后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的演化動(dòng)力機(jī)制研究
——以華為早期（1988—1995）研發(fā)為例

張 毅，閆 強(qiáng)

（1.北京郵電大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100876；2.北京郵電大學(xué) 現(xiàn)代郵政學(xué)院（自動(dòng)化學(xué)院），北京 100876）

一、引言

后發(fā)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展本質(zhì)是通過(guò)不斷技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)追趕實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（魏婕和安同良，2020；劉海兵等，2020），但是如何實(shí)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)追趕一直以來(lái)都是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體的升級(jí)轉(zhuǎn)型面臨最重要的問(wèn)題之一（Lee 和Lim，2001；劉培林等，2015；柳卸林等，2017；劉海兵等，2020）。目前關(guān)于后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的研究分別從創(chuàng)新模式、創(chuàng)新路徑、創(chuàng)新能力幾個(gè)方面開展：后發(fā)追趕的模式包括跟隨和蛙跳、模仿創(chuàng)新、二次創(chuàng)新、自主創(chuàng)新、開放式創(chuàng)新等模式（陳勁，1994；傅家驥，1998；Lee 和Lim，2001；劉海兵等，2020）；創(chuàng)新路徑理論進(jìn)一步根據(jù)依賴不同創(chuàng)新資源形成技術(shù)驅(qū)動(dòng)、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)等不同創(chuàng)新路徑（楊志剛和吳貴生，2003；Chesbrough，2004；單娟和董國(guó)位，2017；郭年順和李君然，2019），但是創(chuàng)新路徑理論仍然沒(méi)有解釋創(chuàng)新動(dòng)力；創(chuàng)新能力理論從技術(shù)積累的視角提出后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和動(dòng)力，包括內(nèi)部的技術(shù)積累、產(chǎn)品平臺(tái)及外部的市場(chǎng)創(chuàng)新（Johnsen et al，2006；路風(fēng)，2018；郭年順和李君然，2019），后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新既需要穩(wěn)定的外部市場(chǎng)和內(nèi)部可靠的技術(shù)平臺(tái)，也需要企業(yè)家、創(chuàng)新策略、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)等關(guān)鍵要素（喻登科和嚴(yán)紅玲，2019；Liang et al，2020），但對(duì)于企業(yè)的內(nèi)外部創(chuàng)新因素的相互作用及其演化動(dòng)力機(jī)制缺少研究。本文以華為早期研發(fā)的演化過(guò)程，分別構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)外部因素的系統(tǒng)動(dòng)力及相互作用機(jī)制，填補(bǔ)這部分理論空缺。

華為公司成立于1987 年，注冊(cè)資本2.1 萬(wàn)元，以代理銷售交換機(jī)起家，逐步走上自主研發(fā)的道路，到1995年華為的營(yíng)業(yè)額額達(dá)到15 億元，年均增長(zhǎng)142%，初步建立大型研發(fā)組織和復(fù)雜產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)，并在此后25年持續(xù)保持著高速增長(zhǎng)。早期的成功經(jīng)驗(yàn)為華為后來(lái)成長(zhǎng)為國(guó)際一流高科技企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但目前關(guān)于華為的大多數(shù)研究主要關(guān)注后發(fā)追趕成功后的產(chǎn)品開發(fā)流程、創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略、內(nèi)部市場(chǎng)、企業(yè)家、動(dòng)態(tài)能力等各種現(xiàn)象（郭年順和李君然，2019；喻登科和嚴(yán)紅玲，2019；Liang et al，2020；劉海兵等，2020），基本上很難解釋華為高速發(fā)展的真正原因。由于華為早期的數(shù)據(jù)資料較少，很多研究無(wú)從下手；同時(shí)，大多數(shù)研究缺少對(duì)技術(shù)研發(fā)的具體過(guò)程的研究，因而很難解釋高科技企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制（郭年順和李君然，2019）。華為早期高速發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制到底是什么，為什么可以在短短幾年從一無(wú)所有快速完成通信核心技術(shù)的后發(fā)追趕？本文以演化經(jīng)濟(jì)學(xué)和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)視角，對(duì)華為早期技術(shù)研發(fā)的演化內(nèi)外動(dòng)力分析，研究發(fā)現(xiàn)華為早期的研發(fā)的動(dòng)力機(jī)制包括內(nèi)外兩個(gè)方面，并通過(guò)企業(yè)家和研發(fā)組織形成內(nèi)外部動(dòng)力的轉(zhuǎn)化，解釋了華為一直以來(lái)高速發(fā)展的背后原因，對(duì)中國(guó)后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展具有重要的啟示意義。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力

相對(duì)于先發(fā)者的規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)效應(yīng)、協(xié)作效應(yīng)和自適應(yīng)效應(yīng)，不斷強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)地位（Arthur，1989），后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新存在巨大劣勢(shì)。Kim（1980）提出后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程是引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新的模式；Lee 和Lim（2001）通過(guò)分析中韓企業(yè)的技術(shù)追趕，提出跟隨和蛙跳兩種技術(shù)創(chuàng)新模式；中國(guó)學(xué)者也提出后發(fā)企業(yè)的技術(shù)追趕的模仿創(chuàng)新、二次創(chuàng)新、自主創(chuàng)新等模式（陳勁，1994；傅家驥，1998；楊志剛和吳貴生，2003；劉海兵等，2020）；Chesbrough（2004）提出綜合利用內(nèi)外部資源的開放式創(chuàng)新模式。對(duì)于后發(fā)企業(yè)不同的創(chuàng)新模式和路徑的形成原因，楊志剛和吳貴生（2003）通過(guò)對(duì)比中國(guó)不同通信企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，進(jìn)一步提出不同技術(shù)來(lái)源是企業(yè)不同的路徑依賴的內(nèi)在因素；單娟和董國(guó)位（2017）由市場(chǎng)和技術(shù)兩個(gè)維度對(duì)華為技術(shù)的演化過(guò)程分析，逐步由模仿創(chuàng)新到技術(shù)領(lǐng)先、由新興市場(chǎng)向核心市場(chǎng)擴(kuò)散的逆向創(chuàng)新過(guò)程；郭年順和李君然（2019）認(rèn)為華為半導(dǎo)體依靠通信設(shè)備市場(chǎng)的技術(shù)積累和內(nèi)部市場(chǎng)支持，為麒麟芯片提供產(chǎn)品平臺(tái)和迭代發(fā)展的穩(wěn)定應(yīng)用和改進(jìn)機(jī)會(huì)；劉海兵等（2020）通過(guò)對(duì)華為創(chuàng)新能力演化分析，提出后發(fā)企業(yè)通過(guò)模仿創(chuàng)新、二次創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、原始創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與技術(shù)的升級(jí)演化過(guò)程。可見，后發(fā)企業(yè)的技術(shù)積累和創(chuàng)新能力全面落后，后發(fā)企業(yè)的追趕更多是創(chuàng)新能力和知識(shí)存量積累的追趕，不同的資源依賴方式形成不同的技術(shù)創(chuàng)新的路徑模式，后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要對(duì)內(nèi)外部的創(chuàng)新資源的集成和創(chuàng)新能力的優(yōu)化，然而對(duì)于內(nèi)外部資源和創(chuàng)新能力的之間作用機(jī)制卻缺少研究。

