改善企業(yè)財務預算管理之探討

徐永鈞

對于企業(yè)來說，建立盈利模式特別是長期盈利模式，是企業(yè)高質量發(fā)展的立足點與落腳點。無論是盈利模式的建立還是實施，都離不開財務預算管理的支撐，建立在科學預算基礎之上的盈利模式，才是真正的盈利模式，盈利模式離開預算的管控，再好的模式也不可能實現。由此可見，財務預算管理對企業(yè)經營支撐十分重要，如何做好財務預算管理，如何結合企業(yè)現狀對財務預算管理實施持續(xù)改進，已成為眾多企業(yè)改進管理的重要內容。筆者將所在企業(yè)近幾年在預算管理上改進的幾個方面進行了總結，以供其他企業(yè)在預算管理過程中參考。

一、引用“產值毛利率”，對生產過程實施管理

毛利率的預算是財務預算的一個重要內容，許多企業(yè)在預算毛利率時，按財務核算過程分別預算銷售毛利率與生產成本。

生產成本采用定額成本進行預算，這種方式將內部生產與外部市場隔離，結果將會出現生產成本控制在范圍內，而最終銷售毛利率不一定能夠實現。因銷售價格是由市場決定的，不是由成本加利潤生成的，一旦市場售價發(fā)生變化，而生產成本沒有隨之變化，銷售毛利率就不可能實現。

基于以上現狀，我們引用“產值毛利率”，將毛利率分為銷售毛利率與產值毛利率分別進行預算管控，銷售毛利率用于銷售過程的管控，產值毛利率用于生產過程的管理。引用產值毛利率后，生產過程的管理不只是圍繞生產成本進行，而是圍繞毛利率進行管理。預算時，產值毛利率指標與銷售毛利率指標一致，一旦市場價格發(fā)生變化，生產過程必然會主動降低生產成本，否則，產值毛利率就不能實現。

在預算分析時，我們也遇到同樣的問題。同一會計分期內，月度銷售量與月度生產量之間肯定存在差距，采用生產成本預算無法或不能一目了然地分析生產結果對銷售毛利率的影響，而采用產值毛利率進行預算，只要銷售毛利率發(fā)生變化，就會對產值毛利率實施同步管控，生產對銷售的影響是同步的，只要產值毛利率控制在銷售毛利率的水平，生產對銷售毛利率就不會造成多大的影響。

在引用產值毛利率過程中，應當對產值毛利率的內容進行了界定：

產值毛利率＝產值毛利÷入庫產品產值

產值毛利＝入庫產品產值-生產成本

生產成本＝與入庫產值相對應的當期生產成本

在引用產值毛利率后，對毛利率的預算管控主要從以下兩個方面進行：一是銷售毛利率預算用于銷售過程的管控，結果與預算之間出現偏差主要從前期庫存產品成本、當期入庫產品成本、當期銷售單價三者與預算之間的關系找原因進行分析。二是產值毛利率預算用于生產過程的管控，結果與預算之間出現偏差主要從當期生產成本的構成及在制品占用與預算之間的關系找原因進行分析。

無論是銷售過程還是生產過程，都是企業(yè)創(chuàng)造利潤的過程，兩者之間既相聯又相清，自從我們引用產值毛利率后，實施兩個毛利率分別管控，以前那種“虧了束手無策，盈了莫名其妙”糾結局面再也未曾出現。

二、區(qū)別年度與月度預算，實施月度精準預算

我們以前編制年度預算后，在編制月度預算時，要么將年度預算進行月度平均，要么將年度預算的各項占比直接用于月度預算，月度預算結果不但不能指導月度的管控，甚至還會形成誤導。

我們企業(yè)的產品是成熟產品，不是訂單制的非標產品，年度預算時，無論是年度銷售計劃還是年度生產計劃，都是以產品類別確定總量，不能到具體品種與具體數量。年度預算的目的是確定年度利潤總額指標，預算結果提供各類成本占產值的比例，各類費用占銷售收入的比例，以確定年度內控制紅線。

月度之間產品結構的變化肯定存在，而且有時變化較大，但無論是月度銷售計劃，還是月度生產計劃，都能確定具體的品種，又確定具體的數量。

基于以上現狀，為使月度預算更具有作用，我們每月按當月的具體品種及數量，在年度預算框架內進行月度的精準預算，雖然增加了工作量，但月度預算結果能實實在在地指導當月管控。總之，年度預算為企業(yè)能夠實現年度利潤總額確定了成本與費用的占比紅線，月度預算為企業(yè)實現月度利潤總額目標確定了具體的成本與費用總額，為月度預算的執(zhí)行與結果分析提供了具體標準。

三、區(qū)分“成本”與“費用”本質，對其分別實施管理

成本與費用相對于損益都是減項，它們的叫法不同是由于各自的本質不同所致。既然本質不同，那預算管理的方法也應有所不同。以前，我們對成本與費用預算管理，沒有抓住各自的本質，沒能從根本上對成本與費用進行管控，日常出現一些管理不當在所難免。

