龔琦

（弘業(yè)期貨股份有限公司）

一、績(jī)效考核概述

績(jī)效考核是評(píng)價(jià)主體運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌等方法，整理評(píng)估對(duì)象的工作數(shù)據(jù)，采用數(shù)據(jù)分析軟件處理數(shù)據(jù)，在定性定量相結(jié)合的手段下，提高分析值的精準(zhǔn)度，由此對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行準(zhǔn)確分析，確定其在過往一段時(shí)間的工作表現(xiàn)，可以做出相對(duì)可靠的結(jié)論，成為企業(yè)對(duì)工作人員進(jìn)行懲處或嘉獎(jiǎng)的基礎(chǔ)。在企業(yè)運(yùn)行中以績(jī)效考核作為人力管理的重要手段，績(jī)效考核可以從三個(gè)層面進(jìn)行分析，分別為個(gè)人維度、部門維度與企業(yè)維度，在內(nèi)部與外部的視角下，給出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)論，在綜合多方面數(shù)據(jù)下，可以提高評(píng)估內(nèi)容的可靠性。企業(yè)在人力管理中，將績(jī)效考核的方式對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量，包含集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)的各職能部門與子公司，進(jìn)行全面評(píng)估。從部門角度切入，在績(jī)效考核時(shí)需要以地域分布、業(yè)務(wù)單元作為標(biāo)準(zhǔn)，確定各自績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象，按照設(shè)定好的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)估。個(gè)人層面評(píng)價(jià)對(duì)象為企業(yè)一般員工；外部視角主要采用財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部視角主要為管理視角，既可以采用財(cái)務(wù)指標(biāo)，也可以采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)。所謂準(zhǔn)確識(shí)別就是根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作態(tài)度、工作效率、組織協(xié)調(diào)能力以及工作任務(wù)完成情況，來準(zhǔn)確識(shí)別對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度；所謂有效區(qū)分就是通過績(jī)效評(píng)估結(jié)果，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象按照“優(yōu)秀”“合格”“不合格”加以區(qū)分，樹立優(yōu)秀榜樣，加以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)輔導(dǎo)不合格的員工，使之達(dá)到合格水平。

常用的績(jī)效考核方法主要有平衡計(jì)分卡（以下簡(jiǎn)稱“BSC”）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（以下簡(jiǎn)稱“KPI”）。BSC 在績(jī)效考核中將內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)作為研究主體，在相關(guān)要素下進(jìn)行分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略目標(biāo)作為主線，細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，可以給出評(píng)價(jià)對(duì)象行動(dòng)方案和績(jī)效指標(biāo)，保證組織行為內(nèi)容一致。成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)一般放在一起，關(guān)注企業(yè)員工在發(fā)展時(shí)的狀態(tài)，對(duì)信息資本、組織資本、發(fā)展要求等資產(chǎn)進(jìn)行開發(fā)與利用。在相關(guān)方式下，讓企業(yè)擁有一定規(guī)模的人才隊(duì)伍，可以成為業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的主體，在人才運(yùn)作下，將活動(dòng)各項(xiàng)支出控制在允許范圍內(nèi)。KPI 已成為現(xiàn)代企業(yè)服務(wù)工作主體的有效方式，該績(jī)效管理的工具在設(shè)置時(shí)，應(yīng)該落腳于企業(yè)發(fā)展，將企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，打造適合企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，對(duì)接戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，研究各類資本分析資本的應(yīng)用需求，評(píng)估企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造方面的能力。通過綜合手段可以對(duì)企業(yè)全體員工進(jìn)行評(píng)估，實(shí)現(xiàn)員工、利益經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)的統(tǒng)一，還可以在企業(yè)主體、基層員工激勵(lì)方面獲得良好效果，促使企業(yè)內(nèi)所有群體，均可以完成職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的意義

