段宇亭

（中國(guó)華電集團(tuán)江蘇分公司，江蘇 南京 210037）

0 引言

隨著江蘇省電力體制改革的持續(xù)且深入推進(jìn)，電力現(xiàn)貨市場(chǎng)試結(jié)算運(yùn)行的完成，2023年江蘇省電力現(xiàn)貨市場(chǎng)將開始長(zhǎng)期連續(xù)試運(yùn)行，而此時(shí)發(fā)電系統(tǒng)的盈利水平也將拉開較大差距，發(fā)電企業(yè)如果仍被原有制度束縛，將錯(cuò)失市場(chǎng)初期的紅利。因此，本文基于近年的電力中長(zhǎng)期市場(chǎng)運(yùn)行過程所產(chǎn)生的問題，總結(jié)出目前電力市場(chǎng)發(fā)電企業(yè)營(yíng)銷體系的不足，通過對(duì)國(guó)有企業(yè)與私有企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析，提出了用OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果法）且保留部分KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的適用于大部分國(guó)有企業(yè)的管理創(chuàng)新方案，根據(jù)此管理方案結(jié)合江蘇省電力體制改革進(jìn)程和省間差異性提出了針對(duì)性的解決對(duì)策，通過總結(jié)長(zhǎng)期管理模式運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題，逐步加入積分制管理的新理念，有效地提升國(guó)有企業(yè)在新型電力市場(chǎng)下的營(yíng)銷能力。

1 江蘇省電力體制改革現(xiàn)狀

2015年，江蘇省認(rèn)真貫徹落實(shí)國(guó)家和省委、省政府有關(guān)電力體制改革工作的部署和要求，經(jīng)過近年的發(fā)展和完善，持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，交易電量已超過4 000億kW·h，可參與市場(chǎng)用戶數(shù)量超過400萬(wàn)家，交易電量和用戶數(shù)量連續(xù)多年保持全國(guó)第一。在江蘇電力交易中心公示生效的售電公司超過260家，僅2022年上半年直接交易電量超2 500億kW·h。江蘇省于7月1日至7日順利完成電力現(xiàn)貨市場(chǎng)第一次結(jié)算試運(yùn)行，成為全國(guó)第二批6個(gè)現(xiàn)貨市場(chǎng)試點(diǎn)省份中首個(gè)試結(jié)算運(yùn)行的省份，標(biāo)志著江蘇省正式進(jìn)入“中長(zhǎng)期+現(xiàn)貨”電力市場(chǎng)模式，2022年以來(lái)，江蘇省共開展了6次現(xiàn)貨試運(yùn)行，完成3次試結(jié)算共結(jié)算10天。

江蘇省全社會(huì)用電量超7 000億kW·h，最高用電負(fù)荷超1.22億kW。全省發(fā)電裝機(jī)超1.58億kW。統(tǒng)調(diào)機(jī)組約1.3億kW，其中燃煤機(jī)組約7 000萬(wàn)kW，燃?xì)鈾C(jī)組近2 000萬(wàn)kW，“華能”“大唐”“華電”“國(guó)能”“國(guó)電”投裝機(jī)占比分別為10.4%、6.0%、10.2%、16.3%、7.8%，五大發(fā)電集團(tuán)合計(jì)占比為50.7%。擁有雁淮、錦蘇、吉泉、錫泰、靈邵、皖電等多條區(qū)外特高壓線路，年受電量超1 400億kW·h。

綜上所述，江蘇電力市場(chǎng)較其他省份相比發(fā)電主體占比更加均衡，市場(chǎng)電量?jī)r(jià)格更能體現(xiàn)區(qū)域電力的需求，在各售電主體的充分競(jìng)爭(zhēng)下存在用戶數(shù)量多、用電量大、峰谷比高等特點(diǎn)。

2 江蘇電力市場(chǎng)運(yùn)行過程中存在的問題

2.1 售電企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷隊(duì)伍無(wú)法滿足高密度的用戶群體

江蘇電力市場(chǎng)可參加交易用戶超400萬(wàn)家，較大的售電公司簽約用戶超1萬(wàn)家，而市場(chǎng)開拓的人員不足10人，2022年與售電公司或發(fā)電企業(yè)直接簽約的用戶僅有11萬(wàn)家，在電力市場(chǎng)拓展過程中用戶種類雜、覆蓋區(qū)域密集，僅憑現(xiàn)有的市場(chǎng)人員無(wú)法完全覆蓋全部用戶，大部分企業(yè)選擇依靠居間商買賣電量。

