王志楠 郭廣慶

2019年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會下發(fā)了《關(guān)于2019年進(jìn)一步加強中央企業(yè)集團管控信息化工作有關(guān)事項的通知》（下稱“《通知》”）。該《通知》基于新時代下新的發(fā)展需要對中央企業(yè)自身管控提出了要求，為建設(shè)好中央企業(yè)信息化系統(tǒng)給出了明確指導(dǎo)意見。

國家能源投資集團有限責(zé)任公司（下稱“國家能源集團”）原ERP（Enterprise Resource Planning）系統(tǒng)升級項目，是國內(nèi)首個特大型中央企業(yè)ERP系統(tǒng)升級項目。該項目由國能網(wǎng)信科技（北京）有限公司（下稱“公司”）負(fù)責(zé)，主要圍繞數(shù)據(jù)遷移和系統(tǒng)切換兩個重點展開工作，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)信息工作相關(guān)要求，針對項目建設(shè)過程中的風(fēng)險、問題，提出解決方案，以期為特大型企業(yè)ERP系統(tǒng)升級項目管理提供一定參考。

ERP系統(tǒng)升級的必要性

經(jīng)黨中央、國務(wù)院批準(zhǔn)，國家能源集團由原神華集團有限責(zé)任公司（下稱“原神華集團”）和中國國電集團公司重組合并而成。成立后，國家能源集團按照建設(shè)世界一流示范企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)頂層設(shè)計和戰(zhàn)略規(guī)劃，需要對緊密集成的業(yè)務(wù)進(jìn)行一體化信息系統(tǒng)建設(shè)，形成統(tǒng)一的、集中的數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺。而信息系統(tǒng)建設(shè)是建設(shè)一流企業(yè)最為關(guān)鍵的一環(huán)，所以國家能源集團以建設(shè)ERP系統(tǒng)為著力點，集中管控業(yè)務(wù)、防范重大風(fēng)險、實現(xiàn)智能審計監(jiān)督、加強內(nèi)控管理。

國家能源集團于2020年正式開啟S/4 HANA（SAP Business Suite 4 SAP HANA）版本的新ERP系統(tǒng)項目建設(shè)，而原ERP系統(tǒng)如果不升級，國家能源集團就無法實現(xiàn)真正意義上的一體化集中管控，同時隨著集團信息化應(yīng)用水平和管理效率的提高，ERP系統(tǒng)升級已迫在眉睫。

ERP系統(tǒng)升級項目建設(shè)存在的困難

國家能源集團原ERP系統(tǒng)升級項目（下稱“ERP系統(tǒng)升級項目”）不同于傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)升級項目，在升級過程中存在一定的困難，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

組織范圍大

該ERP系統(tǒng)升級項目實施范圍涉及二級單位50家、實施單位484家，實施范圍還伴隨著下屬單位重組而不斷變化。如此大的組織范圍和實施范圍遠(yuǎn)超常規(guī)ERP系統(tǒng)升級項目，為項目建設(shè)帶來極大挑戰(zhàn)。

涉及業(yè)務(wù)廣

從業(yè)務(wù)板塊看，原神華集團包括煤炭、火電、新能源、水電、化工、運輸、綜合七大業(yè)務(wù)板塊。從管理領(lǐng)域看，原神華集團包括人力資源、財務(wù)、物資、燃料、銷售、設(shè)備、項目、物流調(diào)運、倉儲管理九大管理需求。要將這些業(yè)務(wù)在信息系統(tǒng)中實現(xiàn)全流程管理，為項目管理帶來了很大挑戰(zhàn)。

實施時間緊

ERP系統(tǒng)升級項目只有6個月實施周期，相比同類型、同規(guī)模項目需要1～1.5年的實施周期，周期大幅縮短，項目建設(shè)難度大幅提升。

技術(shù)路線難

ERP系統(tǒng)升級項目是國內(nèi)首個大型集團ECC（Error Correcting Code）升級S/4 HANA的項目，國內(nèi)尚沒有同等規(guī)模企業(yè)的案例，在沒有可借鑒經(jīng)驗的情況下，進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測和措施的制定，把風(fēng)險影響降低是十分困難的。

