陳子超

（貴州商學院，貴州 貴陽 550000）

一、引言

在目前的社會環(huán)境中，隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，以及各類科學手段的完善優(yōu)化，酒店在實際運營發(fā)展進程中也呈現(xiàn)出了一種全新的特征，在這種市場競爭越來越激烈的背景下，其對于酒店內部人力資源管理工作也提出了全新的挑戰(zhàn)。所以，為了更好地促進酒店的可持續(xù)發(fā)展，就必須重點強化人力資源的管理力度，從而進一步激發(fā)出工作人員自身的服務能動性以及主觀能動性，逐步強化工作人員的責任意識，同時，這一點也屬于促進服務效率與服務質量提高的關鍵所在，使得客戶可以獲取到更加優(yōu)異的體驗。因此，酒店在后續(xù)的發(fā)展進程中，就必須提高對于人力資源管理的重視程度，并采取針對性措施進行強化，在內部形成與時俱進的全新發(fā)展歷史，在逐步更新人力資源管理理念的基礎上，探尋出全新的管理模式，從而更好地適應外部環(huán)境產(chǎn)生的變化，保證整體人力資源管理的工作水平與工作效能可以穩(wěn)步提高。

二、酒店人力資源管理的意義

1.酒店人力資源管理的基本概述

在酒店人力資源管理工作的開展進程中，其在本質上屬于企業(yè)人力資源管理工作的一種分支，涉及的主要內容就是酒店應當采取現(xiàn)代化的管理計劃、組織方式以及指揮協(xié)調，來完成對于內部工作人員的開發(fā)錄用以及后續(xù)管理等多種工作內容。簡單來說，酒店應當充分結合市場內部的發(fā)展規(guī)律以及自身的發(fā)展理念，在發(fā)展現(xiàn)狀的基礎上，借助組織機構以及各類組織手段，確保內部的每一名工作人員都可以充分意識到自身所具備的崗位責任，在明確工作態(tài)度的基礎上，采用調動工作人員工作積極性以及主觀能動性方式，更好地發(fā)揮出工作人員的潛能，在實現(xiàn)酒店效益需求的基礎上，促進酒店的穩(wěn)定發(fā)展。而在現(xiàn)代化的酒店人力資源管理工作當中，其相對于傳統(tǒng)的人事管理來說有著較為顯著的差異，不僅涉及的范圍更加廣泛，對工作人員所進行的管理也更加全面，其中囊括了招聘、工傷、離職以及社保等多方面內容，還涉及了工作人員的各類培訓工作，比如入職培訓與技能培訓等。由此可以看出，在現(xiàn)代化的酒店人力資源管理工作中，其具備著較為顯著的全員性、系統(tǒng)性以及科學性的特征[1]。

