付珍妮

摘要：現(xiàn)階段，隨著世界經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，以及國家社會經(jīng)濟的繁榮，我國集團公司的數(shù)量與規(guī)模不斷增大，反哺社會經(jīng)濟發(fā)展。但隨著信息化技術(shù)的改進和經(jīng)濟環(huán)境的多變，集團公司在財務(wù)方面面臨著諸多難題。在這一過程中，集團公司紛紛引入了全面預(yù)算管理的理念與方法，進而對財務(wù)活動進行規(guī)范化管理，并提升了效率，但在集團公司的進一步發(fā)展過程中，由于未能建立相關(guān)制度、認(rèn)識不足等，導(dǎo)致集團公司的全面預(yù)算管理的作用無法有效體現(xiàn)，對其經(jīng)濟與發(fā)展產(chǎn)生了不良影響，因此，集團公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際情況與外界各種因素，鼓勵各公司積極發(fā)現(xiàn)自身在全面預(yù)算管理中存在的問題，加以有效解決。本文以全面預(yù)算管理為切入點，探究集團公司在其中存在的問題，并分析出相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：世界經(jīng)濟一體化;社會經(jīng)濟;集團公司;全面預(yù)算管理

現(xiàn)如今，隨著集團公司的進一步發(fā)展，其在全面預(yù)算管理方面存在較多問題，如管理意識淡薄、制度存在滯后性、缺乏完善的監(jiān)督體系、預(yù)算編制工作不合理等，嚴(yán)重影響了公司財務(wù)活動的順利進行。因此，集團公司亟需發(fā)現(xiàn)問題，并促進子公司加以有效解決，為財務(wù)活動的良好進行奠定堅實基礎(chǔ)。

一、集團公司全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理特點

全面預(yù)算管理的特點主要是指全體性、全程性、全員性這三大特點。全體性表現(xiàn)在全面預(yù)算管理實施過程中，并不是針對企業(yè)某個部門，而是作用于企業(yè)的全體部分;全程性，全面預(yù)算管理在財務(wù)活動中包括事前計劃、事中監(jiān)督、事后評價等，作用于財務(wù)活動的每個環(huán)節(jié);全員性是指全面預(yù)算管理的進行不僅需要企業(yè)預(yù)算管理人員參與，還要求企業(yè)各層級、各部門的人員共同參與。

（二）良好執(zhí)行全面預(yù)算管理對集團公司的作用

1.完善集團公司的評價制度與監(jiān)督體系。在進行全面預(yù)算管理工作時，不僅要求子公司設(shè)立監(jiān)督流程、組建監(jiān)督團隊、完善規(guī)章制度，還應(yīng)當(dāng)要求各公司建立起考評制度與獎懲制度，提升公司整體的工作效率。

2.嚴(yán)格管控成本。全面預(yù)算管理的實施，在對財務(wù)活動進行有效指導(dǎo)、全程管理的同時，還能完善公司管理系統(tǒng)的構(gòu)架，提升管理效果，進而杜絕不規(guī)范現(xiàn)象，以此實現(xiàn)集團對各公司的成本的嚴(yán)格管控。

3.提升公司財務(wù)工作的水平與效率。在全面預(yù)算管理過程中，將各公司財務(wù)工作合理細化，有效分配，在財務(wù)方面達到專人專項，通過這種方式提升集團財務(wù)工作的水平與質(zhì)量。

二、A集團公司在全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）集團公司的全面預(yù)算管理意識淡薄