工作任務(wù)重

ERP系統(tǒng)升級項目要對263萬條配置數(shù)據(jù)、5 906個自開發(fā)程序、32萬個權(quán)限角色、992個系統(tǒng)接口、3.3億條靜動態(tài)數(shù)據(jù)在兩套生產(chǎn)系統(tǒng)間進(jìn)行完整的梳理、轉(zhuǎn)換和遷移。

ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)遷移不同于計算機數(shù)據(jù)的遷移，不能直接復(fù)制粘貼，而是要根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況進(jìn)行梳理和轉(zhuǎn)換，本次升級項目需要按照國家能源集團新制定的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，將原有的數(shù)據(jù)按照新的規(guī)則進(jìn)行轉(zhuǎn)換，同時每一條基礎(chǔ)數(shù)據(jù)下包含的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也要隨之調(diào)整，工作任務(wù)之繁重可見一斑。

管理難度大

ERP系統(tǒng)升級項目在建設(shè)過程中要進(jìn)行業(yè)務(wù)變革、方案優(yōu)化、系統(tǒng)清理等工作，不是單純的技術(shù)升級，而是在兩套已上線的生產(chǎn)系統(tǒng)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，這對技術(shù)和安全提出極大挑戰(zhàn)。一方面，大量的數(shù)據(jù)傳輸會使生產(chǎn)系統(tǒng)緩慢，導(dǎo)致國家能源集團內(nèi)正在使用ERP系統(tǒng)的單位無法正常開展業(yè)務(wù)；另一方面，在生產(chǎn)系統(tǒng)上進(jìn)行數(shù)據(jù)操作極有可能因誤操作導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被修改或被刪除，一旦發(fā)生誤操作就會影響下屬單位的月結(jié)、年結(jié)等工作。因此，該ERP系統(tǒng)升級項目的管理難度很大。

采用創(chuàng)新的項目管理方法解決ERP系統(tǒng)升級

運用績效考核和組織上線奪旗賽控制進(jìn)度和質(zhì)量

ERP系統(tǒng)升級項目因施工周期短，而且在項目建設(shè)過程中受到新冠肺炎疫情的影響，為了保證項目進(jìn)度，避免項目延期，項目管理辦公室通過績效考核和組織上線奪旗賽的方式來控制項目進(jìn)度和項目質(zhì)量。這種方式使項目的關(guān)鍵用戶積極參與項目建設(shè)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，在加快項目建設(shè)的同時還保證了項目質(zhì)量。同時，由于將上線進(jìn)度作為考核指標(biāo)，用戶單位將ERP系統(tǒng)升級作為重點工作來開展，為項目組在數(shù)據(jù)切換、權(quán)限設(shè)計帶來便利，也為項目實施和進(jìn)度控制帶來幫助。

統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

國家能源集團采用業(yè)務(wù)驅(qū)動、標(biāo)準(zhǔn)先行的管理模式，即組織各專業(yè)專家制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并在集團范圍內(nèi)廣泛征求意見。該項目制定的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)既符合ERP系統(tǒng)流程化管理理念，又滿足國家能源集團管理需求，規(guī)定了ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、接口標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)。這樣的管理模式突破常規(guī)，擺脫了傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)升級先試點、再推廣的路徑，為集中、標(biāo)準(zhǔn)化的快速實施提供了科學(xué)指南。項目實施不再因為復(fù)雜多樣的業(yè)務(wù)而增加工作量，相同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，既提升了項目建設(shè)效率，又提升了國家能源集團對同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管控水平。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一實施的方法讓ERP系統(tǒng)升級項目能夠在短短6個多月迅速完成建設(shè)任務(wù)，成功上線應(yīng)用，這也為其他大型企業(yè)ERP系統(tǒng)升級項目提供了參考。

成立專項組織遷移數(shù)據(jù)