（二）后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)力

喻登科和嚴(yán)紅玲（2019）、劉海兵等（2020）提出后發(fā)企業(yè)的技術(shù)追趕過(guò)程中采取與創(chuàng)新能力匹配的創(chuàng)新戰(zhàn)略，結(jié)合商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新獲取企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)；Liang et al（2020）通過(guò)對(duì)華為的成長(zhǎng)過(guò)程研究，發(fā)現(xiàn)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)影響組織學(xué)習(xí)而提高組織的動(dòng)態(tài)能力，應(yīng)對(duì)快速變化的電信市場(chǎng)?？梢?，企業(yè)家通過(guò)對(duì)組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)及創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要作用，進(jìn)而影響企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。然而對(duì)于企業(yè)家對(duì)組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新戰(zhàn)略及技術(shù)創(chuàng)新的影響機(jī)制仍然缺少解釋：劉海兵等雖然對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新范式和創(chuàng)新能力之間關(guān)系做整體定性分析，并嘗試通過(guò)知識(shí)循環(huán)積累、知識(shí)演化及集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）等組織流程等因素對(duì)華為創(chuàng)新內(nèi)在機(jī)制分析，仍然沒(méi)有對(duì)人才與技術(shù)積累之間的動(dòng)力機(jī)制深入研究；喻登科和嚴(yán)紅玲（2019）也把技術(shù)研發(fā)及其組織作為黑箱進(jìn)行處理。因而，還需要進(jìn)一步分析技術(shù)創(chuàng)新本身及創(chuàng)新主體之間的微觀關(guān)系，即從技術(shù)創(chuàng)新本身的特點(diǎn)及創(chuàng)新者的動(dòng)力兩個(gè)方面深入研究。技術(shù)創(chuàng)新具有隨機(jī)性（Schumpeter，1934；Silverberg 和Lehnert，1993），創(chuàng)新投入與產(chǎn)出成非線性關(guān)系（Arthur，2007），技術(shù)創(chuàng)新是技術(shù)的學(xué)習(xí)、搜索和選擇過(guò)程，具有很強(qiáng)的路徑依賴（Arthur，1989）；對(duì)于創(chuàng)新主體的激勵(lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)、工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)支持、樂(lè)觀情緒、壓力和工作需要等外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)可以提高創(chuàng)新的效率（Teresa et al，2003；李春玲等，2019）；張毅和閆強(qiáng)（2021）進(jìn)一步提出綜合采用物質(zhì)激勵(lì)、組織激勵(lì)、精神激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)的飽和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心技術(shù)創(chuàng)新。目前研究仍然需要對(duì)企業(yè)家、激勵(lì)因素、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新策略之間的作用機(jī)制深入分析。

（三）后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部動(dòng)力

Teece（2009）提出企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新需要從市場(chǎng)上獲取商業(yè)價(jià)值才能成功；對(duì)于后發(fā)企業(yè)，Christensen 和Rosenbloom（1995）提出邊緣市場(chǎng)為后來(lái)者提供技術(shù)改良和進(jìn)步的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)于市場(chǎng)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的作用機(jī)制，郭年順與李君然（2019）認(rèn)為企業(yè)通過(guò)與用戶交互中自主開發(fā)和持續(xù)改進(jìn)，獲得企業(yè)的特定和難以簡(jiǎn)單模仿的資源和能力，即產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)和技術(shù)能力；技術(shù)能力是在產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)應(yīng)用的反復(fù)迭代中，不斷集體學(xué)習(xí)和探索逐步積累而來(lái)（路風(fēng)，2018；郭年順和李君然，2019）；路風(fēng)（2018）提出面向市場(chǎng)的自主產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)是后發(fā)企業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)的有效方式?？梢?，市場(chǎng)通過(guò)產(chǎn)品為企業(yè)成長(zhǎng)提供所需資源，同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)新能力演化提供動(dòng)力，其中產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)作為技術(shù)創(chuàng)新到產(chǎn)品的中介，連接技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的價(jià)值鏈。此外，Johnsen et al（2006）研究發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)和供應(yīng)商在企業(yè)創(chuàng)新中也扮演著重要角色；Faems et al（2010）提出擺脫競(jìng)爭(zhēng)中被動(dòng)狀態(tài)是企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力；韋鐵和魯若愚（2011）通過(guò)對(duì)封閉創(chuàng)新、半開放創(chuàng)新和開放式創(chuàng)新模型的理論分析和比較，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、企業(yè)、供應(yīng)商的充分合作下的開放式創(chuàng)新模型的各方福利及總剩余最優(yōu)。可見，市場(chǎng)同時(shí)也為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等其他主體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，而合作提高企業(yè)創(chuàng)新效率，但對(duì)于后發(fā)企業(yè)在市場(chǎng)上其他主體的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系及對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的作用機(jī)制的研究還存在理論缺口。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法

本文采用縱向單案例研究方法，以演化經(jīng)濟(jì)學(xué)和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)視角，綜合運(yùn)用文獻(xiàn)分析和訪談等定性方法對(duì)華為早期（1988—1995）研發(fā)的技術(shù)、人才、組織和企業(yè)家等內(nèi)部因素及市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及產(chǎn)業(yè)鏈等外部環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，建立后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新及高速增長(zhǎng)的內(nèi)外部動(dòng)力模型；由于后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新演化動(dòng)力機(jī)制屬于探索性問(wèn)題，研究對(duì)象時(shí)間跨度較大，涉及內(nèi)外部多種因素的相互作用的動(dòng)態(tài)過(guò)程，采用縱向單案例深入分析可以得到全面和啟發(fā)性的觀點(diǎn)并構(gòu)建理論（Yin，2014）。

（二）案例選擇

基于理論抽樣原則，選擇華為早期（1988—1995）研發(fā)作為研究對(duì)象：第一，典型性。華為早期研發(fā)是在資本、技術(shù)和人才積累較弱的情況下實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和快速追趕的成功案例（劉海兵等，2020；Liang et al，2020），對(duì)于研究問(wèn)題具有極強(qiáng)的說(shuō)服力（Siggelkow，2007），也對(duì)其他后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新具有非常重要的參考意義。第二，數(shù)據(jù)獲取性。案例企業(yè)的數(shù)據(jù)易于獲取，作者長(zhǎng)期在案例企業(yè)從事產(chǎn)品研發(fā)工作，同時(shí)能夠?qū)ρ芯繉?duì)象進(jìn)行深入觀察。第三，案例與研究?jī)?nèi)容的適配性。華為于1988 年進(jìn)入交換機(jī)產(chǎn)業(yè)，屬于無(wú)資本、無(wú)人才、無(wú)技術(shù)、無(wú)管理的后發(fā)企業(yè)；經(jīng)過(guò)企業(yè)持續(xù)地技術(shù)創(chuàng)新和追趕，至1995 年，華為年收入15 億元，擁有800 名員工，并建立自主產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)及大型研發(fā)團(tuán)隊(duì)。華為早期（1988—1995 年）研發(fā)完整展現(xiàn)了華為在交換機(jī)領(lǐng)域的代理銷售、散件組裝、模仿研制、自主研發(fā)和技術(shù)領(lǐng)先的過(guò)程，為研究后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和追趕的演化提供了豐富的素材。

