彭紹平PENG Shao-ping

（萬(wàn)馬科技股份有限公司，杭州 311300）

0 引言

流程管理，即在基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，不受部門(mén)約束，關(guān)注多部門(mén)多崗位的配合協(xié)調(diào)、以及工作銜接等。在對(duì)企業(yè)管理的過(guò)程中，主要是對(duì)人和事進(jìn)行管理，對(duì)人的管理即是對(duì)崗位的管理，對(duì)事的管理即是對(duì)工作流程的管理，而工作流程所涉及企業(yè)管理各方面，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定有關(guān)，同時(shí)又與企業(yè)各崗位的人員有關(guān)。以此為根本出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)管理通常被視為全面的流程管理。

1 制造業(yè)企業(yè)流程管理的價(jià)值和目標(biāo)

1.1 制造業(yè)企業(yè)流程管理的價(jià)值

在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，其是以專(zhuān)業(yè)分工和相互協(xié)作為發(fā)展基礎(chǔ)的，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即是逐層分解到各組織和業(yè)務(wù)上，而這對(duì)于制造業(yè)企業(yè)而言同樣適用，制造業(yè)企業(yè)規(guī)模大，分工更加細(xì)化，對(duì)于不同機(jī)構(gòu)部門(mén)有各自的管理體系，這些管理體系之間較難融合，形成統(tǒng)一的管理體系。對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理即是管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)工作，能夠連接各類(lèi)管理因素，起到搭建橋梁的作用，所以現(xiàn)代企業(yè)中普遍應(yīng)用業(yè)務(wù)流程管理。企業(yè)在開(kāi)展業(yè)務(wù)流程管理工作時(shí)，以業(yè)務(wù)流程管理為核心基礎(chǔ)，打破部門(mén)之間的壁壘，將工作進(jìn)行細(xì)化，銜接工作流程中的斷點(diǎn)，完善薄弱環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作，并助力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.2 制造業(yè)企業(yè)流程管理的目標(biāo)

1.2.1 優(yōu)化流程節(jié)約成本

在企業(yè)管理過(guò)程中，流程的優(yōu)化能夠大大降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。這里以港口企業(yè)為例，在其進(jìn)行貨物卸船作業(yè)中，對(duì)裝卸企業(yè)的相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)，將操作過(guò)程船-堆，轉(zhuǎn)為船-車(chē)的方式，能夠有效降低流程中的人力物力成本，流程周期明顯縮短，而作業(yè)效率提升，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化流程節(jié)約成本的目的。

1.2.2 運(yùn)用流程提升效能

流程包含了多個(gè)環(huán)節(jié)，而從中剔除冗余的環(huán)節(jié)，是優(yōu)化流程最直接的方式，通過(guò)選擇最優(yōu)的方式來(lái)固化流程標(biāo)準(zhǔn)，由此來(lái)減少消耗，從整體上提高管理效率，進(jìn)而提升效能。

1.2.3 規(guī)范流程推進(jìn)信息化建設(shè)

流程管理的規(guī)范化和科學(xué)化，對(duì)企業(yè)運(yùn)行管理起著積極的推動(dòng)作用，同時(shí)有利于信息化建設(shè)，如在企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)以及辦公管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)方面，如果數(shù)據(jù)信息以及流程標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)規(guī)范，則在管理系統(tǒng)建設(shè)前期要做大量的研究工作，對(duì)流程進(jìn)行科學(xué)的梳理，所以，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中必須要重視流程管理。

1.2.4 強(qiáng)化流程內(nèi)部控制

在企業(yè)的內(nèi)部管理中，往往較為重視制度方面的管理，而忽視業(yè)務(wù)流程的管理。如果流程管理雜亂無(wú)章，會(huì)直接影響企業(yè)管理成效，而規(guī)范的流程管理，事前預(yù)測(cè)，事中監(jiān)督和事后控制三為一體的管理模式，則企業(yè)管理必定井然有序。所以，要不斷加強(qiáng)流程管理，增強(qiáng)內(nèi)部控制，最終提高管理水平。

2 制造業(yè)企業(yè)流程管理的特點(diǎn)

制造業(yè)企業(yè)流程管理最大價(jià)值的發(fā)揮，必須要明確其特點(diǎn)，抓準(zhǔn)特點(diǎn)對(duì)其利用，從而體現(xiàn)最大化價(jià)值。流程管理與社會(huì)生產(chǎn)、技術(shù)升級(jí)等有著密切的聯(lián)系，現(xiàn)代化的發(fā)展使流程管理工作得到了推進(jìn)，而流程管理能力已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心要素，其在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中起著不可估量的作用，以下從幾個(gè)方面提出了制造企業(yè)流程管理的特點(diǎn)。

