張夢(mèng)珺

引言

資金集中管理是以提高資金利用率角度出發(fā)，集團(tuán)將所有的資金都?xì)w集到該公司的總部，由設(shè)立的專(zhuān)職部門(mén)加強(qiáng)對(duì)資金的管控，比如合理調(diào)配資金、跟蹤控制資金使用等，以滿足公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需求，避免資金閑置，規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)。因此，從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的視角來(lái)講，集團(tuán)公司應(yīng)高度重視并有效實(shí)施資金集中管理，通過(guò)一系列的管理措施的實(shí)施，有效地配置資金，滿足各項(xiàng)業(yè)務(wù)良好運(yùn)用，創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力，使之逐漸邁向國(guó)際化。

一、集團(tuán)公司資金集中管理概述

（一）集團(tuán)公司資金管理發(fā)展歷程

上個(gè)世紀(jì)80年代左右，國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)對(duì)資金集中管理了解甚少，加之相關(guān)信息傳播速度較慢，使得大多數(shù)集團(tuán)公司只能采用財(cái)務(wù)報(bào)表的方式了解子公司資金情況，這就使得集團(tuán)公司對(duì)子公司資金方面的把控程度較低，相應(yīng)的子公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中一旦出現(xiàn)資金使用不合理的情況，會(huì)給集團(tuán)公司帶來(lái)極大的負(fù)面影響，導(dǎo)致集團(tuán)公司發(fā)展?fàn)顩r不佳。進(jìn)入21世紀(jì)以后，很多集團(tuán)公司對(duì)資金集中管理的了解逐漸深入，認(rèn)識(shí)到該管理模式的重要性，并將其引入到本公司當(dāng)中，設(shè)置資金管理崗位，制定與之配套的管理制度及管理流程等，通過(guò)一系列的資金集中管理措施的實(shí)施，加強(qiáng)對(duì)子公司資金的管控，盡可能的保證子公司能夠合理的使用資金，從而運(yùn)用少量的資金創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)效益，使集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收?？傮w來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司資金集中管理的實(shí)施在一定程度上了改善部分集團(tuán)公司資金管控不足的局面，但現(xiàn)階段資金集中管理工作也存在一些不足，需要集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層及管理層能夠予以高度的重視，根據(jù)本公司運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，制定適合的資金集中管理方案，發(fā)揮長(zhǎng)效管控作用，維護(hù)好本公司的資金成本，提高資金利用率，促使集團(tuán)公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中持續(xù)健康的發(fā)展。

（二）集團(tuán)公司資金集中管理的主要特點(diǎn)

從現(xiàn)階段集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的實(shí)際情況來(lái)看，其具有以下特點(diǎn):

1.復(fù)雜性較強(qiáng)

集團(tuán)公司投資項(xiàng)目較多，為了滿足各項(xiàng)業(yè)務(wù)能良好的運(yùn)作，需要投入的資本較多。而資金集中管理則是對(duì)支持各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作所消耗的資金予以管控，這就意味著該項(xiàng)管理工作范圍較廣，涉及公司內(nèi)部問(wèn)題和外部問(wèn)題，比如產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、公司日常經(jīng)營(yíng)、子公司之間的利益沖突等等，這在極大程度上加劇了資金集中管理的復(fù)雜程度。

2.差異性較大

集團(tuán)公司是由多個(gè)子公司聯(lián)合構(gòu)成的，而權(quán)屬關(guān)系比較復(fù)雜，可能包括全資子公司、控股公司、參股公司等等，這就意味著集團(tuán)公司與各個(gè)子公司之間的關(guān)聯(lián)程度存在一定的差異，相應(yīng)的資金集中管理需要針對(duì)各個(gè)子公司的實(shí)際情況而采取針對(duì)性的管理措施，以便充分發(fā)揮管理作用，維護(hù)集團(tuán)公司資金安全。

3.整體性較強(qiáng)

集團(tuán)公司資金集中管理具有較強(qiáng)的整體性。由于各個(gè)子公司自主經(jīng)營(yíng)，但因權(quán)屬關(guān)系的制約，需要考慮集團(tuán)的利益，盡可能的提高經(jīng)營(yíng)效益，為集團(tuán)公司創(chuàng)造更大的效益，避免集團(tuán)公司利益受損。

4.多層次性較強(qiáng)