（三）數(shù)據(jù)收集

本文通過(guò)華為早期研發(fā)人員的半結(jié)構(gòu)化訪談、作者在華為的研發(fā)工作經(jīng)歷及二手資料建立了華為早期研發(fā)的堅(jiān)實(shí)文獻(xiàn)庫(kù)，并對(duì)多方面材料進(jìn)行“三角驗(yàn)證”，提高研究的信度和效度（Yin，2014）。如表1 所示，通過(guò)訪談主要對(duì)華為早期研發(fā)進(jìn)行情境恢復(fù)和資料驗(yàn)證，訪談對(duì)象為華為早期資深研發(fā)和管理人員，包括12位匿名的華為產(chǎn)品研發(fā)部門的資深研發(fā)和管理人員的匿名記錄、5 名華為高級(jí)研發(fā)管理人員的實(shí)名訪談?dòng)涗浖叭A為CEO 的視頻訪談；作者在華為的研發(fā)經(jīng)歷，能夠以內(nèi)部視角建立研究對(duì)象的深刻認(rèn)識(shí)，也便于與訪談對(duì)象聯(lián)系和資料獲取，并對(duì)獲取的訪談內(nèi)容和二手資料有效鑒別；二手資料包括華為前資深研發(fā)管理人員關(guān)于華為研發(fā)工作的專著、華為官網(wǎng)、心聲論壇、華為人報(bào)等公開資料。

表1 主要數(shù)據(jù)來(lái)源說(shuō)明

（四）華為早期研發(fā)的基本情況

華為公司成立于1987 年，注冊(cè)資本2.1 萬(wàn)元，成立后的一年時(shí)間內(nèi)基本處在生死線掙扎，賣過(guò)減肥茶、墓碑等各種產(chǎn)品，毫無(wú)高科技企業(yè)的影子，直到1988 年才開始通過(guò)代理銷售進(jìn)入交換機(jī)市場(chǎng)；1989 年，華為積極從國(guó)內(nèi)高校和研究所尋求人才和技術(shù)合作，通過(guò)購(gòu)買散件組裝BH01 設(shè)備，開始走上自主研發(fā)的道路；1990 年，由于購(gòu)買的散件經(jīng)常斷貨影響市場(chǎng)銷售，研發(fā)BH3K 替換BH01 中使用的散件；1991 年，自主研發(fā)的BH3U 產(chǎn)品性能首次超過(guò)進(jìn)口設(shè)備；1992 年，銷售額首次超過(guò)1 億元，開始進(jìn)入程控交換機(jī)研發(fā)，先后研發(fā)模擬交換機(jī)JK1000 和數(shù)字交換機(jī)CC08；1993 年，模擬交換機(jī)JK1000 研發(fā)成功，但由于數(shù)字交換機(jī)已經(jīng)成為主流，而且關(guān)鍵元器件穩(wěn)定性不夠，很快被市場(chǎng)淘汰，在企業(yè)瀕臨破產(chǎn)情況下，華為把剩余資源全部投入CC08產(chǎn)品開發(fā)并最終成功；1994 年，CC08 產(chǎn)品在電信市場(chǎng)獲得巨大成功，基于CC08 的產(chǎn)品平臺(tái)和模塊化技術(shù)，快速開發(fā)出智能網(wǎng)、無(wú)線接入和光傳輸設(shè)備；1995 年，基于CC08 產(chǎn)品平臺(tái)和光傳輸技術(shù)，快速開發(fā)出接入網(wǎng)和ATM 設(shè)備。由圖1、圖2 可見，1989—1995 年，華為銷售額年均增長(zhǎng)142%，1995 年華為的銷售額達(dá)到15 億元，產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格由24 線增長(zhǎng)到近10 萬(wàn)線。

圖1 1988—1995 年華為的銷售額和增速

圖2 1990—1995 年華為產(chǎn)品規(guī)格及增速

四、華為研發(fā)演化的內(nèi)部動(dòng)力

（一）人才的激勵(lì)

早期華為面臨嚴(yán)重的人才缺乏問(wèn)題，1988—1991 年員工數(shù)僅增長(zhǎng)30 人，總數(shù)達(dá)到50 人，包括制造、銷售和管理人員，而研發(fā)人員更少，人才缺乏成為制約華為持續(xù)發(fā)展的首要問(wèn)題。華為采取飽和激勵(lì)的措施（張毅和閆強(qiáng)，2021），薪酬水平遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平，以1993 年一名員工為例，從上海高校辭職進(jìn)入華為后年薪7.2萬(wàn)元左右，相當(dāng)于此前收入的15 倍左右，也是該校校長(zhǎng)年收入的5 倍左右，而且工資幾乎每個(gè)月都在漲；此外，企業(yè)為員工配發(fā)股份，股份分紅也成為員工收入的主要部分；同時(shí)采取較高水平的組織激勵(lì)和精神激勵(lì)（張毅和閆強(qiáng)，2021）。飽和激勵(lì)為華為建立尊重人才和求賢若渴的口碑，在人才市場(chǎng)釋放強(qiáng)烈信號(hào)，吸引大批優(yōu)秀人才的主動(dòng)加入，成功打開人才和知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。如圖3 所示①圖3 的縱坐標(biāo)代表華為通信設(shè)備（程控交換機(jī)）的技術(shù)的性能指標(biāo)，即通信設(shè)備連接用戶電話數(shù)量，數(shù)量的單位是線（是該類產(chǎn)品的行業(yè)通用名稱），該技術(shù)指標(biāo)同時(shí)意味著華為研發(fā)的技術(shù)積累水平。，1988 年郭平進(jìn)入華為，1989 年郭平推薦同學(xué)鄭寶用，1992 年鄭寶用又推薦校友李一男，1992 年李一男推薦同班同學(xué)洪天峰；由于聶建林BH03U 產(chǎn)品開發(fā)中的突出表現(xiàn)，華為積極引進(jìn)各大高校少年班人才；通過(guò)同事關(guān)系搜尋人才，每年春節(jié)員工回家都需要聯(lián)系舊同事和朋友加入華為；通過(guò)參與郵電部的專業(yè)技術(shù)會(huì)議尋找人才，包括毛生江、楊漢超、孔令柏等CC08 研發(fā)骨干。華為早期的人才和技術(shù)主要來(lái)自高校和郵電研究所，程控交換技術(shù)人才的主要來(lái)源于西安郵電十所，合作的同時(shí)高薪聘請(qǐng)相關(guān)人才，更多人才通過(guò)同學(xué)和同事等社會(huì)關(guān)系尋找，這些人才后來(lái)多數(shù)成為華為核心管理層。1992 年員工數(shù)增加到270 人，至1995 年增加到800 人，年均增長(zhǎng)43.6%?？梢姡ㄟ^(guò)少數(shù)人才向整個(gè)人才網(wǎng)絡(luò)發(fā)出飽和激勵(lì)信號(hào)，推動(dòng)華為人才規(guī)模按指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

圖3 華為研發(fā)早期的人才、技術(shù)、產(chǎn)品和組織演進(jìn)過(guò)程

命題1a華為通過(guò)飽和激勵(lì)向人才市場(chǎng)和員工發(fā)出強(qiáng)烈信號(hào)，促進(jìn)企業(yè)人才快速增加。假定員工激勵(lì)投入I，企業(yè)第i周期員工增加數(shù)為Ni（I）隨激勵(lì)I(lǐng)提高增加，如式（1）。

同時(shí)，人才的積極性也激發(fā)出來(lái)，華為人均產(chǎn)值持續(xù)增加，由1988 年的18.5 萬(wàn)元到1995 年的187.5 萬(wàn)元，增長(zhǎng)9.1 倍。企業(yè)的激勵(lì)水平越高，可以吸引更多人才加入，企業(yè)的凈利潤(rùn)仍然可以增加。員工與企業(yè)之間關(guān)系類似于囚徒困境演化博弈，企業(yè)與員工的收益最高的策略都是“一報(bào)還一報(bào)”策略（Axelrod 和Hamilton，1981），企業(yè)首先采取飽和激勵(lì)措施，向人才釋放明確的合作信號(hào)，吸引大量人才進(jìn)入企業(yè)，同時(shí)激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值，促進(jìn)員工與企業(yè)之間由雇傭關(guān)系的演化為合作關(guān)系。由此可得：

