半導體產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式及其模型研究

摘 要：半導體產(chǎn)業(yè)是國家的基礎性、戰(zhàn)略性、先導性產(chǎn)業(yè)，隨著中美貿(mào)易摩擦、科創(chuàng)板推出、智能時代到來等多種因素疊加，是投資者關注的重要對象，是創(chuàng)業(yè)者的沃土，也成為普通大眾關心的熱點。半導體產(chǎn)業(yè)的科技屬性及其自身特點，并不容易讓人看懂。開展半導體產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式及其模型研究，有利于投資人、創(chuàng)業(yè)者、社會公眾進行分析研判。通過文獻研究、案例分析、實證研究，歸納整理出九種商業(yè)模式分析模型。對處于不同生命周期階段的企業(yè)，針對初創(chuàng)、成長、成熟、衰退期的特點應采用何種商業(yè)模式分析模型進行了分類。

關鍵詞：半導體產(chǎn)業(yè);商業(yè)模式;價值主張

中圖分類號：F426.63 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）08-0010-06

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.08.010

1 引言

商業(yè)模式是描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理，好企業(yè)離不開好的商業(yè)模式。判斷商業(yè)模式的優(yōu)劣需要有模型分析工具。在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時代背景下，新企業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式層出不窮，創(chuàng)業(yè)者如雨后春筍般涌現(xiàn)，眾創(chuàng)空間、孵化器等平臺不斷涌現(xiàn)。隨著資本市場科創(chuàng)板的推出，創(chuàng)業(yè)板、主板的不斷完善，改革開放以來財富的積累，天使投資人逐漸增多。特別是半導體集成電路作為國家的基礎性、戰(zhàn)略性、先導性產(chǎn)業(yè)，受到國家政策的加持、資本的青睞，成為創(chuàng)業(yè)的熱土。缺“芯”少“魂”等“卡脖子”技術成為國家邁向高質(zhì)量發(fā)展的短板。不同的經(jīng)濟社會發(fā)展階段，造就不同類型的企業(yè)。在智能時代，半導體科技公司是基礎核心。

近年來，半導體科技公司越來越多、越來越熱，逐漸成為全民關注的焦點。對于創(chuàng)業(yè)者，需要明確商業(yè)模式。對于投資人，需要分析商業(yè)模式。對于社會公眾，需要看懂商業(yè)模式。原磊從提供價值的角度對商業(yè)模式的構(gòu)成體系進行了研究，提出了“3-4-8”模型：“3”是指顧客價值、伙伴價值、企業(yè)價值;“4”是指價值主張、價值網(wǎng)絡、價值維護、價值實現(xiàn);“8”是指價值主張細分為目標顧客、價值內(nèi)容;價值網(wǎng)絡細分為網(wǎng)絡形態(tài)、業(yè)務定位;價值維護細分為伙伴關系、隔絕機制;價值實現(xiàn)細分為收入模式、成本管理。目前，已有的商業(yè)模式分析模型主要基于傳統(tǒng)企業(yè)出發(fā)或某一個側(cè)重點出發(fā)，較少把企業(yè)的普遍性和半導體產(chǎn)業(yè)的特殊性結(jié)合起來，同時也缺乏對已有的商業(yè)模式分析模型進行梳理和整合。

2 問題的提出

半導體產(chǎn)業(yè)主要包括集成電路、光電器件、分立器件和傳感器。半導體科技公司既有傳統(tǒng)企業(yè)共性的一面，也有自身的特點，即技術密集、資金密集、人才密集，投資體量大，回報周期長。其產(chǎn)品面向企業(yè)，而不是個人。但又是一個全球化、市場化最徹底的行業(yè)。不看行業(yè)巨頭，要看細分龍頭。不當世界冠軍，要當隱形冠軍。因此投資人或公眾在分析半導體科技公司時，對行業(yè)背景和專業(yè)知識都有要求。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時，也要想清楚商業(yè)模式。如果缺乏完整準確的分析框架，會導致一葉蔽目不見泰山，或是不能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，或是看不見、看不懂、看不起、來不及。觀察一家半導體科技公司，應該看什么，如何看，有沒有一個模型，可以協(xié)助創(chuàng)業(yè)者想清楚商業(yè)模式，幫助投資人和普通人看懂看透，值得探索和研究。

