競爭力。在各行業(yè)經(jīng)濟不斷發(fā)展的條件下，每個企業(yè)都應(yīng)該重視人力資源管理工作的創(chuàng)新，通過制定對員工的招聘、考核、獎勵、晉升以及調(diào)配等一系列的人力資源管理決策將戰(zhàn)略性發(fā)展模式應(yīng)用到現(xiàn)實的人力管理工作中，理論聯(lián)系實際，才能有效提升戰(zhàn)略工作的管理水平。