命題1b員工給企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值是企業(yè)采取激勵(lì)措施的動(dòng)力，企業(yè)除了可以人均產(chǎn)值增加外，還擁有規(guī)模收益。假定員工沒(méi)有激勵(lì)情況下的勞動(dòng)投入為I0，創(chuàng)造的價(jià)值為V0；企業(yè)對(duì)每位員工的激勵(lì)均為I時(shí)，員工的額外勞動(dòng)投入為L(zhǎng)，創(chuàng)造剩余價(jià)值為V，則企業(yè)正常利潤(rùn)P0為V0與I0的差乘以員工總數(shù)，企業(yè)超額凈利潤(rùn)Pe為V與I的差乘以員工總數(shù)，企業(yè)總利潤(rùn)Pt為P0與Pe之和，員工超額凈收入Ye為I與L之差，分別為式（2）～式（5），約束條件分別為式（6）～式（8）。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，有效激勵(lì)條件為I＞L，即式（7）。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，從雇傭員工的平均收益來(lái)看，大部分企業(yè)家不愿意對(duì)人才額外投資和激勵(lì)，只能得到正常企業(yè)利潤(rùn)P0（0）；部分企業(yè)家采用激勵(lì)可以得到額外的凈收入，即V＞I時(shí)才開始對(duì)人才激勵(lì)，如式（6）所示；考慮到Ni（I）及總員工數(shù)增加，企業(yè)的正常利潤(rùn)隨員工總數(shù)增加，企業(yè)激勵(lì)的總凈收益增加的條件是式（8），且最大化條件為該式為零，假設(shè)此時(shí)激勵(lì)為I*，I*的范圍為［L，V+V0-I］，如式（9）所示。由此可得：

命題1c企業(yè)采取飽和激勵(lì)策略的前提是企業(yè)家的理性水平，企業(yè)家的理性可以分為三個(gè)層次：采取最小化人力資本投入而不激勵(lì)；員工的激勵(lì)收益嚴(yán)格大于等于激勵(lì)投入，如式（6）所示；持續(xù)提高激勵(lì)投入，獲取人才規(guī)模收益最大化，如式（8）所示。

（二）技術(shù)和產(chǎn)品的演進(jìn)

飽和激勵(lì)使人才的創(chuàng)造力和責(zé)任心完全爆發(fā)出來(lái)，雖然華為研發(fā)規(guī)模較小，仍然能夠不斷研發(fā)出新產(chǎn)品和新技術(shù)。由圖2，1989—1995 年，華為產(chǎn)品性能規(guī)格平均年增長(zhǎng)301%，遠(yuǎn)高出摩爾定律的增長(zhǎng)率，快速趕上世界先進(jìn)技術(shù)，成功避免了大多數(shù)后發(fā)企業(yè)的低端鎖定，完成由企業(yè)級(jí)技術(shù)到電信級(jí)技術(shù)的升級(jí)。華為早期并沒(méi)有電信市場(chǎng)和技術(shù)積累，首先從代理銷售開始積累業(yè)務(wù)知識(shí)，通過(guò)與院所合作獲取初步技術(shù)，從邊緣技術(shù)和產(chǎn)品開始，通過(guò)組裝和模仿研發(fā)積累整機(jī)集成和硬件模塊技術(shù)；BH3U 項(xiàng)目初步形成系統(tǒng)級(jí)的硬件、軟件和芯片設(shè)計(jì)的技術(shù)和能力，為電信級(jí)產(chǎn)品開發(fā)積累了軟硬件技術(shù)；JK1000 產(chǎn)品雖然在市場(chǎng)上沒(méi)有成功，但為華為獲取電信產(chǎn)品開發(fā)資質(zhì)，并積累了復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的開發(fā)和質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)；CC08 產(chǎn)品中成功開發(fā)支持32000 路用戶的SD509 型號(hào)的TDM 交換芯片、準(zhǔn)SDH 光接口技術(shù)、32 位保護(hù)模式操作系統(tǒng)等關(guān)鍵核心技術(shù)，并實(shí)現(xiàn)技術(shù)模塊化和平臺(tái)化，極大提高華為的核心技術(shù)開發(fā)能力，為智能網(wǎng)、無(wú)線網(wǎng)、光傳輸、接入網(wǎng)等產(chǎn)品的快速開發(fā)奠定技術(shù)平臺(tái)基礎(chǔ)。CC08 產(chǎn)品是典型的復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（Liang et al，2020；劉海兵等，2020），其研發(fā)成功標(biāo)志著華為完成了大規(guī)模復(fù)雜產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)積累，然而華為整個(gè)CC08 研發(fā)團(tuán)隊(duì)只有50 人左右，平均年齡不足30 歲，缺少?gòu)?fù)雜產(chǎn)品的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，而先發(fā)企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)通常在萬(wàn)人以上，并具有豐富的技術(shù)積累。華為開發(fā)人員在教科書的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次嘗試和激烈討論中解決光纖互聯(lián)、智能化、保護(hù)模式操作系統(tǒng)等當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的技術(shù)的設(shè)計(jì)思路和技術(shù)難關(guān)，除了技術(shù)積累和技術(shù)本身挑戰(zhàn)性，飽和激勵(lì)是研發(fā)人員挑戰(zhàn)高難度技術(shù)的強(qiáng)大動(dòng)力，推動(dòng)人才創(chuàng)造力的徹底爆發(fā)。由此可得：

命題1d飽和激勵(lì)是華為員工創(chuàng)造力和責(zé)任心爆發(fā)的動(dòng)力，通過(guò)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)現(xiàn)個(gè)體潛能的最大發(fā)揮及技術(shù)不斷積累，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力由整機(jī)集成、簡(jiǎn)單模仿、自主研制到復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)的不斷升級(jí)。假定員工第i周期技能進(jìn)步為Ki(I)，激勵(lì)促進(jìn)員工努力工作，有利于員工的知識(shí)和技能提升，如式（10）所示；企業(yè)整體技術(shù)積累S(I)為所有員工知識(shí)和技能之和，如式（11）所示。

命題1e企業(yè)技術(shù)在新產(chǎn)品的持續(xù)迭代開發(fā)中不斷向核心技術(shù)推進(jìn)和深化，實(shí)現(xiàn)集成技術(shù)、模塊技術(shù)向平臺(tái)技術(shù)的技術(shù)積累。

（三）組織的演進(jìn)