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，制定符合企業(yè)自身特征的績(jī)效考核計(jì)劃，將整體目標(biāo)細(xì)化分解為小目標(biāo)，以往企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，沒有對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)判，主要在于傳統(tǒng)績(jī)效考核手段過于粗獷，未能在單位時(shí)間內(nèi)對(duì)工作主體的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估與考量。當(dāng)下可以使用化整為零的方法，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，給出績(jī)效考核方案，建立指標(biāo)體系，提出各項(xiàng)指標(biāo)在權(quán)重方面的劃分規(guī)定，依托評(píng)價(jià)記分的手段進(jìn)行系統(tǒng)分析?？?jī)效考核已成為企業(yè)在人力資源管理中較為可靠的方法，需要在應(yīng)用時(shí)發(fā)揮行為導(dǎo)向、戰(zhàn)略傳達(dá)、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)、價(jià)值判斷等功能，還需要在評(píng)價(jià)對(duì)象期間，整理對(duì)方在績(jī)效執(zhí)行方面的數(shù)據(jù)，不斷修正行動(dòng)方案，尋找工作實(shí)施與設(shè)定目標(biāo)不統(tǒng)一的原因。在目標(biāo)差距控制時(shí)，企業(yè)工作人員找到該問題的誘導(dǎo)原因，提出解決方案，調(diào)整績(jī)效激勵(lì)措施，便于企業(yè)自身達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效考核的應(yīng)用下，員工部門與企業(yè)的關(guān)系出現(xiàn)變動(dòng)，三者可以在績(jī)效目標(biāo)方面形成共識(shí)。在績(jī)效指標(biāo)設(shè)定后，工作人員會(huì)關(guān)注績(jī)效指標(biāo)，推導(dǎo)工作要點(diǎn)，指導(dǎo)工作人員有目的、有針對(duì)地工作，可以在活動(dòng)中取得優(yōu)異表現(xiàn)，間接的推動(dòng)企業(yè)發(fā)展并達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。激勵(lì)管理將企業(yè)各相關(guān)者利益統(tǒng)一，形成公平公正的內(nèi)部評(píng)價(jià)環(huán)境，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)性發(fā)展。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

（一）績(jī)效目標(biāo)不清晰

在編寫績(jī)效計(jì)劃的過程中，績(jī)效目標(biāo)是最核心內(nèi)容。國(guó)有企業(yè)在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，一是沒有將企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)建立有機(jī)聯(lián)系，導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致，部門和個(gè)人目標(biāo)分解困難?？?jī)效目標(biāo)是引導(dǎo)員工行為的指揮棒，如果個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與部門績(jī)效目標(biāo)脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致員工行為與部門、企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的偏離，不利于部門、企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，績(jī)效目標(biāo)制定過于寬泛，考核約束力下降，不能達(dá)到績(jī)效管理的目的。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)周期不合理

國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期設(shè)置，沒有充分考慮工作性質(zhì)、職務(wù)類型等因素，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)周期過長(zhǎng)或過短。由此影響績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，不能準(zhǔn)確反映評(píng)價(jià)對(duì)象的工作成果。

（三）績(jī)效指標(biāo)的失衡

績(jī)效考核指標(biāo)的類別分為財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)等。國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置方面，沒有充分發(fā)揮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的積極作用，不利于評(píng)價(jià)企業(yè)在創(chuàng)造未來價(jià)值上的貢獻(xiàn)。往往大多數(shù)企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，比較關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠反映企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，但偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致短視的行為，例如績(jī)效只與短期利潤(rùn)掛鉤，就會(huì)造成延遲、縮減支付各項(xiàng)費(fèi)用等行為。因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)面向過去而不反映未來，不利于揭示經(jīng)營(yíng)問題的動(dòng)因。

（四）考核落實(shí)不到位

國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用上，存在考核結(jié)果沒有完全與激勵(lì)措施掛鉤的情況，所謂激勵(lì)措施是指正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)兩個(gè)方面，正激勵(lì)是指考核結(jié)果達(dá)標(biāo)是否獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，負(fù)激勵(lì)是指考核結(jié)果未達(dá)標(biāo)是否采取相應(yīng)懲罰措施?？己寺鋵?shí)不到位，會(huì)影響企業(yè)績(jī)效考核管理成效，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如在激勵(lì)措施中，沒有明確激勵(lì)的時(shí)間、方式和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致激勵(lì)結(jié)果模糊、存在不確定性，無法起到激勵(lì)作用。

（五）績(jī)效輔助溝通易被忽視

績(jī)效管理中績(jī)效輔助溝通也是重要的環(huán)節(jié)之一，在實(shí)際工作中，往往容易被管理者所忽視。主要表現(xiàn)為：一是事前未對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的制定進(jìn)行充分溝通，未結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，缺少內(nèi)外部環(huán)境分析，導(dǎo)致績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定過高而無法實(shí)現(xiàn)。二是事中管理者對(duì)績(jī)效考核執(zhí)行情況未保持良好的輔導(dǎo)溝通，對(duì)于執(zhí)行中存在的問題未及時(shí)糾正，可能會(huì)導(dǎo)致階段性完成結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)，從而使評(píng)價(jià)對(duì)象工作積極性受挫，不利于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三是事后對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果未進(jìn)行分析、輔導(dǎo)溝通，不利于評(píng)價(jià)對(duì)象找出問題、解決問題，影響下一階段的績(jī)效考評(píng)。

四、新形勢(shì)下加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的路徑

（一）明確績(jī)效目標(biāo)