3 半導體產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的系統(tǒng)分析模型及其選擇

借鑒已有的商業(yè)模式分析模型，結(jié)合半導體產(chǎn)業(yè)及科技公司的特點，建立了半導體產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的系統(tǒng)分析模型：“一線”“二軸”“三維”“四象限”“五力”“六要素”“七星陣”“八卦圖”“九宮格”。對處于不同生命周期的企業(yè)采用何種分析模型進行了歸類。

3.1 系統(tǒng)分析模型一：“一線”

產(chǎn)品和技術路線是半導體科技企業(yè)的生命線。科技企業(yè)要盈利，從根本上說是靠先進的技術，設計生產(chǎn)出有價值的產(chǎn)品，滿足客戶的需求，讓客戶埋單，賺錢回來?？疾炱髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的維度很多，但如果只選一條，就是產(chǎn)品和技術路線。半導體科技公司的產(chǎn)品技術路線，又可以細分為兩條線：一是工藝路線。1958年德州儀器的工程師杰克·基爾比發(fā)明第一款集成電路，半個世紀以來，半導體工藝遵循摩爾定律在走。摩爾定律是英特爾創(chuàng)始人戈登·摩爾經(jīng)過長期觀察發(fā)現(xiàn)，于1965年提出。其內(nèi)容為：當價格不變時，集成電路上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個月增加一倍，性能也提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18個月翻兩倍以上。這一定律揭示了信息技術進步的速度。就標準工藝半導體元器件，一般來說，線寬越小，體積越小，功耗越低，性能越優(yōu)。在考察半導體科技公司時，可看其采用的是多少納米的工藝，是先進工藝，還是成熟工藝，亦或落后工藝。例如臺積電，可量產(chǎn)5納米工藝，在晶圓制造領域處于世界領先水平。華為的麒麟芯片采用7納米工藝制程，在智能手機領域處于世界領先水平。二是產(chǎn)品路線。以某主營MEMS陀螺儀系列慣性傳感器芯片的半導體科技公司為例。

該公司成立于2008年，是國內(nèi)首家做商用MEMS陀螺儀的芯片公司。有技術積累，有產(chǎn)品迭代，同時專注于MEMS陀螺儀系列慣性傳感器芯片。就產(chǎn)品來說，從單軸，到三軸，到六軸;從消費級，到工業(yè)級，到車規(guī)級，都是國內(nèi)首款，行業(yè)領先。該公司一步一個腳印，踏踏實實搞研發(fā)，精心打磨產(chǎn)品，具有較強的產(chǎn)品競爭力和市場潛力。做產(chǎn)品需要匠心、耐心和毅力，不要看當前會做什么，而要看以前做了什么，未來能做什么。好產(chǎn)品都是要日積月累，十年一劍，經(jīng)歷厚積薄發(fā)的過程。

產(chǎn)品和技術最終是要滿足市場的需求，除了做精做專外，還要往多元化發(fā)展，特別是在摩爾定律的制程迭代逐步放緩，逐漸逼近物理極限的情況下，讓市場有足夠的想象空間，不斷拓寬市場邊界。

摩爾定律放緩后，需要在制程能力提升的基礎上進行多元化技術的探索，既需要縱向深入，也需要橫向發(fā)展。相關多元化技術加入可以推動市場規(guī)模持續(xù)增長，從“一枝獨秀”到“百花齊放”，催生應用場景，促進需求落地。

3.2 系統(tǒng)分析模型二：“二軸”

半導體科技公司的產(chǎn)品主要是面向企業(yè)用戶，與面向消費者用戶的公司有很大的不同，要正確把握產(chǎn)品和商品的關系。有技術不一定有產(chǎn)品，有產(chǎn)品不一定有商品。商品具有使用價值和交換價值，能在市場上交換流通的產(chǎn)品才能稱為商品。見圖1。