飽和激勵(lì)使人才與企業(yè)形成利益共同體，不僅減少了企業(yè)的管理和監(jiān)督成本，同時(shí)人才還主動(dòng)承擔(dān)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的職責(zé)，推動(dòng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。華為開始以銷售和制造為主，采取直線型組織，如圖4（a）和圖4（b）所示，產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)模較小，技術(shù)水平低，主要服務(wù)于市場(chǎng)和制造部門，也使華為研發(fā)從開始就是以市場(chǎng)為導(dǎo)向；研制BH3K 時(shí)成立6 人的項(xiàng)目組，研發(fā)與測(cè)試、生產(chǎn)和銷售共用一間辦公室；研發(fā)BH3U 時(shí)開始進(jìn)行軟件、硬件和芯片設(shè)計(jì)分工；研發(fā)JK1000 時(shí)開始注重總體設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制，進(jìn)一步細(xì)化模塊分工；隨著CC08 產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜度提高和研發(fā)人才增多，研發(fā)才逐步從制造部門獨(dú)立出來(lái)，建立總體組-項(xiàng)目組式研發(fā)組織，如圖4（c）。CC08 產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度和人員規(guī)模超過(guò)之前所有產(chǎn)品，分成7 個(gè)模塊，每個(gè)模塊再細(xì)分成若干個(gè)小模塊，由總體組和各模塊的總體組分別負(fù)責(zé)總體和各模塊的分解和集成，由小型項(xiàng)目組實(shí)施小模塊的開發(fā)，極大降低大型產(chǎn)品研發(fā)的復(fù)雜度。CC08 的產(chǎn)品研發(fā)時(shí)雖然面臨巨大的技術(shù)困難，整個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)不足，也無(wú)借鑒對(duì)象，整個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)分解為一系列小模塊后，每個(gè)小模塊由2～3 人的項(xiàng)目組完成，逐個(gè)突破操作系統(tǒng)、光接口技術(shù)及ASIC 交換芯片等關(guān)鍵技術(shù)后再集成為整體方案。CC08 產(chǎn)品開發(fā)組織適合復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的分解和集成（郝斌等，2007；麥強(qiáng)等，2018），有效實(shí)現(xiàn)了研發(fā)人員集體智慧的高效整合，成為團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)新的典型。由此可得：

命題1f華為采用總體組-項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)的符合復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的系統(tǒng)分解及模塊化開發(fā)的分工要求。

1995 年，華為進(jìn)一步把分散在CC08 及其他產(chǎn)品共計(jì)100 名左右的研發(fā)人員集中起來(lái)，成立中央研究部，建立產(chǎn)品和技術(shù)管理兩個(gè)維度的集中矩陣式開發(fā)組織。如圖4（d）所示，產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)和銷售，分為交換機(jī)部、智能業(yè)務(wù)、無(wú)線及新業(yè)務(wù)部；技術(shù)管理為產(chǎn)品開發(fā)提供技術(shù)管理和技術(shù)支撐，總體辦管理各產(chǎn)品的總體組，基礎(chǔ)研究部負(fù)責(zé)軟硬件基礎(chǔ)平臺(tái)和芯片等共性技術(shù)的開發(fā)，計(jì)劃處負(fù)責(zé)企業(yè)范圍內(nèi)儀器設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)度，提高設(shè)備的利用率，軟件工程部負(fù)責(zé)各產(chǎn)品的軟件開發(fā)的質(zhì)量管理，干部部負(fù)責(zé)各產(chǎn)品干部管理。集中矩陣式開發(fā)組織同時(shí)實(shí)現(xiàn)了不同產(chǎn)品平臺(tái)的快速開發(fā)與技術(shù)積累：整個(gè)組織以產(chǎn)品部門為主，避免矩陣式組織的權(quán)力分散，一旦需要快速開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品部門可以快速整合基礎(chǔ)部門、總體辦和產(chǎn)品部門等部門的人員，形成資源聚集優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，分散在不同產(chǎn)品部門的技術(shù)管理人員，可以把技術(shù)平臺(tái)快速應(yīng)用在不同產(chǎn)品形成平臺(tái)式技術(shù)開發(fā)，不同產(chǎn)品的共性問(wèn)題解決及技術(shù)改進(jìn)也可以在其他產(chǎn)品快速同步。華為早期研發(fā)組織優(yōu)化主要由早期引進(jìn)的鄭寶用等人推動(dòng)，根據(jù)技術(shù)研發(fā)分工特點(diǎn)及組織規(guī)模逐步調(diào)整。由此可得：

圖4 華為早期研發(fā)組織架構(gòu)的演變

命題1g研發(fā)組織的直線型結(jié)構(gòu)能夠面向市場(chǎng)完成簡(jiǎn)單產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)，總體組-項(xiàng)目組型結(jié)構(gòu)提高復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的研發(fā)能力，集中矩陣式型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步提高研發(fā)組織的多產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)積累及資源聚集能力，研發(fā)組織結(jié)構(gòu)演化過(guò)程充分吸收之前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

命題1h產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)復(fù)雜性及研發(fā)人員數(shù)量?jī)H僅是華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)演化的外部原因，飽和激勵(lì)后的人才是華為研發(fā)組織優(yōu)化的主要?jiǎng)恿Α?/p>

命題1i研發(fā)組織建立前企業(yè)研發(fā)對(duì)人才個(gè)體的依賴性較強(qiáng)，任何人才的流失都會(huì)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)造成較大影響，建立研發(fā)組織后對(duì)個(gè)人依賴降低。因此，研發(fā)組織建立前人才激勵(lì)水平較高，研發(fā)組織后人才激勵(lì)水平適度下降。

（四）內(nèi)部動(dòng)力的相互作用

由以上分析可見，華為僅用1 年時(shí)間實(shí)現(xiàn)從銷售公司轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃旃荆? 年時(shí)間實(shí)現(xiàn)由制造公司轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)公司，4 年時(shí)間實(shí)現(xiàn)由開始研發(fā)到建立大型研發(fā)組織。華為增長(zhǎng)直接動(dòng)力是技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，并以產(chǎn)品為載體進(jìn)行人才、技術(shù)、組織的演化；技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的動(dòng)力是人才，飽和激勵(lì)是人才價(jià)值發(fā)揮的動(dòng)力，通過(guò)飽和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)由博弈關(guān)系演變?yōu)槔婀餐w：人才的創(chuàng)造潛力的全面激發(fā)，同時(shí)人才引進(jìn)更多優(yōu)秀的人才形成組織規(guī)模的增長(zhǎng)，并推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的不斷演化，快速適應(yīng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和外部市場(chǎng)動(dòng)態(tài)；企業(yè)家的理性程度決定企業(yè)的激勵(lì)水平，也決定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)品研發(fā)方向選擇。因此，企業(yè)家是人才激勵(lì)、組織演進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新的制度保障，由企業(yè)家、人才激勵(lì)、研發(fā)組織、技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)及資本之間形成增強(qiáng)回路，推動(dòng)企業(yè)按指數(shù)級(jí)快速發(fā)展。

五、華為研發(fā)演化的外部動(dòng)力

（一）中國(guó)通信市場(chǎng)的興起

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，帶動(dòng)企業(yè)和社會(huì)大量通信需求，為通信設(shè)備商提供了巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)：礦山、賓館等企業(yè)大量使用企業(yè)級(jí)交換機(jī)；電話普及率由1990 年的1.11%快速增長(zhǎng)到1995 年的4.76%，平均年增長(zhǎng)43.9%；每年電信設(shè)備投資200 億元以上。早期企業(yè)級(jí)交換機(jī)主要由國(guó)內(nèi)廠商提供，電信級(jí)交換機(jī)各縣級(jí)獨(dú)立采購(gòu)，但主要由國(guó)外廠商提供；后期華為、中興、巨龍和大唐等國(guó)內(nèi)廠商在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)，并后先后進(jìn)入電信級(jí)市場(chǎng)。華為從邊緣市場(chǎng)起步，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和資本的積累，逐步向核心技術(shù)和市場(chǎng)演進(jìn)，邊緣市場(chǎng)收入也是華為飽和激勵(lì)的基礎(chǔ)。高速發(fā)展的通信市場(chǎng)是華為等國(guó)內(nèi)企業(yè)高速發(fā)展的基礎(chǔ)，華為早期發(fā)展的巨額投入主要靠產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)，飽和激勵(lì)本身需要資本的密集投入，1995 年華為一年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)超過(guò)2 億元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)中國(guó)一所重大大學(xué)的年科研經(jīng)費(fèi)的2 倍左右。如果沒(méi)有中國(guó)電信市場(chǎng)華為就無(wú)法獲取巨額利潤(rùn)支持研發(fā)投入。由此可得：