國(guó)有企業(yè)在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實(shí)到各個(gè)管理層級(jí)和部門，將企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)建立有機(jī)聯(lián)系，確保個(gè)人、部門和企業(yè)績(jī)效目標(biāo)保持高度一致。這一舉措實(shí)質(zhì)上是企業(yè)在向所有部門員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且期望各個(gè)管理層級(jí)和部門可以按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)采取行動(dòng)。

預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)有利于全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的有效銜接，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)之上，通過明確績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)部門工作性質(zhì)分解部門績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)各崗位人員可以在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，在制度范圍內(nèi)操作。

（二）合理安排績(jī)效評(píng)價(jià)周期

國(guó)有企業(yè)在設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)周期時(shí)，應(yīng)綜合考慮多重因素，靈活設(shè)置績(jī)效考核周期，將周期控制在合理區(qū)間，不宜過短，也不宜過長(zhǎng)。如果考核周期過短，會(huì)加大被考核者及人力資源部工作量，增加管理成本；如果考核周期過長(zhǎng)，容易受到“近因效應(yīng)”的影響，不利于準(zhǔn)確地反映績(jī)效結(jié)果，難以起到激勵(lì)作用。企業(yè)在制定績(jī)效評(píng)價(jià)周期時(shí)，可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、行業(yè)特征、員工素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素，設(shè)置合理的績(jī)效評(píng)價(jià)周期，提高員工主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)活動(dòng)的積極性，提高企業(yè)整體績(jī)效水平。例如研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)區(qū)別于其他部門，按照研發(fā)項(xiàng)目周期進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)更為合理。再如擁有多家分支機(jī)構(gòu)，且財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸總部管理的企業(yè)，針對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核，可以采取總部小組長(zhǎng)管理制，每月由總部小組長(zhǎng)記錄分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員工作表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作亮點(diǎn)與不足，以每月工作表現(xiàn)作為年度績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，避免因?yàn)樵u(píng)價(jià)周期較長(zhǎng)，產(chǎn)生“近因效應(yīng)”的影響。

（三）科學(xué)平衡績(jī)效指標(biāo)

國(guó)有企業(yè)注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)等多項(xiàng)指標(biāo)的平衡，績(jī)效指標(biāo)作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效工具，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)特征、企業(yè)文化都決定績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置及指標(biāo)權(quán)重的不同，反映企業(yè)考核的側(cè)重點(diǎn)。

多數(shù)企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)容易忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)通常是財(cái)務(wù)指標(biāo)的先行指標(biāo)，可以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，避免短視行為，為現(xiàn)在和未來的客戶進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，從而改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、提高公司經(jīng)營(yíng)水平。BSC 的績(jī)效評(píng)價(jià)中提到了四個(gè)平衡，即財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效的平衡、與客戶有關(guān)的外部衡量及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)設(shè)計(jì)的平衡、結(jié)果衡量和未來績(jī)效衡量的平衡，通過四個(gè)層面關(guān)注企業(yè)績(jī)效，可以使績(jī)效評(píng)價(jià)更為全面。企業(yè)管理者意識(shí)在市場(chǎng)環(huán)境變化時(shí)，快速調(diào)整管理思想，改變靜態(tài)管理手段，密切關(guān)注內(nèi)部與外部環(huán)境，在動(dòng)態(tài)運(yùn)作中制定戰(zhàn)略方案，落實(shí)方案各項(xiàng)舉措，由此客觀反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成效。例如國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，主旨是落實(shí)國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任，客觀反映企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，維護(hù)所有者權(quán)益，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。通常設(shè)置基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，基本指標(biāo)為財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括利潤(rùn)總額、ROE 等，分類指標(biāo)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括行業(yè)均值標(biāo)準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指標(biāo)等，體現(xiàn)企業(yè)功能定位、行業(yè)特征及重點(diǎn)工作任務(wù)。通過財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩個(gè)指標(biāo)更加全面地考核國(guó)有企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)情況。