2.人力資源管理的重要意義

酒店行業(yè)在本質上屬于一種服務性行業(yè)，其自身所具備的服務功能屬于群眾重點關注的內容，而酒店自身服務能力的高低，也屬于影響酒店后續(xù)發(fā)展以及經(jīng)濟效益的重要內容，站在實際情況的角度上來看，酒店自身的服務能力與其內部工作人員的工作能力與專業(yè)水平之間有著十分緊密的聯(lián)系，由此可以看出，酒店內部的人力資源管理工作對于酒店的穩(wěn)定發(fā)展來說產(chǎn)生了直接影響。首先，人力資源管理工作可以保證酒店的工作能夠順利開展，顧客在正式入住到酒店過后，到后續(xù)離開酒店的過程，其都與服務人員的服務有著十分緊密的聯(lián)系，通過多樣化的服務供應，可以有效滿足顧客自身所提出的個性化需求。而為了更好地提供出高質量的服務內容，酒店的各大職能工作部門，就應當在人力資源管理部門協(xié)調管理的情況下進行積極主動的配合，一同開展服務工作。舉例說明，前臺部就應當與客房部及時進行溝通交流，前臺部應當針對管理部所提供出的各類數(shù)據(jù)信息進行及時反饋，而這些工作都需要人力資源管理部門進行充分協(xié)調。由此可以看出，酒店當中的各大工作部門，只有在保證物力與人力之間的充分配合，才能夠促進酒店的穩(wěn)定運轉，這也進一步突出了酒店人力資源管理工作的重要性。其次，人力資源管理能夠更好地發(fā)揮出組織職能，人力資源管理體系，其屬于一種具備著全過程性特征的體系，酒店在初級的組織規(guī)劃以及構建職能部門的過程中，以及后續(xù)針對工作人員進行的招聘與培訓，其屬于一種具備著極高連續(xù)性的過程，而在這一階段中，涉及的各大工作環(huán)節(jié)都處在一種互相獨立并且互相配合的狀態(tài)中，但如果其中并沒有與其他工作環(huán)節(jié)進行配合，工作任務就很難高效完成，而這部分工作環(huán)節(jié)的配合，也屬于人力資源管理部門組織職能的重點體現(xiàn)。最后，人力資源管理也能夠對組織結構進行調整與優(yōu)化，人力資源管理工作，其對于組織結構所進行的調整與優(yōu)化，可以將其劃分為三方面內容。第一種就是人力資源管理工作，可以針對酒店內部的戰(zhàn)略內容以及組織結構之間的匹配性展開準確評估。一般情況下，酒店的組織結構應當與戰(zhàn)略之間保持匹配狀態(tài)，如果酒店想要在房間的主題內容方面進行優(yōu)化，就要建立起負責方案設計的組織結構，結合酒店具體的戰(zhàn)略需求來實現(xiàn)對于房間主題的優(yōu)化設計，在組織設計的過程中也要重點強化管理部門的基本職能，確保管理工作可以更加順利地開展，深入到基層當中。第二點則是人力資源管理工作能夠針對組織解耦股內部各大工作崗位的工作職能展開準確評估。在充分匯集各大崗位活動工作量的基礎上，對崗位的承擔責任加以判定，這樣就可以對管理層加以控制，防止出現(xiàn)組織臃腫或是溝通不夠流暢等問題。第三種則是人力資源管理能夠針對組織結構展開成本控制。酒店應當充分利用好現(xiàn)有的工作人才，充分發(fā)揮出工作人員自身的潛力，大幅度降低人力資源浪費問題的發(fā)生幾率，而酒店還應當適當?shù)囊肽切┹^為優(yōu)秀的人才，針對那些引進的人才進行科學合理的安排，防止出現(xiàn)用人不當?shù)默F(xiàn)象。而通過這種恰當?shù)娜肆梅绞?，就可以通過人力資源管理來實現(xiàn)對于組織結構的成本控制[2]。

三、酒店人力資源管理的現(xiàn)狀與影響因素

1.酒店人力資源的管理現(xiàn)狀

首先就是基層工作人員的招聘較為困難，站在實際情況的角度上來看，酒店內部的基層工作人員，其大多都是中年女性，由于中年女性自身的體力比較有限，在工作效率方面很難滿足酒店發(fā)展的基本需求，并且這部分女性還需要顧及自身的家庭，很難實現(xiàn)在酒店當中的長期工作。而酒店當中的基層工作人員，主要工作內容就在于打掃、餐飲以及換洗等體力工作，不僅工作時間比較長，獲取的福利待遇也相對較差，社會地位上也比較低。而在群眾日常生活水平不斷提升，想要從事這部分工作的人員也越來越少，這樣就會引發(fā)基層工作人員招聘困難的問題出現(xiàn)。

其次，工作人員的穩(wěn)定性比較低，酒店當中工作不足半年就已經(jīng)離職的工作人員大約在20%左右，而工作高于半年但卻不足一年就離職的工作人員則占據(jù)了45%，由此可見，酒店當中的工作人員具備著流失率高以及穩(wěn)定性差等多種特征。而引發(fā)工作人員流失問題出現(xiàn)的主要原因就在于以下幾點：第一種是崗位問題，除卻一些對一個文化水平與專業(yè)技能水平要求比較高的崗位之外，酒店當中大部分都是服務性崗位，有著極高的可替代性，再加上酒店內部工作的基本需求，使得工作人員經(jīng)常會被調崗，這樣就會引發(fā)心理顧慮出現(xiàn)；第二種則是薪資待遇問題，酒店行業(yè)當中并沒有形成統(tǒng)一的工資標準，各大酒店由于地域條件以及發(fā)展情況等方面出現(xiàn)的差異，薪資待遇方面也并不相同，并且薪資也會由于淡季與旺季的盈利情況而出現(xiàn)浮動，這也是引發(fā)不穩(wěn)定性問題出現(xiàn)的主要原因。