子公司經(jīng)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立自主，其資金管理也由總公司制約，所以集團(tuán)公司資金集中管理相關(guān)制度的實(shí)施可以管控子公司的資金管理予以約束，呈垂直向下管控的狀態(tài)。這說(shuō)明了集團(tuán)公司資金集中管理的層次性較強(qiáng)。

（三）集團(tuán)公司資金集中管理的模式

總結(jié)集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的經(jīng)驗(yàn)，常用的管理模式有：

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

它是集團(tuán)公司對(duì)子公司資金予以統(tǒng)一的賬戶管理，也就是根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際需求，而調(diào)配子公司的資金或者管控子公司資金使用情況，滿足集團(tuán)公司的資金使用需求，保證資金收支平衡。該管理模式的實(shí)施能夠全方位的管控集團(tuán)公司資金，保證集團(tuán)公司資金調(diào)配靈活，但相對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)就喪失了資金使用權(quán)，在日常運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中無(wú)法有效的運(yùn)用資金。若有資金使用需求，需要向總公司報(bào)備，得到許可之后才能調(diào)用資金，這使得子公司在處理緊急事項(xiàng)時(shí)容易受到資金方面的制衡，不能切實(shí)有效地運(yùn)用資金處理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者把握發(fā)展機(jī)遇，在一定程度上阻礙了子公司的發(fā)展壯大。

2.撥付備用金模式

主要是集團(tuán)公司為子公司撥付一定的資金量，以滿足子公司日常運(yùn)營(yíng)需求，如若有額外的需求，子公司資金使用額度不足，可向總公司申請(qǐng)。經(jīng)過(guò)總公司的審批通過(guò)，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)為子公司撥款。相對(duì)于統(tǒng)收統(tǒng)支模式來(lái)講，撥款備用金模式的適用性更強(qiáng)，一方面能夠?qū)瘓F(tuán)公司的資金予以綜合把控，另一方面能夠?yàn)樽庸咎峁┫鄬?duì)自由的資金支持，以便子公司能夠合理的配置資金，滿足業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需求，良好的開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，以便創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。

3.財(cái)務(wù)公司模式

它屬于分權(quán)式的資金管理，也就是集團(tuán)公司的成立相對(duì)獨(dú)立的、專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，負(fù)責(zé)總公司資金集中管理，統(tǒng)籌管控總公司的資金，根據(jù)實(shí)際需求來(lái)調(diào)動(dòng)資金、籌集資金、分配資金、管控資金等等，以提高資金利用率，盡可能做到用最少的資本創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)集團(tuán)公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中持續(xù)健康的發(fā)展。

二、集團(tuán)公司資金集中管理存在的問(wèn)題

波動(dòng)性較大、競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，集團(tuán)公司會(huì)受到外部的沖擊和影響，這使其未來(lái)發(fā)展存在諸多不確定性，因此，公司決策層越來(lái)越注重資本的維護(hù)，資金集中管理被越來(lái)越多的集團(tuán)公司所重視并且運(yùn)用。確實(shí)，無(wú)論是從理論還是從實(shí)踐的角度來(lái)講，資金集中管理都具有較強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值，可以深入的了解公司的基本面，結(jié)合外部環(huán)境，合理的管控資金，保證資金有效運(yùn)用。而深入了解近些年集團(tuán)公司資金集中管理實(shí)施實(shí)際情況，該項(xiàng)工作具體落實(shí)中存在一些有待解決的問(wèn)題，具體表現(xiàn)為以下幾方面：

（一）缺乏與時(shí)俱進(jìn)的管理觀念

保證集團(tuán)公司資金集中管理充分發(fā)揮作用，首先就需要公司管理層及財(cái)務(wù)人員樹(shù)立與時(shí)俱進(jìn)管理觀念，正確認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性，根據(jù)本公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)際情況，科學(xué)合理的規(guī)劃資金集中管理目標(biāo)及計(jì)劃，以便有步驟、有節(jié)奏地落實(shí)各項(xiàng)管理工作，充分發(fā)揮管控作用，提高資金利用率?，F(xiàn)階段某些集團(tuán)公司管理層及財(cái)務(wù)人員的管理觀念淺薄，并未高度重視資金集中管理，未能綜合考慮本公司運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況而加強(qiáng)對(duì)資金的管控，比如投資項(xiàng)目規(guī)劃與決策的過(guò)程中，并未考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值、投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，更多的是關(guān)注投資項(xiàng)目可能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，投資項(xiàng)目如若存在風(fēng)險(xiǎn)因素，那么項(xiàng)目落實(shí)過(guò)程當(dāng)中一旦爆發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生負(fù)面影響，比如獲利目標(biāo)難以達(dá)成、投資成本損失嚴(yán)重等等。