2.1 突出流程

在流程管理中，其核心是流程，以流程為根本導(dǎo)向，并重新構(gòu)建組織模式，最終實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的高效化。

2.2 過(guò)程倒推

流程管理突出了反向性的特點(diǎn)，即過(guò)程倒推，從流程的目標(biāo)結(jié)果入手，并倒推其中的過(guò)程，在此過(guò)程中結(jié)果是首要關(guān)注的，而其次再是對(duì)產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程進(jìn)行關(guān)注，即意味著將關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到關(guān)注顧客服務(wù)度、企業(yè)產(chǎn)出效果、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率等。

2.3 注重過(guò)程效率

在流程管理過(guò)程中，要突出過(guò)程效率，以時(shí)間為尺度運(yùn)行的流程，該種管理模式對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行分解，最應(yīng)該注重的是時(shí)間。

2.4 注重連續(xù)性

流程管理中要注重連續(xù)性，流程即所有業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，而其連續(xù)性是非常重要的，將全流程的觀點(diǎn)來(lái)代替?zhèn)€別部門(mén)或活動(dòng)的觀點(diǎn)，將全流程的績(jī)效來(lái)代替?zhèn)€別部門(mén)或活動(dòng)的績(jī)效，徹底打破本位主義，不斷引導(dǎo)和鼓勵(lì)各部門(mén)之間進(jìn)行通力協(xié)作，以全流程的績(jī)效為最終追求的目標(biāo)，即重視顧客需求的價(jià)值。

2.5 流程方向與經(jīng)營(yíng)策略方向密切配合

重視流程的思考，確保各流程的方向與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向保持一致，現(xiàn)代化流程的核心方向即為對(duì)顧客價(jià)值的追求，徹底摒棄傳統(tǒng)的單一企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)。

2.6 信息技術(shù)的強(qiáng)力支撐

以現(xiàn)代化信息技術(shù)為依托，進(jìn)行流程管理，在現(xiàn)代化管理中，實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)交換和信息共享成為必然，如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)，則各業(yè)務(wù)流程無(wú)法正常開(kāi)展，所以現(xiàn)代化的流程管理是以自動(dòng)化、智能化、電子化、信息化為根本，以信息和數(shù)據(jù)作為企業(yè)流程管理的核心動(dòng)力。

3 流程管理的核心內(nèi)容

在流程管理過(guò)程中，從字面意義可以看出，以流程為核心內(nèi)容，企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程是以流程為根本出發(fā)點(diǎn)，而流程是所有業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，是將所有信息、數(shù)據(jù)、資源等在一定條件下從一個(gè)人（或部門(mén)）運(yùn)送至多個(gè)人（或部門(mén)），在收到相應(yīng)結(jié)果后進(jìn)行返回。企業(yè)內(nèi)部的所有部門(mén)和人員，以及企業(yè)外部的供應(yīng)商、客戶等都需要進(jìn)行流程管理，由此來(lái)完成工作活動(dòng)，在流程管理過(guò)程中，數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)是基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)不暢，則會(huì)直接影響企業(yè)的運(yùn)作。以下從幾個(gè)方面闡述流程管理的主要內(nèi)容。

3.1 戰(zhàn)略

流程管理中需要有目標(biāo)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略在其中起著決定性作用，相應(yīng)的流程必須有相應(yīng)的戰(zhàn)略落實(shí)，同時(shí)更需要找出與之對(duì)應(yīng)的有機(jī)整合和管理，無(wú)論是戰(zhàn)略地圖還是價(jià)值鏈體系，最終都要和流程體系進(jìn)行銜接。

3.2 流程

流程管理進(jìn)行的過(guò)程，首先要從最高層的流程框架開(kāi)始，從而形成層級(jí)化的流程體系。在整個(gè)體系中，對(duì)流程管理的生命周期、方法、標(biāo)準(zhǔn)和流程績(jī)效的指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)。將流程作為核心的思想，其中最重要的即是建立核心的流程庫(kù)。