最后則是酒店的培訓工作開展不足，使得工作人員的專業(yè)水平與綜合素質較差的情況，由于酒店內部基層工作人員的離職率比較高，酒店在后續(xù)招聘過程中往往并不會仔細挑選，這也是引發(fā)工作人員資質水平比較低的主要原因，一部分工作人員都屬于社會中的閑散人員，不僅素質較差也難以進行管理，還有一部分則是利用休息時間進行打工的學生，這部分人員的專業(yè)性同樣比較弱，還缺少必要的社會經(jīng)驗。除此之外，酒店在針對工作人員進行培訓時也存在著較為顯著的不足之處，培訓費用的投入也比較低，存在著投入結構不合理的嚴重問題，目前大多數(shù)酒店在針對工作人員進行培訓時，其主要目的都在于滿足基本的上崗需求，完全忽略了對于工作人員的素質教育，這也都不利于酒店后續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展。除此之外，酒店內部的激勵體制同樣不夠完善，針對工作人員進行適當?shù)募睿鋵儆谌肆Y源管理工作開展中的主要內容，能夠更好地調動工作人員自身的工作積極性，但大部分酒店在激勵過程中都存在著較為顯著的問題，比如激勵不夠及時等，大部分酒店對于那些表現(xiàn)較為優(yōu)異的工作人員沒有及時進行鼓勵，直到月底或是年底才可以進行表彰，而這種遲來的激勵內容不僅很難起到激勵作用，也會使得工作人員感覺自身得到了忽略，很難培養(yǎng)出工作人員自身的責任感[3]。

2.酒店人力資源管理的主要影響因素

無論何種管理模式，其在實際應用過程中都需要適應企業(yè)目前客觀環(huán)境的發(fā)展需求，并不存在具備普遍性與適應性的管理模式。而由于每一個酒店的發(fā)展情況都并不相同，在人力管理工作的實際管理過程中就要將實際情況作為基礎所在，這也使得許多客觀因素成為了影響人力資源管理工作的關鍵所在。首先，酒店的戰(zhàn)略會對人力資源管理工作的開展產(chǎn)生影響，在酒店的不同發(fā)展階段中，其所采用的戰(zhàn)略也會出現(xiàn)變化，而酒店戰(zhàn)略對于人力資源管理工作的重點內容以及規(guī)劃起到了決定性的作用。在創(chuàng)業(yè)的初級階段中，酒店的戰(zhàn)略內容就在于占領市場，這也使得人力資源管理的關鍵就在于工作人員的招聘、激勵以及培訓工作，而在后續(xù)的成長發(fā)展階段中，酒店就需要逐步拓展自身的知名度，構建出知名性更高的品牌，這時人力資源管理工作的重點除卻上述內容之外，還要做好企業(yè)文化的建設工作，在最后的穩(wěn)定成熟階段，酒店就要進行持續(xù)創(chuàng)新，構建出核心的工作團隊以及企業(yè)品牌，這時的人力管理工作，其主要內容就在于招聘那些質量較高的專業(yè)人才，從而更好地突出企業(yè)的核心價值。其次則是管理模式對于人力資源管理工作產(chǎn)生的影響，不同的管理模式對于酒店人力資源管理工作會產(chǎn)生完全不同的影響。一般情況下，酒店內部的管理模式可以劃分為兩種類型，分別為剛性管理以及柔性管理。剛性管理相對較為死板，工作人員在實際工作階段中必須嚴格遵循領導層提出的要求展開對應工作，很難自由與領導之間交流對于工作的具體看法，這就會對酒店后續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生不良影響；而柔性管理則并不相同，其可以更加靈活地應對外界條件出現(xiàn)的變化，突破傳統(tǒng)組織模式與規(guī)章制度所具備的局限性，再加上內部的彈性工作特征，可以更好地適應那些客觀條件產(chǎn)生的影響，使得工作人員在實際工作過程中具備著更高的主動性以及自由性，由此可見，采用的不同管理模式也會對人力資源管理工作的開展產(chǎn)生直接影響[4]。