全面預(yù)算管理能夠?qū)瘓F公司的一切資源進行優(yōu)化配置，進而激發(fā)員工的工作熱情，間接提升集團內(nèi)各公司的工作效率，為各公司高效運營提供有效保障。有著深刻、正確的全面預(yù)算管理意識，是良好進行全面預(yù)算管理的先提條件。就集團內(nèi)各公司現(xiàn)狀而言，大多數(shù)公司在全面預(yù)算管理方面普遍存在意識淡薄的問題。具體表現(xiàn)如下：其一，部分公司的領(lǐng)導(dǎo)層對于全面預(yù)算管理的理念與作用不能進行正確、深刻認(rèn)識，導(dǎo)致其將全面預(yù)算視為單純的財務(wù)活動，遂將全面預(yù)算管理工作的職責(zé)全部交由公司財務(wù)部門，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作無法在公司內(nèi)部有效落實;其二，部分公司目前從事全面預(yù)算管理的人員意識不足，時下大部分從事全面預(yù)算管理的人員都是從公司財務(wù)部門抽調(diào)的，而財務(wù)部門在進行全面預(yù)算管理工作時，依舊沿用較為落后的工作方式，將全面預(yù)算管理工作變成了“案頭”工作，導(dǎo)致全面預(yù)算工作的方向不明朗、效率不達標(biāo)，進而制約了全面預(yù)算管理的作用在公司內(nèi)部有效發(fā)揮;其三，部分公司整體員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，其認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事務(wù)，與自身無關(guān)，忽略了全面預(yù)算管理全體性、全員性等特點，致使全面預(yù)算管理工作難以在公司內(nèi)部順利開展[1]。

（二）集團公司的全面預(yù)算管理水平較為不足

集團公司的全面預(yù)算管理水平不足問題主要是因為全面預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)不足導(dǎo)致的，而引起全面預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)不足的現(xiàn)象是由以下原因組成：

1.未對全面預(yù)算管理人員進行德育教育。集團內(nèi)大部分公司在招聘全面預(yù)算管理人員時，只是單純考察其專業(yè)能力，在其上崗時也未能及時進行職業(yè)道德培訓(xùn)，這就導(dǎo)致一些全面預(yù)算管理工作人員在職業(yè)道德方面存在很大問題，進而促使全面預(yù)算管理工作質(zhì)量不佳、效率不高。

2.集團公司的晉升制度不合理。大多數(shù)集團公司的工作重心都在公司盈利方面，進而忽略了對自身晉升制度的完善。部分集團公司的晉升職務(wù)評審過程中，往往以個人學(xué)歷與在崗時間為主要依據(jù)，而個人綜合素質(zhì)與工作態(tài)度等在評審依據(jù)中所占比重不大。如此一來，導(dǎo)致公司兼職人員不能自覺提高全面預(yù)算管理的水平，而將大部分的精力放在提升學(xué)歷上。

3.集團內(nèi)各公司未能建立良好的內(nèi)部人才培養(yǎng)環(huán)境。公司沒有良好的人才培養(yǎng)環(huán)境，已經(jīng)成為影響全面預(yù)算管理水平的主要原因。因為全面預(yù)算管理人員僅憑個人獲得專業(yè)知識資源的途徑較少，使得全面預(yù)算管理人員自我提升之路困難重重。

4.未能將全面預(yù)算管理信息化?，F(xiàn)如今，隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展，集團內(nèi)大多數(shù)公司在全面預(yù)算管理方面未引入信息化技術(shù)，依舊沿用較為傳統(tǒng)落后的方式，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作效率低下，進而影響了集團整體全面預(yù)算管理的水平[2]。

（三）集團公司的全面預(yù)算管理制度存在滯后性

現(xiàn)如今，隨著全面預(yù)算管理的理念的不斷變化，加之外界經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)雜多變，集團內(nèi)許多公司都暴露出全面預(yù)算管理制度存在滯后性的問題。據(jù)觀察，集團子公司全面預(yù)算管理制度存在的滯后性，主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面是部分公司對原有的全面預(yù)算管理制度未能結(jié)合環(huán)境變化、理念更新等對其進行調(diào)整與更新;而另一方面則是部分公司的全面預(yù)算管理制度缺失，在全面預(yù)算管理工作進行中，公司并沒有為其設(shè)立或制定專門適用的規(guī)章制度，而是依靠公司整體的規(guī)章制度對全面預(yù)算管理工作人員進行約束，由于全面預(yù)算管理工作與公司其他整體工作之間特點的不同，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作存在很大的差異性。全面預(yù)算管理制度存在滯后性的具體表現(xiàn)如下：其一，在公司運營與發(fā)展過程中，公司往往給予其發(fā)展與業(yè)務(wù)拓展方面過多的重視，導(dǎo)致對全面預(yù)算管理工作的重視度遠遠不足。重視度不夠，自然就忽略了其工作諸多細節(jié)的配套建立，因而將全面預(yù)算管理工作的約束依托公司整體的制度。由于全面預(yù)算管理諸多工作環(huán)節(jié)具有一定的特異，就會導(dǎo)致公司整體的制度難以對全面預(yù)算管理工作進行全階段的約束，如此一來，全面預(yù)算管理工作的規(guī)范性就無法得到保障。同時，全面預(yù)算管理制度缺失，也會使得公司難以對全面預(yù)算管理人員進行有效的工作指導(dǎo)，全面預(yù)算管理工作效率會顯著降低[3]。