企業(yè)的運行事實上只有兩個過程，一是經營過程，二是管理過程，前者是創(chuàng)造毛利的過程，后者是消耗毛利的過程。成本是經營過程中的減項，它的發(fā)生是為了用“本”帶來過程的增值，所以，經營過程中的減項被叫做成本。生產成本在生產過程結束后以產值的形式得到補償，銷售成本在銷售過程結束后以銷售收入的形式得到還原。費用是管理過程中的減項，它消耗經營過程中所創(chuàng)造的毛利，是不能補償、也不能還原，所以叫做費用。

成本與產出相對應，而且呈正相關，沒有產出就不需要成本，因此無論是成本預算還是成本預算分析，都應采用柔性的、與產出相對應的辦法進行，即采用比例控制法。對成本管控的目的是為了在售價確定的情況下，確保毛利率的實現，不管采用什么樣的途徑，只要成本占比不超過預算，預算的毛利率肯定能夠實現。

而對于費用的管控就要采用剛性的辦法，費用支出對應的是項目，即準備做什么事？怎么做？預算要針對具體的事項采用定量控制法，而不是比例控制法。預算時，一是費用支出部門要按項目自報（用錢的理由）；二是編制預算時要對自報的項目與管理之間的關聯度進行審核，一個與管理關聯度不大的項目又要用那么多錢，在審核時肯定不能通過。預算審核時，對項目對應的費用總額一旦確定，只能用這么多，因費用與成本不同，成本有產值補償，有銷售收入還原，而費用是消耗毛利的，費用有限是由于沒有足夠的毛利供其消耗。

只有認識到兩者之間本質不同，可以采用以下不同的管控手段，達到預期結果。

對成本管控的落腳點是降低成本，降低成本就必須改變方法，其法有三：一是通過技術創(chuàng)新，改變工藝、改變用材，如更換了一種單價比較高的原材料，但用量減少了，反而成本占比降低了；二是通過提高生產效率，固定成本在單位成本中的占比少了；三是通過提高產品質量，降低質量成本就是絕對降本。不改變方法，想要降低成本是不太現實的。

對費用管控的落腳點是節(jié)省費用，能少用則少用，能不用則不用，事項沒有做，肯定不能用。在預算及執(zhí)行過程中，只要反復問三個問題就能使費用管控在理想范圍之內：用這筆錢給我們帶來什么（為什么用）？能不能少用（怎么用）？不用又會怎么樣（用的結果）？在費用預算監(jiān)控過程中，費用要與項目相對應，項目沒有開展，對應的費用肯定不可用，而且每個項目節(jié)省的費用不可用于其它項目超支的彌補。

四、變換預算分析方法，為預算執(zhí)行提供改進方向

以前，我們對預算結果的分析只是將預算執(zhí)行的結果進行統(tǒng)計，然后再與預算指標作對比，分析結果更多的是停留在數據的統(tǒng)計上。其實，預算分析是要對預算執(zhí)行的全過程做CT，而不是拍X片，X片只是結果，而CT是全方位的掃描，得出結果是怎么形成的，必要時還要打入“造影劑”，以去除干憂因素，分析的落腳點是要查找到結果形成的真因。

基于以上思路，我們對分析進行了改進，預算分析著重于預算執(zhí)行的過程，分析結果能讓預算執(zhí)行者一眼就能看明白下一步的改進方向，在數據列表對比的基礎上點明下一步怎么改，為預算執(zhí)行部門提供增值服務。

五、設定監(jiān)管方式，對預算執(zhí)行過程實施有效監(jiān)管

財務預算是為了企業(yè)的經營過程處于受控狀態(tài)。預算監(jiān)管是讓企業(yè)的經營過程真正處于受控狀態(tài)。以前，我們只關注預算過程，而不重視預算執(zhí)行過程的監(jiān)管，結果是預算再好，若執(zhí)行不到位的話，預算管理也達不到理想效果。為此，我們對預算執(zhí)行監(jiān)控主要規(guī)定了日檢查、周抽查、月考核、常培訓“四個動作”。日檢查：會計人員對各預算執(zhí)行部門實行日檢查，是不是按預算結果執(zhí)行？周抽查：財務部對各預算執(zhí)行環(huán)節(jié)實施周抽查，過去的一周中相關部門是不是有效執(zhí)行？同時抽查會計人員是不是在日檢查？月考核：對照預算管理辦法對預算執(zhí)行結果實施考核。常培訓：只要在日檢查、周抽查、月考核中發(fā)現問題，就進行“一對一”的培訓，反復進行，直至弄懂弄會。

總之，企業(yè)要想得到期望的經營結果，必須緊密結合自身的特點，有效地做好財務預算管理，編制一套完整的財務預算管理辦法與預算說明書，作為財務預算管理的依據與操作規(guī)程。