命題2a中國(guó)通信市場(chǎng)為華為技術(shù)演進(jìn)提供充足的市場(chǎng)需求，也是華為高強(qiáng)度研發(fā)投入的資金來(lái)源。邊緣市場(chǎng)的技術(shù)積累是華為進(jìn)入核心市場(chǎng)的基礎(chǔ)和前提。假定市場(chǎng)規(guī)模為M包括邊緣市場(chǎng)規(guī)模為Ms及核心市場(chǎng)規(guī)模Mc兩部分，如式（12）所示；企業(yè)人才激勵(lì)的資本C（I）如式（13）所示，在邊緣市場(chǎng)和核心市場(chǎng)階段的約束條件分別如式（14）及式（15）所示，其中邊緣市場(chǎng)激勵(lì)系數(shù)α為企業(yè)激勵(lì)投入與邊緣市場(chǎng)規(guī)模的占比，核心市場(chǎng)激勵(lì)系數(shù)β為企業(yè)激勵(lì)投入與核心市場(chǎng)規(guī)模的占比。

（二）與后發(fā)企業(yè)之間的博弈

華為代理銷售及研發(fā)企業(yè)級(jí)交換機(jī)設(shè)備期間，由于技術(shù)壁壘較低，市場(chǎng)上很快就出現(xiàn)幾百家同類型的企業(yè)，完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)級(jí)交換機(jī)的利潤(rùn)很快趨近于零，為保持技術(shù)和市場(chǎng)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，拉開與同類企業(yè)的技術(shù)差距，華為不斷加大技術(shù)研發(fā)投入，而沒(méi)有研發(fā)或研發(fā)投入較少的企業(yè)，市場(chǎng)份額逐步降低而退出市場(chǎng)，市場(chǎng)演變?yōu)樯贁?shù)大企業(yè)的寡頭競(jìng)爭(zhēng)；經(jīng)過(guò)幾輪產(chǎn)品和技術(shù)迭代后，華為的技術(shù)積累已經(jīng)遠(yuǎn)超同類企業(yè)，1989—1995 年華為產(chǎn)品性能規(guī)格平均年增長(zhǎng)301%。后發(fā)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)可以抽象為通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新獲取市場(chǎng)份額的演化博弈模型，后發(fā)企業(yè)在博弈中穩(wěn)定于創(chuàng)新策略。由此可得：

命題2b后發(fā)企業(yè)在邊緣市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中需要不斷技術(shù)創(chuàng)新才能幸存。假定華為的市場(chǎng)份額為Mls，其他后發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)份額為M′ls，如式（16）所示。

（三）與先發(fā)企業(yè)之間的博弈

先發(fā)企業(yè)與華為技術(shù)差距巨大，擁有高額利潤(rùn)，華為等后發(fā)企業(yè)進(jìn)入電信市場(chǎng)時(shí)沒(méi)有采取主動(dòng)降價(jià)等措施，導(dǎo)致華為早期的產(chǎn)品利潤(rùn)較高，CC08 立項(xiàng)時(shí)計(jì)劃賣10 臺(tái)左右即達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)，華為擁有的巨大自主創(chuàng)新紅利，以同類產(chǎn)品的1/2 的價(jià)格出售仍然可以獲取大量利潤(rùn)。國(guó)產(chǎn)程控交換機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)促使產(chǎn)品價(jià)格快速下滑，幾年內(nèi)從300 美元/線降到30 美元/線（楊志剛和吳貴生，2003），大量先發(fā)企業(yè)退出市場(chǎng)；吸取程控交換機(jī)的失敗教訓(xùn)后，先發(fā)企業(yè)在華為成功研發(fā)無(wú)線等新產(chǎn)品時(shí)主動(dòng)大幅降價(jià)，導(dǎo)致華為無(wú)線產(chǎn)品雖然研發(fā)成功，卻無(wú)法進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，被迫開拓海外的邊緣市場(chǎng)，在邊緣市場(chǎng)經(jīng)過(guò)10 年左右才進(jìn)入中國(guó)核心市場(chǎng)?？梢姡蟀l(fā)企業(yè)與先發(fā)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)可以抽象為兩階段演化博弈模型：第一階段先發(fā)企業(yè)有降價(jià)和不降價(jià)兩個(gè)策略，后發(fā)企業(yè)有進(jìn)入和不進(jìn)入市場(chǎng)兩個(gè)策略。先發(fā)企業(yè)基于以往經(jīng)驗(yàn)，忽視后發(fā)企業(yè)的進(jìn)入，并沒(méi)有采取降價(jià)措施，華為等后發(fā)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)很快成為技術(shù)領(lǐng)先者，先發(fā)企業(yè)雖然降價(jià)仍然逐步退出核心網(wǎng)市場(chǎng)；第二階段先發(fā)企業(yè)吸取核心網(wǎng)失敗的教訓(xùn)，采取主動(dòng)降價(jià)同時(shí)加大創(chuàng)新力度措施，成功阻止了后發(fā)者進(jìn)入核心市場(chǎng)。先發(fā)者通過(guò)價(jià)格降至后發(fā)者的成本附近，多數(shù)后發(fā)者在連續(xù)幾個(gè)產(chǎn)品周期無(wú)利可圖，無(wú)法持續(xù)進(jìn)行巨額創(chuàng)新投入，在技術(shù)和市場(chǎng)兩方面全面落后先發(fā)者而被迫退出核心市場(chǎng)，先發(fā)者在消除后發(fā)者后可以繼續(xù)壟斷市場(chǎng)。后發(fā)企業(yè)再次通過(guò)進(jìn)入邊緣積累技術(shù)，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期迭代后再次進(jìn)入核心市場(chǎng)。由此可得：

命題2c后發(fā)企業(yè)與先發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中最佳策略是進(jìn)入市場(chǎng)，同時(shí)采取降價(jià)和不斷創(chuàng)新策略。假定后發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)份額為Mlc，先發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)份額為Mec，如式（17）所示。

命題2d后發(fā)者與先發(fā)者第二階段競(jìng)爭(zhēng)，先發(fā)者通過(guò)長(zhǎng)期低價(jià)促使后發(fā)者無(wú)法獲利，導(dǎo)致后發(fā)者的研發(fā)組織崩潰和人才流失，技術(shù)積累也隨著人才流失而中斷甚至消失，進(jìn)而導(dǎo)致后發(fā)者內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制失效，內(nèi)部動(dòng)力由增強(qiáng)回路變?yōu)樨?fù)反饋回路，如式（18）所示。

命題2e后發(fā)者與先發(fā)者第二階段競(jìng)爭(zhēng)，后發(fā)企業(yè)通過(guò)進(jìn)入邊緣市場(chǎng)代替核心市場(chǎng)繼續(xù)加快技術(shù)迭代，同時(shí)以已有市場(chǎng)的資本和優(yōu)勢(shì)資源補(bǔ)償內(nèi)部動(dòng)力不足和失效，即邊緣市場(chǎng)是進(jìn)入核心市場(chǎng)的技術(shù)積累和資本投入的基礎(chǔ)。假定后發(fā)企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)的補(bǔ)償為γ，如式（19）所示。