（二）資金使用效率較低

集團(tuán)公司資金集中管理的實(shí)施，設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)該項(xiàng)管理工作，這就意味著集中總公司及子公司的資金，統(tǒng)籌全局，展開(kāi)資金融資、資金配置、資金控制等等。這就造成了子公司的資金管理權(quán)力被剝奪，某些原本因資金實(shí)力雄厚能夠獲得較多經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)的子公司，將因?yàn)橘Y金使用有限，不能同步開(kāi)展多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收難以持續(xù)攀升，其發(fā)展停滯不前，甚至倒退。某些經(jīng)營(yíng)虧損嚴(yán)重的子公司則會(huì)受到總公司資金支持，使之未能吸取經(jīng)營(yíng)虧損的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，創(chuàng)新發(fā)展，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題依舊留存，后續(xù)子公司經(jīng)營(yíng)依舊可能出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，造成總公司資金虧損，降低資金利用率。

（三）費(fèi)用支出較大，管控手段需強(qiáng)化

充分發(fā)揮資金集中管理的作用，重點(diǎn)在于合理的配置和管控資金，大力支持公司所開(kāi)展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，以便業(yè)務(wù)活動(dòng)良好展開(kāi)，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，提高集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，促進(jìn)本公司持續(xù)健康的發(fā)展。而深入分析集團(tuán)公司資金集中管理實(shí)際情況，會(huì)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用管控方面存在不合理的狀況，也就是為了滿足實(shí)體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需求不斷的增加人員的配置、設(shè)備的配置、材料的配置等等，導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)營(yíng)成本較高。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)視角審視當(dāng)前集團(tuán)公司實(shí)體業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，實(shí)體業(yè)務(wù)并沒(méi)有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)成本的提高而創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，致使公司雖然耗費(fèi)大量的資金成本，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)卻難以達(dá)成，相應(yīng)的集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力難以提高。這也側(cè)面說(shuō)明了資金集中管理的實(shí)施并沒(méi)有綜合考慮集團(tuán)公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略決策及各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作實(shí)際情況，合理的配置和管控資金，有側(cè)重性的支持各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，盡可能用最少的資金成本創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)效益。

三、完善集團(tuán)公司資金集中管理的建議

（一）創(chuàng)新管理觀念

只有正確的認(rèn)識(shí)資金集中管理，才能夠結(jié)合本公司的實(shí)際情況，合理的規(guī)劃該項(xiàng)管理工作，使管理觸角延伸到公司各個(gè)方面，充分發(fā)揮管控作用，合理的配置項(xiàng)目款，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)良好展開(kāi)，逐漸擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。為此，需要集團(tuán)公司決策層、管理層及各部門(mén)人員樹(shù)立與時(shí)俱進(jìn)的管理觀念。首先公司領(lǐng)導(dǎo)層及管理層參加學(xué)術(shù)研討會(huì)或者行業(yè)交流會(huì)等，深入了解和學(xué)習(xí)資金集中管理，從而正確認(rèn)識(shí)該項(xiàng)管理模式，樹(shù)立與時(shí)俱進(jìn)的管理理念。其次，應(yīng)以財(cái)務(wù)部門(mén)為領(lǐng)導(dǎo)，組織各個(gè)部門(mén)人員參加資金集中管理培訓(xùn)活動(dòng)，共同學(xué)習(xí)資金集中管理相關(guān)內(nèi)容，使本公司人員能夠正確認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性并支持該項(xiàng)工作。