另一方面，當(dāng)今世界瞬息萬變，大多數(shù)的工作內(nèi)容與方法隨著計算機技術(shù)的不斷創(chuàng)新而改變，其中就包括全面預(yù)算管理工作，加之社會經(jīng)濟的高漲，公司外部的經(jīng)濟環(huán)境也較為多變復(fù)雜。這就致使全面預(yù)算管理工作的內(nèi)容、方式、理念都發(fā)生了或多或少的變化，而部分公司并沒有注意到這點，認(rèn)為全面預(yù)算管理制度無需改進，這就導(dǎo)致原有的全面預(yù)算管理制度難以適應(yīng)更新后的全面預(yù)算管理工作及經(jīng)濟環(huán)境。

（四）集團公司的預(yù)算編制工作不科學(xué)、不合理

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理工作的核心組成部分之一，其不僅能夠?qū)瘓F內(nèi)各公司的財務(wù)活動進行合理指導(dǎo)，還能確保資金的安全性、完整性，因此可以說，良好進行預(yù)算編制工作，能夠確保集團內(nèi)各公司的有計劃經(jīng)營與發(fā)展。但就現(xiàn)狀而言，很大一部分子公司在預(yù)算編制中存在較多問題，具體如下：其一，公司預(yù)算編制的工作周期普遍較短，因為預(yù)算編制過程是需要投入人力、物力，大多數(shù)公司為了節(jié)約成本，故在預(yù)算編制過程中，設(shè)立的周期較短，導(dǎo)致預(yù)算編制人員難以對公司上年度多有的財務(wù)數(shù)據(jù)進行精確統(tǒng)計，這種象征性的工作可想而知，會大大減低預(yù)算編制工作成果的可靠性;其二，子公司內(nèi)部缺乏高效、高速的交流渠道，導(dǎo)致各部門之間信息不對等，財務(wù)信息難以傳遞，且各部門之間的配合度不高，難以支撐預(yù)算編制工作的全面要求;其三，公司未能及時建立自身預(yù)算編制電子系統(tǒng)，導(dǎo)致預(yù)算編制過程中存在大量的主觀行為，預(yù)算編制不精確，難以對其自身的財務(wù)活動進行有效指導(dǎo)[4]。

（五）集團公司缺乏完善的全面預(yù)算管理監(jiān)督體系

集團公司缺乏完善的全面預(yù)算管理監(jiān)督體系的具體表現(xiàn)如下：第一，集團公司的全面預(yù)算管理監(jiān)督流程未設(shè)立，就現(xiàn)狀來說，集團公司整體未能在全面預(yù)算管理過程中設(shè)立監(jiān)督流程，導(dǎo)致全面預(yù)算管理中存在大量的隨意性行為，進而造成全面預(yù)算管理工作的不規(guī)范;第二，集團公司未責(zé)令各公司在全面預(yù)算管理監(jiān)督中建立團隊，而監(jiān)督職責(zé)往往依賴其自身的行政部門進行，而行政部門無法全程對全面預(yù)算管理進行監(jiān)督，會導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作的效率不高;第三，各公司將全面預(yù)算管理監(jiān)督的職責(zé)分派至全面預(yù)算管理有關(guān)部門，這種將執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)合二為一的做法，在公司內(nèi)部產(chǎn)生“自我監(jiān)督”的現(xiàn)象，這一現(xiàn)象不僅會影響執(zhí)行情況，還會導(dǎo)致監(jiān)督難以落實;第四，各公司未能根據(jù)自身全面預(yù)算管理制度的情況，建立與之相配合的評價制度與獎懲制度，評價制度缺失導(dǎo)致無法有效反映公司全面預(yù)算管理工作的效率、質(zhì)量、水平等，而獎懲制度缺失則難以調(diào)動全面預(yù)算管理人員的積極性與能動性，影響了全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量與效率等。