（四）與上游供應(yīng)商的合作

華為代理銷售期間，由于高利潤(rùn)和低門檻，市場(chǎng)上交換機(jī)的代理商的快速增加，不僅需要預(yù)付定金，設(shè)備經(jīng)常無(wú)法正常供貨，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題也不能及時(shí)解決，嚴(yán)重影響華為的正常銷售和資金鏈安全；購(gòu)買散件組裝也出現(xiàn)類似的問(wèn)題，散件供應(yīng)也經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題；設(shè)備集成后由于部分關(guān)鍵芯片價(jià)格昂貴，甚至占到整個(gè)設(shè)備的50%成本以上，而且還存在嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題無(wú)法解決。由此可見，與供應(yīng)商的關(guān)系可以分為兩個(gè)階段：進(jìn)入市場(chǎng)初期，后發(fā)企業(yè)在與上游供應(yīng)商合作，采用供應(yīng)商設(shè)備和組件可以快速占領(lǐng)市場(chǎng)，同時(shí)后發(fā)企業(yè)在合作過(guò)程中從先進(jìn)供應(yīng)商那里擴(kuò)散獲得模塊技術(shù)和質(zhì)量管理等知識(shí)；但隨著市場(chǎng)份額的進(jìn)一步擴(kuò)大，需要提高產(chǎn)品的供貨水平、服務(wù)質(zhì)量及技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，但上游供應(yīng)商缺少為后發(fā)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力，華為只能加大自主研發(fā)投入，通過(guò)產(chǎn)品組裝和集成解決了預(yù)付資金的占用和設(shè)備的及時(shí)供應(yīng)，通過(guò)芯片、操作系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)的模塊創(chuàng)新，極大降低產(chǎn)品成本，并為產(chǎn)品提供差異化技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

命題2f供應(yīng)商雖然可以提高后發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)速度，促進(jìn)后發(fā)企業(yè)的知識(shí)和技術(shù)積累，但市場(chǎng)份額擴(kuò)大后由于缺少成本和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)促使后發(fā)企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商包括從整機(jī)組裝到關(guān)鍵技術(shù)的自主創(chuàng)新和替代。

（五）內(nèi)外部動(dòng)力的相互作用

如圖5 所示，外部市場(chǎng)為后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供資源動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)壓力：從而轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新動(dòng)力，企業(yè)人才激勵(lì)來(lái)自產(chǎn)品的市場(chǎng)收入，高激勵(lì)同時(shí)吸引外部人才進(jìn)入企業(yè)研發(fā)組織；但外部市場(chǎng)動(dòng)力仍然需要與其他后發(fā)者與先發(fā)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，華為采取創(chuàng)新策略進(jìn)入邊緣市場(chǎng)、降價(jià)和創(chuàng)新的組合策略進(jìn)入核心市場(chǎng)均取得較好的收益，隨著核心市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)華為策略的適應(yīng)，華為再次進(jìn)入邊緣市場(chǎng)進(jìn)行技術(shù)和資本積累，并依靠已有市場(chǎng)利潤(rùn)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力進(jìn)行補(bǔ)充；外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略由企業(yè)家選擇，同時(shí)通過(guò)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向企業(yè)內(nèi)部研發(fā)組織傳遞；由于員工與企業(yè)之間的利益共同體關(guān)系，使外部競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到每一個(gè)員工，推動(dòng)外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為員工技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力，提高技術(shù)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；上游供應(yīng)商通過(guò)提供模塊技術(shù)加快后發(fā)企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入速度，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部通過(guò)產(chǎn)品集成形成對(duì)上游模塊技術(shù)的技術(shù)積累，為企業(yè)核心技術(shù)的自主研發(fā)替代提供動(dòng)力；外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)利潤(rùn)需求推動(dòng)企業(yè)對(duì)核心模塊的創(chuàng)新和替換。內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新通過(guò)產(chǎn)品參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由內(nèi)部動(dòng)力向外部動(dòng)力轉(zhuǎn)化：通過(guò)對(duì)上游供應(yīng)商技術(shù)的集成實(shí)現(xiàn)了后發(fā)企業(yè)技術(shù)積累，通過(guò)對(duì)上游供應(yīng)商技術(shù)的不斷替代實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新能力不斷升級(jí)及業(yè)務(wù)的垂直整合；后發(fā)企業(yè)的技術(shù)積累和創(chuàng)新能力的提升，進(jìn)一步推動(dòng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升，通過(guò)與其他后發(fā)企業(yè)和先發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形成企業(yè)市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)商合作增加對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在需求，形成企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)力與外部動(dòng)力相互增強(qiáng)。

圖5 華為早期研發(fā)的系統(tǒng)動(dòng)力模型

六、結(jié)論和建議

（一）主要結(jié)論

通過(guò)對(duì)華為早期研發(fā)演化過(guò)程研究，發(fā)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)在內(nèi)外部動(dòng)力作用下實(shí)現(xiàn)技術(shù)快速創(chuàng)新和高速發(fā)展，其主要的演化動(dòng)力機(jī)制如下：

1.后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)力

飽和激勵(lì)使人才與企業(yè)形成利益共同體，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人才技術(shù)創(chuàng)新效率的提高、企業(yè)監(jiān)督和管理成本的降低、外部人才的匯聚及研發(fā)組織的優(yōu)化，企業(yè)家主要由技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模效益激勵(lì)，人才、組織、技術(shù)和產(chǎn)品、企業(yè)家之間形成企業(yè)內(nèi)部的增強(qiáng)回路，推動(dòng)后發(fā)企業(yè)以指數(shù)級(jí)規(guī)模增長(zhǎng)。

2.后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部動(dòng)力

外部市場(chǎng)為后發(fā)企業(yè)提供產(chǎn)品集成創(chuàng)新動(dòng)力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為技術(shù)創(chuàng)新提供外部創(chuàng)新壓力，對(duì)供應(yīng)商關(guān)鍵技術(shù)的自主研發(fā)和替代推動(dòng)后發(fā)企業(yè)模塊化創(chuàng)新，獲取核心技術(shù)和成本優(yōu)勢(shì)。與其他后發(fā)企業(yè)在邊緣市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)及先發(fā)企業(yè)在核心市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)均可抽象為二階段博弈，后發(fā)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中均采取進(jìn)入市場(chǎng)和技術(shù)創(chuàng)新的策略，由邊緣市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)積累和研發(fā)規(guī)模擴(kuò)大，為進(jìn)入核心市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奠定了基礎(chǔ)；后發(fā)企業(yè)與上游供應(yīng)商的關(guān)系分為兩個(gè)階段：后發(fā)企業(yè)集成上游供應(yīng)商技術(shù)模塊快速進(jìn)入市場(chǎng)并積累模塊技術(shù)，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)的自主研發(fā)和替代實(shí)現(xiàn)技術(shù)和成本優(yōu)勢(shì)。

3.內(nèi)外部動(dòng)力的相互作用

通過(guò)飽和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)動(dòng)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部動(dòng)力；通過(guò)選擇進(jìn)入市場(chǎng)和技術(shù)創(chuàng)新的策略，實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部創(chuàng)新壓力；通過(guò)與供應(yīng)商合作為核心模塊技術(shù)創(chuàng)新積累技術(shù)基礎(chǔ)。外部市場(chǎng)動(dòng)力和壓力也推動(dòng)研發(fā)組織結(jié)構(gòu)不斷演化，并由組織繼續(xù)向內(nèi)部員工傳遞動(dòng)力與壓力，根據(jù)外部市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行快速技術(shù)創(chuàng)新，并通過(guò)集成創(chuàng)新提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，參與外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)資本增值及對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，內(nèi)在動(dòng)力向外部動(dòng)力轉(zhuǎn)換；企業(yè)家對(duì)于內(nèi)部的激勵(lì)策略及外部的競(jìng)爭(zhēng)合作的策略實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)外部動(dòng)力相互增強(qiáng)。