2.2 高競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下用戶對(duì)電力市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足

較均衡的發(fā)電主體占比會(huì)使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加充分，競(jìng)爭(zhēng)過程更加激烈，僅憑讓利幅度爭(zhēng)搶的用戶或居間會(huì)使得在完整的買賣交易談判過程缺少了一個(gè)重要的過程，那就是用戶評(píng)價(jià)體系，用戶的認(rèn)知程度將不會(huì)影響這一場(chǎng)市場(chǎng)改革下的交易，所以在煤炭?jī)r(jià)格高企，發(fā)電企業(yè)發(fā)電成本逼近改革前電價(jià)上限時(shí)，用戶的輿論情緒明顯，而此時(shí)電力市場(chǎng)用戶對(duì)電力市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)程度就更加重要。

2.3 用戶市場(chǎng)黏合度不夠

在市場(chǎng)的完善過程中，甲乙雙方的長(zhǎng)期合作是改善雙方成本必經(jīng)之路，左右搖擺的用戶市場(chǎng)會(huì)使得市場(chǎng)環(huán)境更加惡劣，而居間商的高占比、用戶對(duì)電力市場(chǎng)的低認(rèn)知是導(dǎo)致各發(fā)電主體與售電公司、用戶間的黏合度不足的關(guān)鍵原因，價(jià)格并不是一個(gè)成熟市場(chǎng)唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有更多的、全方位的合作才能更好地優(yōu)化發(fā)用電節(jié)奏。

2.4 現(xiàn)貨市場(chǎng)模式下售電公司無(wú)法確定需求曲線

現(xiàn)貨模式的開放逼迫各發(fā)電企業(yè)、售電企業(yè)和用戶改變自己對(duì)市場(chǎng)的判斷和認(rèn)知，應(yīng)從原有的評(píng)價(jià)體系為基礎(chǔ)進(jìn)行完善，用電量大小并不是影響用戶評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)高低的關(guān)鍵因素，而此時(shí)改變用戶的用能習(xí)慣和對(duì)電力市場(chǎng)的認(rèn)知才是關(guān)鍵，現(xiàn)階段大部分售電公司都很難判斷用戶的用能曲線，這種情況將大幅度降低售電公司在現(xiàn)貨市場(chǎng)的盈利能力。

2.5 市場(chǎng)思維和計(jì)劃思維的融合不夠

目前，江蘇省的全部燃煤發(fā)電機(jī)組均已進(jìn)入市場(chǎng)，已經(jīng)沒有計(jì)劃電量，發(fā)電企業(yè)在原有的按計(jì)劃發(fā)電模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)階段的靠市場(chǎng)需求發(fā)電模式的過程中，如何權(quán)衡生產(chǎn)調(diào)度、煤炭采購(gòu)和發(fā)電節(jié)奏成為新的問題，很多發(fā)電企業(yè)并未準(zhǔn)備好根據(jù)營(yíng)銷情況調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏。

2.6 國(guó)有企業(yè)與私有企業(yè)間制度靈活度區(qū)別較大

現(xiàn)階段，一部分國(guó)有企業(yè)的營(yíng)銷模式依然是以嘉獎(jiǎng)的方式開展，雖然已經(jīng)市場(chǎng)化邁進(jìn)，但是針對(duì)月度交易、現(xiàn)貨交易的獎(jiǎng)勵(lì)的制度不太明確，再加之營(yíng)銷人員配備不足，導(dǎo)致在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不足，而反觀私有售電公司的管理模式，其獎(jiǎng)勵(lì)制度拉開了員工的收入差距，這種管理模式也并不適合現(xiàn)階段的市場(chǎng)，將難以培養(yǎng)穩(wěn)定的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

3 傳統(tǒng)發(fā)電集團(tuán)存在的問題

3.1 復(fù)雜的考核體系與營(yíng)銷體系不匹配

現(xiàn)階段，傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)依然沿用著原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的管理模式，發(fā)電集團(tuán)對(duì)經(jīng)濟(jì)性、安全性的考核指標(biāo)多達(dá)幾十項(xiàng)，管理細(xì)致且分工明確，但在現(xiàn)貨市場(chǎng)開放后，這些考核可能會(huì)出現(xiàn)與實(shí)際市場(chǎng)現(xiàn)狀不匹配的情況，如按照原有要求購(gòu)買了煤炭，按照合理的熱值差加倉(cāng)了煤炭，但高電價(jià)和低電價(jià)時(shí)的發(fā)電生產(chǎn)模式并未改變，復(fù)雜的考核體系只匹配了生產(chǎn)能力，卻忽略了生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性。