完成從產(chǎn)品到商品的驚險一躍是半導體科技公司要考慮的頭等大事。要抓主要矛盾，分析矛盾的主要方面。主要矛盾是如何把產(chǎn)品變成商品。矛盾的主要方面是商品的推廣和銷售問題。能不能獲得市場的認可是檢驗從產(chǎn)品到商品的唯一標準。市場工作可以分為市場推廣、市場應用、市場銷售三個環(huán)節(jié)。其中市場應用是核心環(huán)節(jié)，也是基石部分。半導體科技公司的產(chǎn)品是一種開發(fā)難、應用也難的產(chǎn)品，以芯片為例，不是賣給客戶就算了，客戶拿到也不一定會用，還需要工程師去解析、編譯、驅(qū)動，提供算法支持，這個工作就是市場應用，用行業(yè)的術語講是FAE（field application engineer），也叫現(xiàn)場技術支持工程師、售前售后服務工程師。從市場推廣到市場銷售，中間隔著市場應用這道鴻溝，可能會反復，可能會修正，可能會遇到這樣那樣的困難和問題。但如果跨越了，就變成了微笑曲線，成了企業(yè)的“月亮船”。

3.3 系統(tǒng)分析模型三：“三維”

判斷一家企業(yè)，可從人、財、物三個維度分析，這是一個經(jīng)典的分析工具。這三個維度對所有企業(yè)都適用，但細分到半導體科技企業(yè)又具有自身行業(yè)的特點。如圖2所示。

從人的維度，作為半導體科技公司，領軍人、帶頭人非常重要。領軍人要有技術背景，既懂管理又懂技術，并且善于產(chǎn)業(yè)化。很多風險投資人說，投資是投人。好的領軍人是吸引資本和落地項目的基礎。有了好的領軍人，還要有一個好的研發(fā)團隊。要樹立技術為導向的企業(yè)文化，研發(fā)人員占比最好要達到60%以上。過去，各種要素如技術和管理是跟著資本走。

從財?shù)木S度，創(chuàng)始人、領軍人、帶頭人或創(chuàng)始人團隊要保持控股權或控制權，才會有長期主義，讓領軍人心無旁騖搞企業(yè)，一心一意做產(chǎn)品。半導體科技公司一般都要經(jīng)歷多次融資，公司的歷次融資勢必讓創(chuàng)始人的股權不斷被稀釋，很難一直保持股權占比上的絕對地位。為了維持對公司的控股權，可以將其他部分股東的股權與投票權相分離，從而達到創(chuàng)始股東控制公司的目的。研發(fā)費用占比是判斷半導體科技公司科創(chuàng)屬性的重要指標。過去十年，美國高科技公司平均研發(fā)經(jīng)費占營收的16%，中國的研發(fā)經(jīng)費占比是8%左右，相差一倍。一般來說，重視研發(fā)的企業(yè)有更持久的生命力。2019年年報顯示，科創(chuàng)板企業(yè)的平均研發(fā)投入占比為12%，平均研發(fā)投入金額1.17億元，平均發(fā)明專利75項，均顯著高于其他市場板塊。企業(yè)要盈利，半導體科技公司也不例外。半導體科技公司研發(fā)投入大，員工工資高，可能初創(chuàng)公司短期內(nèi)會處于虧損狀態(tài)。但產(chǎn)品要是盈利的，要有較高的毛利率。

從物的維度，主要是價值鏈、供應鏈和創(chuàng)新鏈。在價值鏈上，半導體科技公司要研發(fā)生產(chǎn)出有價值的產(chǎn)品。價值是凝結(jié)在商品中無差別的人類勞動，商品具有交換價值和使用價值。不管是做研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、封裝測試，還是設備材料、終端應用，都要貼合智能時代的趨勢，萬物互聯(lián)的特點，提供高附加值、高技術含量的產(chǎn)品，才能在價值鏈上占據(jù)有利位置。半導體產(chǎn)業(yè)是個全球化、高度市場化的產(chǎn)業(yè)，任何一家公司都不可能把所有的零部件、工序都自己做，需要分工合作，供應鏈就顯得尤為重要。中美貿(mào)易摩擦，科技領域有脫鉤的跡象。新冠肺炎疫情期間，產(chǎn)能短缺。這都揭示了供應鏈安全的重要性。考察一家半導體科技企業(yè)，除了考察本身的產(chǎn)品質(zhì)量，還要考察其供應鏈能力，是否能創(chuàng)造產(chǎn)能，是否能保證產(chǎn)能，跟上下游的合作關系如何。在創(chuàng)新鏈上，要擁有自主知識產(chǎn)權、掌握核心技術，不能被“卡脖子”和受制于人。產(chǎn)品不能有專利上的糾紛，要有協(xié)同創(chuàng)新的能力，例如和高校、科研院所、終端廠商聯(lián)合技術攻關，以問題為導向、以需求為導向，提高創(chuàng)新能力水平。