四、酒店人力資源管理中存在的問題

1.管理機制與管理理念較為落后

站在實際情況的角度上來看，大部分酒店在內部的人力資源管理體系都存在著一些較為顯著的缺陷，并沒有針對內部的工作人員展開統(tǒng)一性的規(guī)劃以及科學安排，對于工作人員缺少必要的尊重與關懷，導致工作人員對于酒店很難產(chǎn)生比較強的歸屬感與信任感，這也屬于影響后續(xù)工作效率以及工作態(tài)度的重要因素，嚴重影響到了酒店的具體經(jīng)營效果。舉例說明，在那些規(guī)模比較大的酒店中，其往往都會采用扁平化的管理結構，其中主要包括了店長、經(jīng)理以及工作人員三個不同層級，而后兩者所承擔的工作內容相對比較多，但由于整體管理機制不夠完善，再加上工作人員自身的工作熱情比較低，使得酒店的服務效率逐步降低，客戶也很難在其中收獲良好的體驗，這也不利于酒店后續(xù)的穩(wěn)步發(fā)展。而管理人員與工作人員之間的分工情況也十分明確，具備著極高的權威性，內部所采用的也是絕對服從領導的剛性管理模式，對于工作人員缺少必要的尊重與關懷。同時，大部分酒店內部的管理理念也比較落后，并沒有充分意識到人力資源管理所具備的價值與意義，甚至在內部還引發(fā)了忽略人力資源管理工作的情況，沒有在人力、制度以及資金等方面來促進人力資源管理工作的順利開展，使得人力資源管理所具備的優(yōu)勢無法充分發(fā)揮出來，也會引發(fā)工作人員工作積極性較低以及崗位安排不合理等問題出現(xiàn)[5]。

2.績效評價體系不夠完善

目前各大酒店的發(fā)展進程中，其對于績效管理工作的重視程度也比較高，并且還在內部建立起了完整的績效評價體系，但由于部分客觀性問題的存在，其對于績效評價體系的完整程度產(chǎn)生了不良影響。舉例說明，部分酒店在內部建立起了從上到下的評價體系，由酒店的總部來制定出對應的標準內容，并由各大分公司來進行執(zhí)行，但整體執(zhí)行機制具備著僵硬化特征，極度缺少柔性特征，沒有針對工作人員自身的態(tài)度以及建議展開綜合考慮，而由于這部分酒店的監(jiān)督機制不夠完善，也會產(chǎn)生短期績效評價與長期發(fā)展戰(zhàn)略之間互相分離的問題，而那些分公司在進行績效考核時，所關注的主要為利益以及考核結果，沒有充分意識到考核的本質，完全忽略了企業(yè)的文化管理，導致績效考核結果很難保證公平性與客觀性。而在近年來的發(fā)展進程中，由于疫情等因素產(chǎn)生的影響，以酒店為代表的服務行業(yè)為了進一步降低運營成本，通常都會采取降薪等方式，這也使得大部分工作人員甚至高層的管理人員辭職，導致復工過后的酒店進入到了缺少工作人員的狀態(tài)，這種抗風險能力比較差的問題，不僅會影響到酒店工作的順利開展，也會對顧客的體驗產(chǎn)生不良影響[6]。

五、新形勢下酒店人力資源管理的優(yōu)化措施

酒店行業(yè)屬于一種發(fā)展時間比較長的行業(yè)，其在多年發(fā)展進程中所形成的人力資源管理方式，其在新形勢產(chǎn)生的影響下更是出現(xiàn)了許多種問題，這就需要酒店做好對于人力資源的管理工作，將內部存在的問題進行科學合理的解決，構建出具備著較高競爭力的品牌。

1.逐步提升酒店自身的品牌影響力

一個影響力比較高的酒店品牌，其在針對工作人員進行招聘的過程中，可以逐步降低人力成本以及物力成本的投入，這就需要酒店持續(xù)提高自身的品牌影響力。舉例說明，可以采用引發(fā)傳單以及網(wǎng)絡宣傳等多種方式來強化整體知名度，在后續(xù)的招聘過程中，也應當進一步將酒店環(huán)境、薪資待遇以及崗位招聘等多種內容，從而構建出一種公開性與透明性更高的企業(yè)形象。酒店還可以進入到學校當中展開宣傳，通過校招宣講會的方式，積極主動地與校方之間采用校企合作的方式，提高學生對于酒店的理解與信任程度，在學生當中形成一種更加優(yōu)異的形象。而在對工作人員進行招聘的實際過程中，也要加大對于人才資歷的重視程度，促進酒店整體服務水平的穩(wěn)步提高，強化酒店的行業(yè)競爭力，酒店在招聘時，應當利用那些正規(guī)渠道以及正規(guī)網(wǎng)站來展開招聘工作，防止那些不良履歷或是懷著不良目的的人員進入到酒店的工作人員隊伍當中，還要設置出嚴格的準入門檻，針對人才的思想素質、工作經(jīng)驗等多方面內容進行更加詳細的了解，通過優(yōu)勝劣汰的方式來促進整體工作人員水平的提高，還應當建立起完整的員工檔案，這也有利于后續(xù)人事管理工作的順利開展[7]。