（四）全面落實(shí)考核管理

企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果要與激勵(lì)措施相掛鉤。以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為激勵(lì)管理的依據(jù)，采取多勞多得、獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)機(jī)制，使薪酬體系和績(jī)效體系緊密聯(lián)系。通過事前、事中、事后管理，全面落實(shí)考核管理。事前設(shè)計(jì)績(jī)效考核目標(biāo)，使評(píng)價(jià)對(duì)象明確考核任務(wù)；事中根據(jù)執(zhí)行進(jìn)度、效果，及時(shí)幫助評(píng)價(jià)對(duì)象發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；事后在績(jī)效評(píng)價(jià)方面對(duì)方式進(jìn)行一定的改動(dòng)，將獎(jiǎng)勵(lì)措施、薪酬制度與評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接，在評(píng)價(jià)結(jié)果的導(dǎo)向下，按照薪酬制度以及獎(jiǎng)勵(lì)措施規(guī)定，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，給出評(píng)價(jià)對(duì)象應(yīng)獲得的績(jī)效薪酬。工作成績(jī)與薪酬掛鉤，在該要求下，對(duì)薪酬制度進(jìn)行改動(dòng)，提高薪酬劃分的合理性，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)控制，每名工作者獲得的薪酬均為勞動(dòng)付出所得，可以打擊消極怠工的工作群體。在績(jī)效考核實(shí)施中，評(píng)價(jià)對(duì)象積極參與企業(yè)活動(dòng)，在戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下進(jìn)行工作，將其個(gè)人價(jià)值最大程度發(fā)揮出來。在績(jī)效評(píng)價(jià)期間，需要進(jìn)行信息采集與記錄，給出完整的工作內(nèi)容，評(píng)價(jià)結(jié)果需要由被評(píng)價(jià)對(duì)象與評(píng)價(jià)主體進(jìn)行確認(rèn)，在雙方均沒有提出異議的情況下公布，也可以采用非公開的方式告知。企業(yè)還需要基于評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行組織活動(dòng)，落實(shí)激勵(lì)計(jì)劃，逐級(jí)兌現(xiàn)承諾，使激勵(lì)措施在人員激勵(lì)方面有較大的成效。

例如分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員的考核，首先制定日常工作的要求，并以此作為考核內(nèi)容，包括資金預(yù)算管理、費(fèi)用報(bào)銷審批、發(fā)票管理及納稅申報(bào)、賬務(wù)處理、往來款清理、會(huì)計(jì)檔案及固定資產(chǎn)管理等，按照工作內(nèi)容重要性設(shè)置權(quán)重。對(duì)于享受國(guó)家補(bǔ)貼、個(gè)人獲獎(jiǎng)情況等給予一定加分，對(duì)于因工作失誤導(dǎo)致公司處罰或損失的給予一定扣分。由總部小組長(zhǎng)按照以上內(nèi)容，對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行月度打分，并每月公布月度評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，作為年度晉升、評(píng)先選優(yōu)的依據(jù)。

（五）重視績(jī)效輔助溝通

國(guó)有企業(yè)在績(jī)效管理中，管理者需要重視績(jī)效輔助溝通，及時(shí)了解績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行情況，因?yàn)閱T工績(jī)效影響部門績(jī)效，部門績(jī)效影響企業(yè)績(jī)效，三者之間相互作用、相互聯(lián)系，因此在績(jī)效考核過程中，管理者對(duì)績(jī)效輔助溝通不可忽視。

首先，企業(yè)制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，需要充分考慮宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)結(jié)合企業(yè)資源分析、企業(yè)能力分析、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及歷年考核對(duì)象的經(jīng)營(yíng)情況，避免考核目標(biāo)制定過高，無法完成；或者考核目標(biāo)制定過低，輕松完成等情況。因此，績(jī)效目標(biāo)制定需要充分進(jìn)行績(jī)效輔助溝通，是一個(gè)制定、溝通、再下達(dá)的過程。

其次，績(jī)效輔助溝通需要結(jié)合一定的溝通技巧，針對(duì)不同員工的性格特征，采取不同的溝通方式。通常體恤是良好溝通的開始，找出績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行緩慢或停滯不前的原因才是關(guān)鍵，因此用探索式疑問句比用批判式陳述句更容易與對(duì)方深入溝通，進(jìn)一步了解員工出現(xiàn)問題的原因是主觀原因還是客觀原因，是否需要部門協(xié)調(diào)資源幫助，或是糾正執(zhí)行方向。管理者要了解員工績(jī)效執(zhí)行進(jìn)度，通過輔助溝通找出執(zhí)行中存在的問題并加以解決，以糾正員工錯(cuò)誤行為，幫助員工在績(jī)效考核執(zhí)行過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，引導(dǎo)員工發(fā)揮自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)，明確績(jī)效目標(biāo)的行動(dòng)步驟并付諸行動(dòng)。

五、結(jié)語

新形勢(shì)下的國(guó)有企業(yè)，需建立健全績(jī)效管理體系，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)建立有機(jī)聯(lián)系，使三者之間成為利益共同體，相互作用，相互影響，促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效目標(biāo)、合理設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)周期、平衡績(jī)效指標(biāo)、落實(shí)績(jī)效管理、保持良好的績(jī)效輔助溝通。同時(shí)，企業(yè)在績(jī)效培訓(xùn)方面，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)管理者及員工關(guān)于績(jī)效制度、流程、工具、方法的培訓(xùn)，堅(jiān)持以人為本、制度為綱，鼓勵(lì)員工自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值，為優(yōu)秀員工提供發(fā)展平臺(tái)。將績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)相結(jié)合，創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境，提升國(guó)有企業(yè)管理水平，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。