3.4 系統(tǒng)分析模型四：“四象限”

產(chǎn)品和市場是企業(yè)的生命線。把產(chǎn)品作為橫坐標，市場作為縱坐標，產(chǎn)品可細分為老應用和新應用，市場可細分為老客戶和新客戶，分為四象限。如圖3所示。

企業(yè)的競爭力在于對市場的洞察和產(chǎn)品的理解。對于四象限里不同的排列組合要采取有針對性的策略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。對于老客戶老應用，要注重產(chǎn)品迭代，增強用戶粘性。對于老客戶新應用，要通過研發(fā)新品，引導老客戶搶占新應用場景。經(jīng)濟學的供給學派認為，沒有供給就沒有需求，需求會自動適應供給的變化。國家倡導的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，就是要提供有價值的供給。對于新客戶老應用，要開展市場推廣，開展技術科普，讓新客戶會用、能用并用好。對于新客戶新應用，要鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)新的商機，推出新的應用，創(chuàng)造新的價值。

3.5 系統(tǒng)分析模型五：“五力”

半導體產(chǎn)業(yè)是全球化、市場化程度很高的產(chǎn)業(yè)，競爭激烈。企業(yè)過去成功，不代表以后成功;現(xiàn)在成功，不代表未來成功。曾經(jīng)的膠卷王者柯達、手機霸主諾基亞沒落就是典型例子。要如履薄冰，如臨深淵，永遠保持創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，才能保持競爭力。關于競爭戰(zhàn)略，哈佛大學知名管理學者邁克爾·波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認為，在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務，競爭的規(guī)則都包含在五種競爭力內(nèi)。這五種競爭力就是同行企業(yè)間的競爭、新進入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅、供應商的談判議價能力、顧客的談判議價能力。這五種競爭力決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

3.5.1 競爭對手

企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲）成本、產(chǎn)品差異、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。

3.5.2 新進入者

企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。影響潛在新競爭者進入的因素有：經(jīng)濟規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預期反擊等。

3.5.3 購買者

當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。決定購買者力量的因素有：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

3.5.4 替代產(chǎn)品

在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的競爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設置了上限，當產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向。

3.5.5 供應商

供應商的議價力會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。決定供應商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。

3.6 系統(tǒng)分析模型六：“六要素”

分析研判一家企業(yè)，從財務的角度，重點有六要素：資產(chǎn)負債、利潤、現(xiàn)金流量、凈資產(chǎn)收益率、銷售獲利能力、發(fā)展能力。

資產(chǎn)負債表是反映企業(yè)在某一特定日期財務狀況的報表，體現(xiàn)企業(yè)的實力。理論依據(jù)：“資產(chǎn)=負債+所有者權益”。資產(chǎn)負債表所提供的信息有：公司所掌握的經(jīng)濟資源、公司所負擔的債務、公司的償債能力、公司所有者所享有的權益。理想的資產(chǎn)負債表。

利潤表是反映公司在一定期間的經(jīng)營成果及其分配情況的報表，體現(xiàn)企業(yè)的能力。理論依據(jù)：“收入-費用=損益”。報表內(nèi)項目：收入、成本、費用、利潤。利潤表提供的信息：反映公司獲利情況、反映公司利潤的構(gòu)成、反映稅金繳納情況。

現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在一定期間的經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量情況的報表，體現(xiàn)企業(yè)的活力?，F(xiàn)金凈流量綜合分析。