大型企業(yè)ERP系統(tǒng)升級項目的數(shù)據(jù)遷移工作向來是十分復(fù)雜的，數(shù)據(jù)遷移工作的完成情況直接影響整個ERP系統(tǒng)升級項目的質(zhì)量和進(jìn)度，甚至影響項目成敗。因此，做好數(shù)據(jù)遷移工作，是ERP系統(tǒng)升級項目的重中之重。

國家能源集團的數(shù)據(jù)遷移更加復(fù)雜，它具有數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)范圍廣、數(shù)據(jù)規(guī)則復(fù)雜的特點，為保證項目的順利實施，項目組采用了專項組織的策略，即ERP系統(tǒng)升級項目成立數(shù)據(jù)專項組織，培訓(xùn)一批專門做數(shù)據(jù)遷移的顧問，財務(wù)領(lǐng)域從實施單位抽調(diào)財務(wù)專家，形成顧問和用戶相結(jié)合的專項組織，開展數(shù)據(jù)專項工作。顧問提供數(shù)據(jù)收集的策略和方案，用戶進(jìn)行數(shù)據(jù)收集并向顧問反饋數(shù)據(jù)中存在的問題，從而提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。其他領(lǐng)域則是顧問進(jìn)行數(shù)據(jù)梳理、用戶確認(rèn)，這樣一來既可以發(fā)揮顧問的專業(yè)性和技術(shù)特長，又可以發(fā)揮用戶了解本單位數(shù)據(jù)情況的優(yōu)勢。與此同時，項目組還組織專業(yè)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)顧問聯(lián)合開發(fā)數(shù)據(jù)遷移工具，利用科學(xué)手段、創(chuàng)新思維極大地提高了數(shù)據(jù)遷移工作的效率和質(zhì)量，為項目實施保駕護(hù)航。

建立內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)模式

ERP系統(tǒng)升級項目采用了創(chuàng)新的人才培養(yǎng)模式，在項目實施過程中，建立由各單位用戶組成的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，通過有效培養(yǎng)，優(yōu)秀人才升級為項目內(nèi)訓(xùn)師，他們在最終用戶培訓(xùn)及上線運維工作中發(fā)揮了巨大作用，這為國家能源集團后續(xù)信息化工作提供了人才儲備。

尤其是在ERP系統(tǒng)升級后用戶操作習(xí)慣發(fā)生了改變，從曾經(jīng)的圖形用戶界面（Graphical User Interface，GUI）端變成了Fiori（基于SAP UI5的多平臺界面）端，ERP系統(tǒng)升級前用戶需要在電腦上安裝GUI端程序，升級后只需要在網(wǎng)頁上進(jìn)行操作，雖然減少了安裝程序的工作量并提供了隨時隨地使用ERP系統(tǒng)的便利，但由于操作界面、操作方式的改變給用戶帶來了困擾。例如，在GUI端啟用某項功能需要輸入事務(wù)代碼，而FIORI端則變成了點擊磁貼的方式，所以在上線后很多用戶都無法適應(yīng)新系統(tǒng)，這就需要充分利用內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行輔導(dǎo)，內(nèi)訓(xùn)師成了顧問與用戶溝通的橋梁：一方面，保證了各單位系統(tǒng)正常使用；另一方面，為新ERP系統(tǒng)的優(yōu)化改進(jìn)奠定了良好基礎(chǔ)。從長遠(yuǎn)角度看，內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)模式也為ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步深化應(yīng)用起到了積極作用。

結(jié)語

國家能源集團原ERP系統(tǒng)升級項目填補了國內(nèi)特大型企業(yè)ERP系統(tǒng)升級項目的空白，并且在實施方法和技術(shù)路線上提供了可借鑒的案例。特大型企業(yè)ERP系統(tǒng)升級是企業(yè)信息化建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，想要做好ERP系統(tǒng)升級就要規(guī)劃好項目管理工作，提前識別風(fēng)險，根據(jù)項目實際情況，發(fā)揮自身優(yōu)勢，制定將風(fēng)險降到最低、將影響降到最小的策略，從而保證項目的順利和成功實施。P