（二）加強(qiáng)資金預(yù)算控制，提高資金利用效率與效益

預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段，而預(yù)算指標(biāo)則是每個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)，便于其根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行資金調(diào)控，在不影響業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的情況下合理的控制成本?；诖耍瑥?qiáng)化集團(tuán)公司資金集中管理之際，應(yīng)注意加強(qiáng)資金預(yù)算管控。也就是組織財(cái)務(wù)人員編制可行性較高的預(yù)算方案，這一過(guò)程中需要注意了解集團(tuán)公司基本面情況，包括子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及費(fèi)用使用情況，結(jié)合公司的外部情況，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為切入點(diǎn)，采用從下到上的編制方法，要求各級(jí)財(cái)務(wù)人員認(rèn)真負(fù)責(zé)的編制預(yù)算，最后由總公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)籌編制預(yù)算方案。為了保證預(yù)算方案，具有較高的應(yīng)用價(jià)值，需要注意在編制預(yù)算的過(guò)程中根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)，相對(duì)細(xì)致地設(shè)置預(yù)算科目，比如銷(xiāo)售費(fèi)用科目、管理費(fèi)用科目、運(yùn)輸費(fèi)用科目、采購(gòu)費(fèi)用科目、固定資產(chǎn)科目等等，以便后續(xù)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)運(yùn)作的過(guò)程中，能夠嚴(yán)格依照該預(yù)算方案來(lái)執(zhí)行，對(duì)每筆款項(xiàng)的支出予以了解和管控，盡可能保證資金支出控制在預(yù)算范圍內(nèi)，合理降低運(yùn)營(yíng)成本，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠良好的運(yùn)作，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)本公司持續(xù)健康的發(fā)展。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制

總結(jié)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，某些公司即便制定了預(yù)算方案，但在具體執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，也可能出現(xiàn)未能?chē)?yán)格參照預(yù)算方案來(lái)控制業(yè)務(wù)成本的情況。而造成此種情況發(fā)生的因素較多。強(qiáng)化集團(tuán)公司資金集中管理，除了要做好預(yù)算成本方面的管控之外，還需要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制，通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部各方面的管控，及時(shí)消除影響預(yù)算方案執(zhí)行的不良因素，保證預(yù)算執(zhí)行到位，既可提高資金利用率，又能夠維護(hù)集團(tuán)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)秩序，營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，促進(jìn)集團(tuán)公司始終保持健康發(fā)展的步伐。為了做到這一點(diǎn)，首先還是要將內(nèi)部審計(jì)控制的重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，也就是對(duì)集團(tuán)公司各個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)際情況予以詳細(xì)的了解，包括經(jīng)營(yíng)類(lèi)型、面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、財(cái)務(wù)收支情況等等，進(jìn)而合理的規(guī)劃和落實(shí)內(nèi)部審計(jì)管理。具體的做法包括以下幾點(diǎn)：

1.制定健全的內(nèi)部審計(jì)制度

以往集團(tuán)公司內(nèi)部管理不到位與內(nèi)部審計(jì)工作未能有序展開(kāi)有直接的關(guān)系。而造成內(nèi)部審計(jì)工作針對(duì)性不強(qiáng)，有效性不佳的根本原因是內(nèi)部審計(jì)制度存在缺陷。所以，在實(shí)施精細(xì)化內(nèi)部審計(jì)管理工作之際，首先要重新修訂內(nèi)部審計(jì)制度，即根據(jù)國(guó)資監(jiān)管及集團(tuán)內(nèi)部管理的要求，結(jié)合公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)實(shí)際情況，對(duì)內(nèi)部審計(jì)制度予以詳細(xì)化合理化的調(diào)整，使之能夠有效的約束和規(guī)范內(nèi)部審計(jì)工作。

2.實(shí)施精細(xì)化的內(nèi)部審計(jì)管理

集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置的部門(mén)較多，而各個(gè)部門(mén)的運(yùn)作可能涉及到多個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這就使得圍繞業(yè)務(wù)項(xiàng)目展開(kāi)的內(nèi)部審計(jì)管理工作在具體落實(shí)的過(guò)程當(dāng)中需要管控的內(nèi)容較多。為了盡可能的提高內(nèi)部審計(jì)管理效果，應(yīng)實(shí)施精細(xì)化的管理方法，也就是對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)予以梳理，以每個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目為單位，掌握與之相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)，對(duì)各個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況予以了解，綜合評(píng)估各個(gè)部門(mén)工作實(shí)際情況，進(jìn)而有針對(duì)性的管控，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作用，避免各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)受人為因素、環(huán)境因素和資金因素等方面的影響而出現(xiàn)差錯(cuò)，以此來(lái)降低集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使之長(zhǎng)期保持穩(wěn)定向前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，資金集中管理具有較高的應(yīng)用價(jià)值，一方面能夠管控業(yè)務(wù)資金使用情況，盡可能避免資金浪費(fèi)，給公司帶來(lái)金融風(fēng)險(xiǎn)；另一方面能夠加強(qiáng)公司內(nèi)部管控，保證公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)秩序良好。當(dāng)然，要想使資金集中管理作用充分發(fā)揮，需要切實(shí)有效地解決其存在的問(wèn)題，比如創(chuàng)新管理觀念、加強(qiáng)資金預(yù)算控制、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制等。