凈資產(chǎn)收益率的基礎和本質(zhì)是企業(yè)股東權益最大化。凈資產(chǎn)收益率作為最核心的指標反映了企業(yè)將資本所有者權益最大化作為企業(yè)的首要財務目標，實現(xiàn)了企業(yè)財務目標與企業(yè)活動的有機結(jié)合。將企業(yè)財務目標與各環(huán)節(jié)、各領域的財務活動緊密相連，形成完善的分析指標體系。

銷售獲利能力是企業(yè)能否商業(yè)上成功的重要指標，要形成自身的造血功能，要樹立產(chǎn)業(yè)為導向的科技文化。評價銷售獲利能力有以下具體指標：銷售凈利率=凈利潤÷銷售收入。銷售毛利率=銷售毛利÷銷售收入=（銷售收入-銷售成本）÷銷售收入=1-銷售成本率。銷售成本率=銷售成本÷銷售收入。銷售費用率=（銷售費用+管理費用+財務費用）÷銷售收入。一般半導體科技公司的銷售凈利率要超過30%，以體現(xiàn)產(chǎn)品壁壘和高附加值。

研判一家企業(yè)還要看發(fā)展能力、發(fā)展趨勢和想象空間。發(fā)展能力的具體指標主要有：資本積累率、總資產(chǎn)增長率、銷售增長率、利潤增長率。

3.7 系統(tǒng)分析模型七：“七星陣”

“七星陣”一詞原意是把六個水晶柱或水晶球按兩個上下倒置而重疊的等邊三角形來擺放，三角型的邊長特定為七之倍數(shù)，中央再放一個較大的晶柱或晶球而形成星形，稱為“七星陣”。

據(jù)說，“七星陣”能凝聚能量，將磁場發(fā)揮至極限。借鑒著名武俠小說作家金庸在《射雕英雄傳》中寫到的天罡北斗七星劍陣，在商業(yè)模式及分析中，就是要找到企業(yè)商業(yè)模式中的“七星”，并分析內(nèi)涵及內(nèi)在關系。如圖4所示。

要找到企業(yè)的“七星”：企業(yè)家、使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略、管理、業(yè)績。其中企業(yè)家是最亮的星，是北極星，是眾星之星?！捌咝浅申?，進可攻，退可守”。評價一家企業(yè)如何，要看企業(yè)中的七星怎樣。企業(yè)家是稀缺資源，對于科技公司，帶頭人、領軍人很重要。為何企業(yè)家重要？1776年亞當·斯密寫了《國富論》，奠定了經(jīng)濟學基礎。熊彼特被稱為創(chuàng)新之父，他在1911年出版了《經(jīng)濟發(fā)展理論》。兩人的理論概括起來，稱為斯密-熊彼特經(jīng)濟增長模型：一個國家的財富怎么增長，要靠勞動生產(chǎn)率的提高。而勞動生產(chǎn)率的提高靠技術進步、靠創(chuàng)新。創(chuàng)新和技術進步要靠分工。市場規(guī)模越大，分工就越細，專業(yè)化程度越高，技術進步就越快，財富增長就越快。財富增長以后，又變成新的市場，這就是經(jīng)濟持續(xù)增長的過程。一個國家經(jīng)濟發(fā)展的過程，就是新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，新技術不斷出現(xiàn)，新的分工不斷出現(xiàn)的過程，而不是簡單的GDP增長。在這個過程中，企業(yè)家是決定性因素之一。什么叫企業(yè)家，就是獨立的從事工商活動的人。企業(yè)家不是一個追隨者，要給別人提供保障。他自己在產(chǎn)品還沒賣出去的時候，就給別人支付工資、地租和利息，要冒很大的風險。張維迎認為，“對于不確定性，人們沒有辦法預測未來，也沒有辦法形成基本的共識，因此企業(yè)家精神應運而生。對于創(chuàng)新的不確定性，張維迎教授總結(jié)為四點，即技術可行性的不確定性，商業(yè)價值的不確定性，相關技術的不確定性，以及體制、文化和政策的不確定性。諸多“創(chuàng)新技術”的提出，都表現(xiàn)出了其可行性不確定的特性。