3.2 原有的檢修計(jì)劃與市場(chǎng)情況不對(duì)稱

傳統(tǒng)的檢修計(jì)劃是按照運(yùn)行時(shí)間計(jì)算的，通常不考慮用電情況和市場(chǎng)情況，傳統(tǒng)的大修計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月，這很難匹配瞬息變化的市場(chǎng)；在非檢修期間更容易出現(xiàn)機(jī)組帶病工作，不僅影響機(jī)組出力能力，還影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3 燃機(jī)和煤機(jī)優(yōu)勢(shì)沒有充分發(fā)揮

燃機(jī)的啟停調(diào)峰能力是有目共睹的，但在傳統(tǒng)的氣量審批制度下，無(wú)法滿足臨時(shí)性高價(jià)電的啟停調(diào)峰要求，這讓燃機(jī)在現(xiàn)貨市場(chǎng)中很難用自身的優(yōu)勢(shì)換取利潤(rùn)，供熱燃機(jī)和煤機(jī)受到供熱量的影響負(fù)荷區(qū)間受限，也在競(jìng)爭(zhēng)上沒有優(yōu)勢(shì)，供熱量的無(wú)限制拓展從原有的優(yōu)勢(shì)變成現(xiàn)貨市場(chǎng)中的劣勢(shì)。

4 營(yíng)銷體系制度模式的探討

結(jié)合現(xiàn)階段江蘇省電力體制改革現(xiàn)狀及各發(fā)電企業(yè)的情況，提出了利用積分制管理理念結(jié)合KPI與OKR的管理創(chuàng)新方案，它具備“POISE標(biāo)準(zhǔn)”、適用于現(xiàn)階段電力市場(chǎng)環(huán)境，有助于各發(fā)電企業(yè)開拓市場(chǎng)。

4.1 “POISE標(biāo)準(zhǔn)”發(fā)電企業(yè)的模擬應(yīng)用

“ POISE”是哲學(xué)（Philosophy）、組織（Organization）、情報(bào)（Information）、策略（Strategy）和效率（Efficiency）的第一個(gè)英文字母組成的，是美國(guó)市場(chǎng)學(xué)專家菲利普·科特勒設(shè)計(jì)的一套用以衡量一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)[1]。

4.1.1 逐步改變買賣雙方思維模式（Philosophy）

發(fā)電企業(yè)方面，通過政策宣講、發(fā)放宣傳冊(cè)等方式進(jìn)行線下政策宣貫，通過公眾號(hào)答題、有獎(jiǎng)競(jìng)猜等方式進(jìn)行線上政策宣傳。建立長(zhǎng)期的宣傳制度，將現(xiàn)有的市場(chǎng)形勢(shì)及交易結(jié)果及時(shí)宣貫到每一位員工尤其是在基層電廠的機(jī)組運(yùn)行人員，將市場(chǎng)思維逐步融入黨建、工會(huì)等活動(dòng)中，通過比賽和游戲的方式鞏固培訓(xùn)營(yíng)銷知識(shí)。

用戶方面，要強(qiáng)化用戶宣傳力度，售電公司可以定期舉辦用戶聯(lián)誼活動(dòng)，在聯(lián)誼過程中互換身份進(jìn)行模擬交易游戲，并深入用戶生產(chǎn)了解用戶生產(chǎn)流程，通過綜合能源服務(wù)提升用戶黏合度。

4.1.2 區(qū)分組織機(jī)構(gòu)建設(shè)（Organization）

建立雙車間軌道并行制度，嚴(yán)格區(qū)分生產(chǎn)車間與營(yíng)銷車間，雙車間完全獨(dú)立運(yùn)行，采用獨(dú)立的人員選拔模式，建立省級(jí)總部加市級(jí)辦事處模式，完善營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)模型，設(shè)立省級(jí)、市級(jí)營(yíng)銷報(bào)價(jià)組織機(jī)構(gòu)作為車間橋梁，雙軌并行前進(jìn)，從點(diǎn)到面拓展電力市場(chǎng)[2]。

4.1.3 建立完整的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)（Information）

根據(jù)各區(qū)域長(zhǎng)期電力負(fù)荷變化、氣溫變化、風(fēng)光變化等客觀因素結(jié)合往期市場(chǎng)報(bào)價(jià)特點(diǎn)、價(jià)格曲線、各負(fù)荷時(shí)間段等因素、通過完整的數(shù)據(jù)建模分析，可初步判斷定價(jià)格區(qū)間和價(jià)格走勢(shì)。各發(fā)電企業(yè)、售電公司應(yīng)盡快建立數(shù)據(jù)中心，培養(yǎng)數(shù)據(jù)建模人才，完善數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)建設(shè)。