（二）理論貢獻(xiàn)及實(shí)踐意義

本文深化了后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和演化動(dòng)力理論，在以下方面做出了邊際貢獻(xiàn)，研究結(jié)論對(duì)于后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、人才管理及高質(zhì)量發(fā)展具有較高的啟發(fā)意義：第一，此前研究分別從企業(yè)家（Liang et al，2020）、激勵(lì)（張毅和閆強(qiáng)，2021）、組織流程（劉海兵等，2020）等不同方面對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)力進(jìn)行單獨(dú)分析，缺少不同內(nèi)部動(dòng)力的結(jié)構(gòu)性的研究，本文完善了人才激勵(lì)、組織、技術(shù)和產(chǎn)品之間的系統(tǒng)動(dòng)力機(jī)制研究，提出企業(yè)家的理性對(duì)于人才激勵(lì)及組織演變的決定性影響，通過(guò)人才激勵(lì)使員工與企業(yè)的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)化為利益共同體，推動(dòng)組織優(yōu)化、技術(shù)積累及產(chǎn)品研發(fā)，形成內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制的增強(qiáng)回路。第二，對(duì)于企業(yè)的外部動(dòng)力機(jī)制，雖然已有研究提出市場(chǎng)動(dòng)力（Christensen 和Rosenbloom，1995；Teece，2009）及市場(chǎng)中不同主體的合作（Johnsen et al，2006；韋鐵和魯若愚，2011）對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的積極影響，但對(duì)于后發(fā)企業(yè)、先發(fā)企業(yè)、供應(yīng)商與后發(fā)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)合作的動(dòng)態(tài)關(guān)系缺少分析，本文通過(guò)后發(fā)企業(yè)及先發(fā)企業(yè)的多階段博弈分析，分析后發(fā)企業(yè)在不同階段技術(shù)創(chuàng)新的策略選擇及動(dòng)力機(jī)制，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商與后發(fā)企業(yè)合作的兩階段分析，分析供應(yīng)商對(duì)后發(fā)企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入及模塊技術(shù)積累的作用，進(jìn)一步深化和完善了企業(yè)開放式創(chuàng)新理論。第三，本文進(jìn)一步對(duì)后發(fā)企業(yè)內(nèi)外部動(dòng)力的相互作用進(jìn)行分析，首次提出企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)外部動(dòng)力機(jī)制統(tǒng)一模型，解釋內(nèi)外部動(dòng)力相互作用和轉(zhuǎn)化的路徑和機(jī)制，為進(jìn)一步對(duì)后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)博弈及演化動(dòng)力的仿真分析提供了理論基礎(chǔ)。

（三）管理啟示及政策建議

為促進(jìn)后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，提出以下建議：

1.從內(nèi)部動(dòng)力來(lái)看

人才激勵(lì)即價(jià)值分配體系對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)及整個(gè)組織的發(fā)展起的關(guān)鍵作用，但人才激勵(lì)需要企業(yè)家具備較高的理性水平和知識(shí)積累，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)家還具有較大挑戰(zhàn)：目前很多企業(yè)爭(zhēng)相模仿華為員工的高績(jī)效文化，只強(qiáng)調(diào)員工的貢獻(xiàn)和執(zhí)行力，而配套的激勵(lì)措施不足，無(wú)法形成內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制的增強(qiáng)回路，只能偶爾提升創(chuàng)新效率，而不能形成持續(xù)創(chuàng)新動(dòng)力；從研發(fā)組織的演化階段來(lái)看，還有部分企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)華為當(dāng)前的流程化、專業(yè)化和國(guó)際化，卻忽視企業(yè)當(dāng)前的人才、技術(shù)、組織和資本的積累情況，以及面臨不同內(nèi)外部演化動(dòng)力，生搬硬套大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和組織模式不僅成本巨大，也很難提高企業(yè)的創(chuàng)新效率；我國(guó)大多數(shù)企業(yè)研發(fā)部門和科研院所同樣面臨創(chuàng)新乏力的問(wèn)題，尤其國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，人員規(guī)模通常在100 人以上，基本達(dá)到大規(guī)模復(fù)雜技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)規(guī)模，但還需要在人才激勵(lì)措施和組織結(jié)構(gòu)方面持續(xù)改進(jìn)，才能真正釋放出人才的創(chuàng)造力。

2.從外部動(dòng)力來(lái)看

中國(guó)已經(jīng)成為全球最大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，可以為后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供充足的市場(chǎng)動(dòng)力和創(chuàng)新壓力，但仍然需要調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)為新興產(chǎn)業(yè)的自主創(chuàng)新提供市場(chǎng)動(dòng)力，也需要堅(jiān)持開放的市場(chǎng)政策，積極引進(jìn)外部競(jìng)爭(zhēng)者和上游供應(yīng)商，培育和構(gòu)筑多元化多層次的競(jìng)爭(zhēng)合作生態(tài)，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不斷由中低端向高端演進(jìn)；對(duì)于市場(chǎng)、技術(shù)和人才組織的增長(zhǎng)率較高的后發(fā)企業(yè)，提供適度金融和政策支持，避免后發(fā)企業(yè)因資本不足而進(jìn)化中斷，但對(duì)于跨越過(guò)資本不足階段的大型企業(yè)，主要通過(guò)市場(chǎng)環(huán)境治理為企業(yè)提供良好外部發(fā)展環(huán)境，避免先發(fā)企業(yè)利用壟斷地位進(jìn)行惡性價(jià)格戰(zhàn)、專利戰(zhàn)和歧視性技術(shù)限制等手段破壞市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

3.從內(nèi)外部動(dòng)力的作用來(lái)看

企業(yè)家和研發(fā)組織需要承把外部動(dòng)力和壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力，根據(jù)自身的內(nèi)外部情況進(jìn)行研發(fā)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使研發(fā)組織能夠具備同時(shí)面向市場(chǎng)的集成創(chuàng)新和面向核心技術(shù)的模塊化創(chuàng)新的能力；企業(yè)應(yīng)通過(guò)與外部供應(yīng)商合作提高自主創(chuàng)新效率；堅(jiān)持和加快技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，積極參與和應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

（四）不足及后續(xù)研究

本文雖然整體給出了華為早期研發(fā)的進(jìn)化的系統(tǒng)動(dòng)力模型，仍然需要對(duì)華為研發(fā)的內(nèi)外部動(dòng)力模型進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)和系統(tǒng)仿真，并結(jié)合實(shí)證研究和仿真結(jié)果對(duì)該模型進(jìn)一步完善，同時(shí)沒(méi)有深入研究組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等因素的作用；本文以通信產(chǎn)業(yè)的后發(fā)企業(yè)作為研究案例，研究結(jié)論可能具有一定局限性，需要通過(guò)其他行業(yè)案例進(jìn)一步完善；此外，沒(méi)有對(duì)華為后續(xù)大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行研究，企業(yè)大規(guī)模創(chuàng)新的內(nèi)外部條件與后發(fā)企業(yè)差距較大，需要在后續(xù)研究中完善。