企業(yè)的愿景、使命、價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)基業(yè)常青的文化基因。愿景是共同的目標，使命是共同的責任，價值觀是共同的選擇。愿景、使命和價值觀引領企業(yè)文化建設，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，對于企業(yè)行穩(wěn)致遠具有重要作用。

戰(zhàn)略、管理、業(yè)績是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。戰(zhàn)略是一定時期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。戰(zhàn)略是一種選擇，選擇做什么，不做什么;選擇和誰做，以什么方式做。管理是在特定的環(huán)境下，對企業(yè)擁有的資源進行有效的組織、計劃、領導和控制，以實現(xiàn)組織目標的過程。管理是一種能動的過程，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。業(yè)績是直觀反映由企業(yè)經(jīng)營活動而帶來的整體財務狀況與經(jīng)營成果。業(yè)績是企業(yè)追求的結(jié)果，也是企業(yè)存在和發(fā)展的生命線。

3.8 系統(tǒng)分析模型八：“八卦圖”

“八卦圖”一詞來源于《易傳·系辭下》：“古者包犧氏之王天下也，仰則觀象于天，俯則觀法于地，觀鳥獸之文與地之宜，近取諸身，遠取諸物，于是始作八卦，以通神明之德，以類萬物之情?！币虼?，卦象本是源自古代先賢觀象取物，是針對世間瞬息萬變的現(xiàn)象進行抽提與總結(jié)，又再以“象”的形式進行表達?！兑讉鳌は缔o上》言：“圣人有以見天下之賾，而擬諸其形容，象其所宜，是故謂之象。”因此，卦象、爻象是事物現(xiàn)象與理象的合體。

世間萬物皆可分類歸至八卦中，也是二進制與電子計算機的古老始祖。德國數(shù)學家萊布尼茨是現(xiàn)代電子計算機二進制的創(chuàng)始人，受中國古老的太極八卦圖的啟發(fā)，才觸動靈感。1667年，萊布尼茨在法國巴黎參觀博物館，看到了帕斯卡爾的一臺加法機，引起他要創(chuàng)造一臺乘法機的興趣。1701年秋末，正當54歲的萊布尼茨為創(chuàng)造乘法機，冥思苦索、無路可走的時候，突然間收到了他的法國傳教士朋友（漢名白晉）從北京寄給他的“伏羲六十四卦次序圖”和“伏羲六十四卦方位圖”。 萊布尼茨從這兩張圖中受到了很大啟發(fā)，他居然發(fā)現(xiàn)，八卦是象形文字的雛形，由坤卦經(jīng)艮、坎、巽、震、離、兌到乾卦，正是由零數(shù)到七，這樣八個自然數(shù)所組成的完整的二進位制層數(shù)形。八卦中的“—”叫作陽爻，相當于二進制中的“1”，而八卦中的“--”叫作陰爻，相當于二進制中的“0”。六十四卦正是從0到63這六十四個自然數(shù)的完整的二進制數(shù)形。在數(shù)學中八卦屬于八階矩陣?？梢?，中國古老的太極八卦圖對電子計算機這門現(xiàn)代科學是有其歷史性的貢獻的。如圖5所示。