3.3 人員

流程管理有著較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性，如何確保流程管理更加優(yōu)化，對(duì)流程管理者提出了較高的要求，要不斷強(qiáng)化對(duì)管理者的培訓(xùn)，培養(yǎng)一支綜合素質(zhì)較強(qiáng)的管理人才隊(duì)伍。與此同時(shí)，要建立流程學(xué)習(xí)的相關(guān)系統(tǒng)以及流程管理的知識(shí)交流機(jī)制等。如何在企業(yè)管理層和普通員工中將流程管理作為核心，有必要進(jìn)行流程管理的認(rèn)證工作。

3.4 工具

在流程思想實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，IT工具和非IT工具起著重要的、不可取代的作用。當(dāng)企業(yè)級(jí)的流程管理平臺(tái)建立之后，將其與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，同時(shí)與IT工具相結(jié)合，由此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程思維。

3.5 子流程

由于行業(yè)的不同，即企業(yè)在流程框架的價(jià)值鏈上進(jìn)行行業(yè)流程的梳理，并對(duì)流程進(jìn)行階段定義，并對(duì)流程實(shí)行強(qiáng)制執(zhí)行處理，在子流程沒(méi)有執(zhí)行完時(shí)，無(wú)法對(duì)上一級(jí)的流程進(jìn)行啟動(dòng)。

3.6 流程嵌套

對(duì)于流程管理中的流程嵌套，即流程之間以及流程前后置的關(guān)系，其運(yùn)行必須以相關(guān)的流程制度為核心出發(fā)點(diǎn)，在規(guī)范的制度下執(zhí)行。

4 業(yè)務(wù)流程再造

業(yè)務(wù)流程再造，即是將以往的職能部門(mén)和業(yè)務(wù)分工進(jìn)行轉(zhuǎn)變，由流程代替。而對(duì)于企業(yè)而言，必須對(duì)流程進(jìn)行命名，引導(dǎo)流程中的每個(gè)人來(lái)進(jìn)行關(guān)注，重設(shè)業(yè)務(wù)流程體系，并進(jìn)行科學(xué)的流程管理。企業(yè)以流程為中心，企業(yè)形態(tài)的彈性值會(huì)更大，流程將直接與客戶需求進(jìn)行對(duì)接，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。

4.1 業(yè)務(wù)流程再造的方法

業(yè)務(wù)流程再造，即是對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化和革新，以現(xiàn)代化信息技術(shù)和組織業(yè)務(wù)流程的重組為具體手段，將顧客利益和流程價(jià)值的最大化作為目標(biāo)，以此來(lái)優(yōu)化和改善組織的績(jī)效，從而提高提供附加價(jià)值活動(dòng)的效率，而減少不提供附加價(jià)值活動(dòng)的消耗，從成功實(shí)施的案例中可以看出，業(yè)務(wù)流程再造的方法包含以下兩種：

即全新式再造法和漸進(jìn)式再造法，其中全新式再造法，即從目標(biāo)開(kāi)始，進(jìn)行倒推，從而設(shè)計(jì)出滿足要求的流程，其優(yōu)點(diǎn)為拋開(kāi)現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，重新思考企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式；漸進(jìn)式再造法，即是以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，對(duì)原有流程進(jìn)行分析，針對(duì)于流程中存在的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)化，其優(yōu)點(diǎn)在于點(diǎn)滴的改變，能夠及時(shí)獲取成效，相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較低，不影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。

4.2 業(yè)務(wù)流程再造的步驟

業(yè)務(wù)流程再造是一個(gè)持續(xù)不斷的系統(tǒng)工程，需要不斷分析存在的問(wèn)題、再造的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、再造的實(shí)施、再造后的評(píng)價(jià)、持續(xù)的改進(jìn)等一個(gè)循環(huán)的整體，如圖1所示。

圖1 業(yè)務(wù)再造步驟框架

業(yè)務(wù)流程再造可以分為以下幾個(gè)步驟：確定基本方向、組織再造隊(duì)伍、選擇有待再造的流程、診斷有待進(jìn)行再造的流程、進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、新建流程的實(shí)施和監(jiān)測(cè)。

5 案例分析

基于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，以業(yè)務(wù)流程再造為理論指導(dǎo)，某制造業(yè)企業(yè)決定重整流程，進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，從而達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。并在利用IT技術(shù)的前提下，將各部門(mén)之間的壁壘完全打破，實(shí)現(xiàn)信息的互通有無(wú)，從而再造業(yè)務(wù)流程。以下從研發(fā)管理流程再造、生產(chǎn)管理流程再造、品控管理流程再造、倉(cāng)庫(kù)管理流程再造、以及流程再造后的管理五個(gè)方面展開(kāi)了相應(yīng)的分析。