2.強化對于工作人員的培訓力度

在服務行業(yè)的發(fā)展進程中，其中最重要的內容就在于工作人員自身的服務水平，這就需要強化對于入職工作人員的培訓力度。應當針對那些新入職的工作人員，進行酒店企業(yè)文化的強化培訓，只有這樣才可以確保酒店的企業(yè)精神可以在實際工作過程中得到充分落實。同時，還要針對各大工作部門的服務規(guī)范展開優(yōu)化培訓，比如前臺工作人員的迎賓姿勢以及與客人之間進行交談的態(tài)度，清潔部門工作人員對客房清潔的標準與次數(shù)等，都需要在正式培訓過后來進行考核，也只有在考核合格過后才可以正式上崗，還應當重點培養(yǎng)工作人員自身的工作心態(tài)，這是由于在實際服務過程中，很容易受到顧客的刁難，必須引導工作人員進行隨機應變，以一種更加耐心的態(tài)度來與顧客之間進行交流，更好地體現(xiàn)出工作人員自身的職業(yè)素養(yǎng)。另外，還要建立起更加完善的績效管理體系以及激勵制度，酒店在針對工作人員提出各類規(guī)范化需求的同時，也要結合工作人員的表現(xiàn)情況來發(fā)放薪資，并進行適當?shù)墓膭?，促進工作人員自身幸福感的穩(wěn)步提高，從而更好地激發(fā)出工作人員的工作積極性。而對于工作人員的具體考勤情況、工作態(tài)度以及工作能力等內容，也要展開綜合考量，結合不同工作部門就可以選擇完全不同的評價機制，對于那些表現(xiàn)較為優(yōu)異的工作人員就要提供出精神激勵以及物質獎勵。而通過高效的績效管理體系以及完整的激勵制度，不僅能夠穩(wěn)步提高工作人員的工作業(yè)績，也可以實現(xiàn)酒店與工作人員之間的雙贏，使得消費者可以得到更加優(yōu)異的消費體驗。

3.打造出人性化的服務內容

在人性化服務過程中，其核心內容就在于遵循以人為本的基本原則，簡單來說，就是要為消費者提供出必要的人文關懷，從而穩(wěn)步提高消費者對于服務的滿意程度，以此來提升酒店的整體效益。同時，工作人員也要對消費者來提供出人性化的服務內容，酒店應當優(yōu)先為工作人員提供出人性化的關懷。一方面，管理人員應當積極聽取基層工作人員所提出的意見以及反饋，逐步完善酒店的服務系統(tǒng)，還可以安排一些團建類型的項目，促進團隊整體凝聚力的穩(wěn)步提高；而在另一方面，酒店也應當在工作人員的生日或是節(jié)假日，為其提供出一定程度的福利，或是通過內部折扣等內容提高工作人員自身的歸屬感，簡單來說，酒店必須將人性化的服務理念充分貫徹到各大工作環(huán)節(jié)中，從而構建出特色的酒店品牌。還應當針對授權工作體系進行完善，酒店在新形勢下所開展的人力資源管理工作，要為工作人員提供出一定的權利、信任，以及所需的各類資源，保證各大工作人員都可以獨立化的完成相關任務。而在本質的角度上來看，授權對于酒店的穩(wěn)定發(fā)展來說起到了十分重要的影響，而主要原因就在于酒店當中的工作人員，可以為顧客提供出直接的服務，所以，在人力資源管理當中就要為一線服務人員進行授權，保證期能夠有效解決客戶所提出的問題[8]。

六、結論

綜上所述，在新形勢的發(fā)展進程中，酒店在人力資源管理工作的開展進程中，由于各類客觀因素產(chǎn)生的影響，其內部也會出現(xiàn)各類問題，這也會對人力資源管理效果帶來不良影響。所以，酒店就要充分結合自身的發(fā)展需求以及市場方面出現(xiàn)的變化，持續(xù)對人力資源管理系統(tǒng)以及管理結構，實現(xiàn)對于培訓制度的創(chuàng)新優(yōu)化，并重點提高授權體系的優(yōu)化性，從而為后續(xù)人力資源管理崗工作的順利開展奠定堅實基礎。