4.1.4 完善策略方案制訂標(biāo)準(zhǔn)（Strategy）

從本質(zhì)上看，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是利用價(jià)值規(guī)律進(jìn)行資源配置，而計(jì)劃則是發(fā)揮主觀能動(dòng)性自覺遵循按比例分配規(guī)律進(jìn)行資源配置[3]。所以，好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是脫離不開計(jì)劃的，完善的策略方案是使發(fā)電企業(yè)雙車間軌道并行的前提，年度市場(chǎng)策略方案就像是設(shè)立了大致方向和目的地，而季度、月度策略方案就是確定了車速和行駛軌跡，每次報(bào)價(jià)的策略則是對(duì)行駛過程的糾偏，這時(shí)就需要營(yíng)銷報(bào)價(jià)組織機(jī)構(gòu)發(fā)揮橋梁作用，負(fù)責(zé)建立完善的策略方案制訂標(biāo)準(zhǔn)，保證兩軌道不偏離得太遠(yuǎn)，并且在每月、每年的最后一天可以同時(shí)到達(dá)預(yù)設(shè)終點(diǎn)。

4.1.5 探索網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳模式（Efficiency）

較大的用戶群體和較復(fù)雜的策略模型會(huì)大幅度降低拓展效率，而新的營(yíng)業(yè)廳模式可以有效地區(qū)分用戶并且大幅度提高簽約效率，從而減少大部分收集數(shù)據(jù)的時(shí)間，通過用戶的選擇傾向調(diào)整套餐種類，只有提升辦事效率，才會(huì)逐步釋放營(yíng)銷人員的市場(chǎng)開拓興趣。

4.1.6 “POISE”標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用過程中可能解決的問題

省級(jí)總部加市級(jí)辦事處模式可以有效地解決區(qū)域間政策變化問題，加上網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳模式可以同時(shí)解決用戶種類雜、用戶數(shù)量大、覆蓋區(qū)域密集等探索問題；改變買賣雙方思維方式可以有效地解決用戶接收信息的程度及市場(chǎng)價(jià)格上浮所帶來(lái)的負(fù)面情緒，加上雙軌道并行可以有效地解決大小修期間或者設(shè)備臨修期間過多的無(wú)效時(shí)間導(dǎo)致的盈利水平降低。

4.2 結(jié)合KPI與OKR營(yíng)銷體制積分制管理模式探索

積分制管理模式是通過營(yíng)銷市場(chǎng)人員服務(wù)系統(tǒng)（SaaS）建立的積分制度用于對(duì)人的管理，以積分作為衡量任務(wù)本身或工作能力的價(jià)值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)。將傳統(tǒng)的KPI與OKR模式結(jié)合到積分制管理中并應(yīng)用于發(fā)電企業(yè)管理模式里可以有效地解決國(guó)有企業(yè)的積極性差及私有企業(yè)的人員流動(dòng)較快的問題[4]。

4.2.1 結(jié)合策略方案的積分制度建設(shè)

計(jì)劃模式和市場(chǎng)模式是脫離不開的，而積分制的建設(shè)也要建立在年度策略方案或者年度計(jì)劃中，通過年度的任務(wù)目標(biāo)制定每個(gè)人的積分取值區(qū)間，而通過季度、月度策略方案制定積分區(qū)間的調(diào)整比例，通過單次的任務(wù)制定懸賞積分制度，綜上所述，我們不再需要通過制定各運(yùn)行參數(shù)計(jì)劃決定結(jié)果，而是將結(jié)果的積分通過獎(jiǎng)勵(lì)懸賞的方式讓員工主動(dòng)調(diào)整自己，主動(dòng)準(zhǔn)備所需要了解的數(shù)據(jù)和需要去做的前提工作。假設(shè)我們有一家5億kW·h提升用電量的用戶，我們需要與他完成綜合能源服務(wù)協(xié)議的簽訂或是簽訂新的年度電量合約，此時(shí)不再規(guī)定簽約過程的讓利幅度、長(zhǎng)協(xié)占比及簽約年限，只需要懸賞一定量的積分確定年度平均售電電價(jià)即可，而勇于接受這個(gè)任務(wù)的員工就需要提前計(jì)算讓利幅度對(duì)應(yīng)的長(zhǎng)協(xié)占比及當(dāng)時(shí)的煤炭?jī)r(jià)格、現(xiàn)貨價(jià)格、并推算出月度交易的平均價(jià)格，從而得到合理的報(bào)價(jià)區(qū)間。