道法自然，《易經(jīng)》遵循道的智慧：一元生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦。企業(yè)也一樣，由各種元素組成，有生命周期，受各種因素影響。一元是企業(yè)家。企業(yè)家是靈魂，先有企業(yè)家，才會有企業(yè)，就像宇宙大爆炸的奇點。兩儀是投資股東和員工團隊。優(yōu)秀的企業(yè)家會吸引投資方投資，員工隊伍加盟。一個優(yōu)秀的投資方，要做價值投資，著眼長遠，愿做時間的朋友，陪伴企業(yè)成長。員工隊伍要與企業(yè)同心同德，心往一處想，勁往一處使，為了同一個目標前進。四象是技術、產(chǎn)品、渠道、市場。優(yōu)秀的企業(yè)，要有核心技術，表現(xiàn)在專利上。要有核心產(chǎn)品，產(chǎn)品是王道，體現(xiàn)在附加值、差異化上。要有銷售渠道，包括經(jīng)銷商、代理商、自營，線上、線下相結(jié)合，和合作伙伴共贏。要有市場客戶，顧客是上帝，表現(xiàn)在是否得到消費者的認同和青睞，有多少市場占有率，是否有知名度、美譽度和忠誠度。八卦是政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素、發(fā)展因素、環(huán)境因素、法律因素、文化因素、突發(fā)因素。要從這八個因素分析對企業(yè)的影響。政治因素：是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規(guī)等因素。經(jīng)濟因素：是指企業(yè)外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。社會因素：是指社會上各種事物，包括社會制度、社會群體、社會交往、道德規(guī)范、國家法律、社會輿論、風俗習慣等。發(fā)展因素：是指行業(yè)、產(chǎn)業(yè)關鍵技術產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代引起的革命性變化，包括與企業(yè)生產(chǎn)有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。環(huán)境因素：是指一個企業(yè)的活動、產(chǎn)品或服務中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。法律因素：企業(yè)外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。文化因素：是指企業(yè)所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。突發(fā)因素：是指企業(yè)發(fā)展過程中遇到的“黑天鵝”或“灰犀牛”事件，突如其來的且不以自身意志為轉(zhuǎn)移的突發(fā)情況。又如經(jīng)濟危機的到來，使企業(yè)陷入困境。優(yōu)秀的企業(yè)要扛得住周期性的危機，在“黑天鵝”事件中能活下來。滄海橫流，方顯英雄本色。突發(fā)因素可以檢驗企業(yè)的基因的成色。

3.9 系統(tǒng)分析模型九：“九宮格”

“九宮格”一詞借鑒了亞歷山大·奧斯特瓦德與伊夫·皮尼厄合作提出的商業(yè)模式畫布（Business Model Canvas），它是構(gòu)建商業(yè)模式的工具，一件做任何生意都用得上的“利器”。對于今天的每一個創(chuàng)業(yè)者來說，商業(yè)模式九宮格都是應該掌握的，對商業(yè)模式九宮格的理解和運用是構(gòu)建和提升創(chuàng)業(yè)情商的核心?！熬艑m格”模型直觀描述了商業(yè)邏輯，又可以使整個商業(yè)模式制定過程更加簡單清晰。見圖6。

商業(yè)模式“九宮格”，每一個格子代表了一個做生意的關鍵要素，所有的格子之間都是密不可分、相互影響的。每個格子并不是只和它旁邊的格子有聯(lián)系，而是和其他所有的格子都有關系。這些豐富的關聯(lián)才是商業(yè)模式的真諦。每一個格子所在的位置都有它特定的含義，一個格子的左右、上下都是不同的格子，它們之間有非常緊密的聯(lián)系。要把這“九宮格”作為一個整體來看，它代表著一整盤的生意。

這九個格子的含義分別如下。關鍵業(yè)務、核心資源、重要伙伴屬于基礎設施范疇。價值主張屬于提供物范疇?？蛻艏毞帧⒖蛻絷P系、渠道通路屬于客戶范疇。成本結(jié)構(gòu)、收入來源屬于財務范疇;價值主張：你準備為客戶帶來什么好處;客戶細分：你的東西要賣給誰，他是怎樣的;渠道通路：你如何找到目標客戶，又如何交付產(chǎn)品或服務給他們;客戶關系：你準備和客戶建立什么樣的關系，比如，是一次性的買賣，抑或是永遠的朋友;關鍵業(yè)務：你要做些什么事情（如生產(chǎn)、銷售、交付等）才可以順利完成跟客戶的交易，達到你要求的效果;核心資源：你需要哪些關鍵資源去做成這個生意，這些資源包含人、物、錢、設備等;重要伙伴：哪些搭檔可讓你的生意成功;收入來源：除了向客戶要錢，你有哪些渠道或方法來賺錢;成本結(jié)構(gòu)：你是否知道這筆賬是怎樣算的，成本之間的關系是怎樣的;要向企業(yè)進行靈魂三問：你賣的是什么，賣給誰？你怎么把產(chǎn)品做出來，賣出去？你的利潤從哪里來？