三、A集團公司全面預(yù)算管理存在問題的相應(yīng)對策

（一）強化集團公司的全面預(yù)算管理意識

強化集團公司的全面預(yù)算管理意識，不僅能夠從根本上為順利進行全面預(yù)算管理工作奠定意識基礎(chǔ)，還能為全面預(yù)算管理工作在公司內(nèi)順利、高效進行營造良好環(huán)境。首先，集團公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算管理的理念及知識進行深入研究學(xué)習(xí)，進而全面掌握全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和對公司運營與發(fā)展的作用，在集團內(nèi)部全力推廣全面預(yù)算管理工作，并積極轉(zhuǎn)換工作思維，促進各公司全面預(yù)算管理崗位的設(shè)立。其次，各公司全面預(yù)算管理人員應(yīng)當(dāng)有工作方向，保證自己工作的方向性、有效性，在工作時不能僅僅依靠數(shù)據(jù)，還應(yīng)當(dāng)全面結(jié)合集團公司的實際情況，提升全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量與效率。最后，通過內(nèi)部宣傳渠道對內(nèi)部員工進行全面預(yù)算管理理念及知識進行傳播，使得集團全體員工對全面預(yù)算管理有正確的認(rèn)識，以此能夠助力于集團公司全面預(yù)算管理工作的順利進行。

（二）全面提升集團公司的全面預(yù)算管理水平

想要全面提升集團公司的全面預(yù)算管理水平，就要從提升各公司全面預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)著手，具體如下：

1.及時在各公司內(nèi)開展德育活動。首先，應(yīng)當(dāng)對各公司內(nèi)全面預(yù)算管理人員進行道德教育，并使其明確道德對于個人職業(yè)發(fā)展的重要性以及作用。其次，對于各公司招聘全面預(yù)算管理人員時，應(yīng)當(dāng)責(zé)令其設(shè)立道德測試，以此實現(xiàn)各公司對全面預(yù)算管理人員的工作道德把控。

2.完善集團公司的晉升制度。在公司工作人員職位晉升的評審過程中，在以個人學(xué)歷、在崗時間為主要評審依據(jù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)加入個人綜合素質(zhì)以及工作態(tài)度等依據(jù)，保證能夠有效激發(fā)兼職全面預(yù)算管理人員的工作熱情，以此整體提升集團公司全面預(yù)算管理水平[5]。

3.構(gòu)建公司內(nèi)部人才培養(yǎng)環(huán)境。聘請專業(yè)講師定期來公司對全面預(yù)算管理人員進行理念與手段的教授，拓展公司全面預(yù)算管理人員的理論能力;并積極舉辦全面預(yù)算管理有關(guān)的研討會，增加公司全面預(yù)算管理人員的工作思維與實踐能力，促使公司向：“學(xué)習(xí)型”公司邁進。

4.公司在全面預(yù)算管理工作中應(yīng)當(dāng)及時引入信息化技術(shù)，不僅能夠為全面預(yù)算管理工作人員與公司各部門之間搭建高效交流渠道，還能為全員參與全面預(yù)算管理營造助力環(huán)境，同時對提升公司全面預(yù)算管理質(zhì)量與效率提供基礎(chǔ)物質(zhì)條件。

（三）優(yōu)化與更新集團公司的全面預(yù)算管理制度

優(yōu)化與更新全面預(yù)算管理制度，集團公司應(yīng)當(dāng)將信息化技術(shù)更新、外界經(jīng)濟環(huán)節(jié)、自身全面預(yù)算管理工作等各種因素整合，并制定合理方案再嚴(yán)格實施。針對多數(shù)集團公司的全面預(yù)算管理存在滯后性的問題，應(yīng)當(dāng)從以下兩方面進行。

1.集團公司在經(jīng)營與發(fā)展過程中，不應(yīng)只在意自身規(guī)模擴大，還應(yīng)在意自身結(jié)構(gòu)的是否穩(wěn)定。對于全面預(yù)算管理工作，集團公司應(yīng)當(dāng)制定與之相配套的制度，以此確保全面預(yù)算管理工作的規(guī)范性、高效性。在制定全面預(yù)算管理制度與推廣過程中需要注意的是不能將集團整體的制度整體搬來，而是根據(jù)各公司全面預(yù)算管理工作的實際情況，并參考其他公司，綜合分析，開展制度研討會，制定出切實可行的全面預(yù)算管理制度。