4.2.2 積分制度取值區(qū)間的調(diào)整

積分制的試運(yùn)行過程中需要較長(zhǎng)時(shí)間的試運(yùn)行糾錯(cuò)，逐步降低員工初始積分區(qū)間直至達(dá)到一定的比例后固定，而每月的積分比例調(diào)整會(huì)逐步貼近員工的最低預(yù)期，多余的積分將進(jìn)入積分池，在調(diào)整積分比例的過程中，“兩個(gè)車間”的積分池如何相互調(diào)整也是關(guān)鍵問題，都需要在長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)行中逐步完善。如果積分獲取能力均向某一車間傾斜，那證明年度策略或者年度計(jì)劃出現(xiàn)了偏差，如果每月獲取的積分時(shí)多時(shí)少，那就證明每項(xiàng)任務(wù)定積分的原則出現(xiàn)了偏差，在運(yùn)行過程中要逐步根據(jù)偏差調(diào)整積分管理標(biāo)準(zhǔn)。

4.2.3 傳統(tǒng)的KPI與OKR模式結(jié)合

較完善的積分制管理制度制定后，就是如何有效地將KPI與OKR相結(jié)合，實(shí)際上在降低原有的初始積分區(qū)間的過程就是將原有的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)逐漸降低，而換算成目標(biāo)和關(guān)鍵成果指標(biāo)[5]。在這個(gè)過程中已不再是績(jī)效考核工具而是測(cè)量員工是否稱職的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)車間與營(yíng)銷車間人員比例的優(yōu)化就是通過短期KPI的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)衡的，人員自由流動(dòng)在兩個(gè)車間，我們通過年度積分情況，逐步調(diào)整比值讓員工人數(shù)達(dá)到一個(gè)工作人員認(rèn)為合適的比例。

4.2.4 逐步建立對(duì)外的積分制懸賞模式

在完善積分制管理制度后，除原有的績(jī)效積分、任務(wù)積分、文化積分等積分種類外，還要增加與其相對(duì)應(yīng)的懸賞積分，這種積分可以對(duì)公司內(nèi)部也可以對(duì)公司外，如果開拓某一項(xiàng)工作任務(wù)如檢修或者大用戶，通過一定的積分懸賞發(fā)布任務(wù)后，每一位員工都可以通過摘牌的方式完成懸賞任務(wù)從而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而這些懸賞積分來(lái)自流動(dòng)積分池，如果沒有員工能夠完成則證明這項(xiàng)任務(wù)過于困難，員工會(huì)自覺參與學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，從而滿足懸賞要求，而如果公司外仍然無(wú)人投標(biāo)或者摘牌，則證明任務(wù)成本與積分不對(duì)稱，就需要重新調(diào)整積分制度。

4.2.5 應(yīng)用過程中可能解決的問題

積分制管理在應(yīng)用過程中將有效地解決人員流動(dòng)問題及人員比例安排問題，讓兩個(gè)車間按照同樣的速度、最合適的人員比例前進(jìn)，而不再需要傳統(tǒng)的人員管理模式，可以有效地解決營(yíng)銷人員、運(yùn)行人員積極性問題?？梢愿淖?cè)械臋z修計(jì)劃模式和考核體系沖突問題，將檢修計(jì)劃按照積分制懸賞制度制定，檢修工期將按照較合適的備品采購(gòu)周期和最優(yōu)的檢修計(jì)劃執(zhí)行。

5 結(jié)語(yǔ)

電力體制改革環(huán)境下，在保證電力市場(chǎng)營(yíng)銷體制完善的前提下，逐步解決現(xiàn)有問題和改變思想觀念，逐步調(diào)整制度和管理模式，將使得供需間及生產(chǎn)與營(yíng)銷間的天平趨于平衡。構(gòu)建完善的新型的營(yíng)銷體系不僅可以滿足現(xiàn)階段電力行業(yè)向前發(fā)展的需求，還可以提高營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)水平和培訓(xùn)能力，在此次研究過程中擁有很多原有管理模式向新模式轉(zhuǎn)變的矛盾，仍出現(xiàn)較多的生產(chǎn)和營(yíng)銷管理體系的不均衡性，這些問題需要利用積分制管理逐步調(diào)整并解決，下一步將根據(jù)管理模式長(zhǎng)期試運(yùn)行中形成的積分制管理結(jié)果進(jìn)行新的探討和研究。