5.1 研發(fā)管理流程再造

企業(yè)在對(duì)模具產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)管理的過(guò)程中，其流程再造為：開(kāi)發(fā)建檔→開(kāi)發(fā)評(píng)審→設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)→設(shè)計(jì)評(píng)審→零件制造與檢查→裝配與檢查→交付（如圖2）。

圖2 研發(fā)管理流程再造

5.2 生產(chǎn)管理流程再造

企業(yè)在對(duì)模具生產(chǎn)管理應(yīng)用中，模具生產(chǎn)流程改造為：生產(chǎn)下單→制定工藝→生產(chǎn)部門(mén)排產(chǎn)→按工藝計(jì)劃生產(chǎn)→出貨交付（如圖3）。

圖3 生產(chǎn)管理流程再造

模具標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品質(zhì)量之間有著密切的聯(lián)系，模具標(biāo)準(zhǔn)則產(chǎn)品質(zhì)量高，反之亦然，所以為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，構(gòu)建了規(guī)范化的模具生產(chǎn)管理流程，為模具生產(chǎn)的質(zhì)量和效率的提高打下基礎(chǔ)。

5.3 品控管理流程再造

在模具生產(chǎn)過(guò)程中，每一道工序都要進(jìn)行嚴(yán)格的工序流轉(zhuǎn)和品控復(fù)檢，并對(duì)最終的成品進(jìn)行壽命檢測(cè)。

在品控管理應(yīng)用中，企業(yè)將品控管理的流程與生產(chǎn)系統(tǒng)、倉(cāng)管系統(tǒng)和廢舊物料處理流程進(jìn)行聯(lián)系，將各個(gè)環(huán)節(jié)緊密的銜接在一起，能夠最大程度的避免監(jiān)督不明確的現(xiàn)象發(fā)生（如圖4）。

圖4 品控管理流程再造

5.4 倉(cāng)庫(kù)管理流程再造

在倉(cāng)庫(kù)管理應(yīng)用中，管理流程改造為：物料出入庫(kù)、廢料出入庫(kù)、成品出入庫(kù)、工具出入庫(kù)等。

在零部件的制造過(guò)程中，包含著很多非標(biāo)件的生產(chǎn)制造，所以物料的繁雜加大了倉(cāng)庫(kù)的管理難度，而這對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效率造成了一定影響。企業(yè)在生產(chǎn)中，為了最大程度的保障生產(chǎn)效率，通過(guò)利用運(yùn)工具，對(duì)兩類(lèi)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行分別管理，同時(shí)完善了相應(yīng)的出入庫(kù)流程，使得日常生產(chǎn)和倉(cāng)庫(kù)管理工作更加科學(xué)和規(guī)范（如圖5）。

圖5 倉(cāng)庫(kù)管理流程再造

5.5 流程再造后的管理

在流程再造之后，企業(yè)的發(fā)展不能僅僅依靠新設(shè)計(jì)的流程來(lái)發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)所處的內(nèi)部和外部環(huán)境不是固定不變的，而是在不斷發(fā)生著變化，對(duì)流程再造評(píng)估完成后，要針對(duì)于新流程中的存在的一些問(wèn)題進(jìn)行不斷的完善和優(yōu)化，要時(shí)刻以動(dòng)態(tài)的發(fā)展眼光來(lái)看待企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)通過(guò)對(duì)流程的系統(tǒng)化管理過(guò)程中，要格外重視流程管理，以此為基礎(chǔ)，對(duì)再造后的流程進(jìn)行改進(jìn)，以確保其更加適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

6 結(jié)束語(yǔ)

綜上得知，企業(yè)流程再造不僅僅是業(yè)務(wù)流程的重新整合，同樣也不是紙上談兵，而其是可實(shí)現(xiàn)的組織創(chuàng)新模式，具體實(shí)施的過(guò)程具有系統(tǒng)性和科學(xué)性。在流程管理和再造的過(guò)程中，要始終堅(jiān)持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引導(dǎo)方向，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行細(xì)致的調(diào)查，為創(chuàng)新創(chuàng)造條件，并采取恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行流程分析，對(duì)人力、信息、文化、技術(shù)等進(jìn)行同步再造的同時(shí)，最終實(shí)現(xiàn)變革，并結(jié)合市場(chǎng)的變化進(jìn)行流程的不斷完善，以保持企業(yè)的旺盛生命力。