3.10 模型選擇

以上九種商業(yè)模式分析模型，可以適用于任何半導體高科技企業(yè)，包括一般性企業(yè)。但綜合考慮模式分析所需要耗費的時間、精力等因素，針對不同生命周期的企業(yè)，可選擇合適的分析模型和工具，以降低成本，提高精準度。企業(yè)的生命周期可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。不同的周期有不同的行業(yè)特點，可采用分析模型。見圖7。

對于初創(chuàng)期的企業(yè)，產(chǎn)品尚未被廣泛接受，商業(yè)戰(zhàn)略的實施并不清晰，可采用“一線”“二軸”“三維”的分析模型，重點考察生存能力，要有亮點。

對于成長期企業(yè)，產(chǎn)品已被接受，業(yè)務開始拓展，銷售額和盈利加速增長，但競爭者開始加入，可采用“五力”“六要素”分析模型，重點考察發(fā)展能力，要有突破點。

對于成熟期企業(yè)，行業(yè)趨勢與總體經(jīng)濟趨勢相同，競爭者在穩(wěn)定的行業(yè)中互相爭奪市場份額，可采用“七星陣”“八卦圖”“九宮格”分析模型，重點考察綜合能力，要有平衡點。

對于衰退期的企業(yè)，新技術出現(xiàn)和更新迭代，消費偏好的改變，使產(chǎn)品的市場需求逐漸減少，可采用“四象限”模型，重點考察適應能力，產(chǎn)品和市場要有結(jié)合點。

4 結(jié)論

半導體產(chǎn)業(yè)國家實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，是“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的主戰(zhàn)場。半導體產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式既有一般企業(yè)的普適性，也有半導體行業(yè)的特殊性，其商業(yè)模式及模型研究具有理論和現(xiàn)實意義。半導體產(chǎn)業(yè)的科技屬性及其自身特點并不容易讓人看懂，開展半導體產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式及其模型研究，有利于投資人、創(chuàng)業(yè)者、社會公眾進行分析研判。

通過文獻研究、案例分析、實證研究，歸納整理出九種商業(yè)模式分析模型，分別是以下內(nèi)容。

“一線”：半導體工藝路線?！岸S”：產(chǎn)品和商品。“三維”：人、財、物?！八南笙蕖保喊旬a(chǎn)品作為橫坐標，市場作為縱坐標，產(chǎn)品可細分為老應用和新應用，市場可細分為老客戶和新客戶，“四象限”分別為新客戶新應用、新客戶老應用、老客戶新應用、老客戶老應用?！拔辶Α保和衅髽I(yè)間的競爭、新進入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅、供應商的談判議價能力、顧客的談判議價能力?！傲亍保嘿Y產(chǎn)負債、利潤、現(xiàn)金流量、凈資產(chǎn)收益率、銷售獲利能力、發(fā)展能力?！捌咝顷嚒保浩髽I(yè)家、使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略、管理、業(yè)績。“八卦圖”：一元是企業(yè)家;兩儀是投資股東和員工團隊;“四象”是技術、產(chǎn)品、渠道、市場;“八卦”是政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素、發(fā)展因素、環(huán)境因素、法律因素、文化因素、突發(fā)因素?！熬艑m格”：價值主張、關鍵業(yè)務、核心資源、重要伙伴、客戶細分、客戶關系、渠道通路、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。

對處于不同生命周期階段的企業(yè)，針對初創(chuàng)、成長、成熟、衰退期的特點應采用何種商業(yè)模式分析模型進行了分類。對于初創(chuàng)期企業(yè)，可采用“一線”“二軸”“三維”的分析模型。對于成長期企業(yè)，可采用“五力”“六要素”分析模型。對于成熟期企業(yè)，可采用“七星陣”“八卦圖”“九宮格”分析模型。對于衰退期企業(yè)，可采用“四象限”模型。

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[作者簡介]黃杜（1981—），男，中共黨員，經(jīng)濟師，碩士研究生，深迪半導體（紹興）有限公司市場技術部副總監(jiān)、黨支部書記。

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