2.對于在全面預(yù)算管理方面已經(jīng)具有相應(yīng)制度的集團子公司而言，應(yīng)當(dāng)不斷更新，不斷優(yōu)化，如此才能確保全面預(yù)算管理制度的適用性。公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合外界經(jīng)濟環(huán)境、信息化技術(shù)的發(fā)展，對自身全面預(yù)算管理工作產(chǎn)生的影響等因素進行全面分析，根據(jù)全面預(yù)算管理工作的諸多細節(jié)發(fā)生的變化，及時調(diào)整自身的全面預(yù)算管理制度，如此可確保制度的有效性、先進性，有利于全面預(yù)算管理作用在公司內(nèi)高效發(fā)揮。

（四）完善集團公司的預(yù)算編制工作

高效、合理的預(yù)算編制工作，能夠?qū)ζ髽I(yè)本年度的各方面、各階段的財務(wù)活動進行有效指導(dǎo)，進而保證財務(wù)活動的安全，提升公司資金使用效率，為公司實現(xiàn)利益最大化提供有效保障。首先，集團應(yīng)當(dāng)合理延長各公司的預(yù)算編制工作周期，并投入足夠的資金，保證預(yù)算編制人員能夠?qū)靖鞣矫嫠胸攧?wù)數(shù)據(jù)進行細致統(tǒng)計，并結(jié)合各公司的運營情況、發(fā)展需要與外部經(jīng)濟情況，制定本年度的資金使用方案。其次，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在各公司內(nèi)部搭建起各部門高效交流的平臺，確保各公司部門之間信息、財務(wù)數(shù)據(jù)等的高效傳遞，促使各公司、各部門有機組合為一個整體，進而促進其之間的配合，有利于預(yù)算編制的順利進行。最后，集團公司應(yīng)積極建立自身預(yù)算編制電子系統(tǒng)，并應(yīng)用于旗下各公司，保證預(yù)算編制工作每個環(huán)節(jié)都有依據(jù)，以此極大提升預(yù)算編制的精確性，能夠?qū)瘓F公司的本年度財務(wù)活動進行有效指導(dǎo)[6]。

（五）構(gòu)建集團公司全面預(yù)算管理監(jiān)督體系

構(gòu)建集團公司全面預(yù)算管理監(jiān)督體系。首先，集團應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)各公司在全面預(yù)算管理工作開展之前，設(shè)立監(jiān)督流程，以此能有效對全面預(yù)算管理工作的規(guī)范進行保障。其次，促進各公司組建監(jiān)督團隊實現(xiàn)對全面預(yù)算管理工作的全面監(jiān)督，人員可從外部招聘或內(nèi)部各部門進行抽調(diào)，需要注意的是，建立的監(jiān)督部門或團隊一定要注意其的獨立性，進而能夠保證監(jiān)督的正常進行，并以此擺脫對行政部門的依賴和將執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)有效分離。最后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各公司全面預(yù)算管理制度的具體情況，建立與之相配套的評價制度與獎懲制度，評價制度能夠?qū)θ骖A(yù)算管理工作的具體情況，如效率、質(zhì)量等進行反映，而獎懲制度通過“優(yōu)者嘉獎，劣者懲罰”的方式，能夠調(diào)動各公司全面預(yù)算管理人員的工作積極性與主觀能動性，進而有效提升全面預(yù)算管理工作效率與質(zhì)量，為集團公司的發(fā)展提供有效保障。

四、結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)活動的正常進行，是集團公司良好運營與穩(wěn)定發(fā)展的重要前提條件，因此，集團各公司應(yīng)當(dāng)規(guī)范、嚴(yán)格進行全面預(yù)算管理工作，確保自身財務(wù)活動的順利進行，并在全面預(yù)算管理中，強化意識、提升水平、完善制度、構(gòu)建監(jiān)督體系，并將預(yù)算編制工作合理化，為自身長遠發(fā)展?fàn)I造良好環(huán)境。

參考文獻：

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