尹義法

質(zhì)量管理體系是公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的基本保障。由質(zhì)量管理發(fā)展的歷程可以看出，質(zhì)量管理正從事后檢驗(yàn)前移到產(chǎn)品生產(chǎn)過程和設(shè)計(jì)開發(fā)過程，而做好設(shè)計(jì)開發(fā)及生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，則需要進(jìn)行質(zhì)量管理策劃。

設(shè)計(jì)質(zhì)量管理模式

項(xiàng)目經(jīng)理代表公司對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，作為一個(gè)大型復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，更需要各個(gè)業(yè)務(wù)模塊核心人員的支持。比如，在制造業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，會(huì)設(shè)置項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理在質(zhì)量管理方面向質(zhì)量經(jīng)理授權(quán)，質(zhì)量經(jīng)理在質(zhì)量管理領(lǐng)域?qū)?xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。在制造業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，質(zhì)量管理通常有兩種管理模式。

一種模式是集中式管理。這種管理模式是指從質(zhì)量策劃與定義開始，到設(shè)計(jì)開發(fā)質(zhì)量管理，再到生產(chǎn)驗(yàn)證質(zhì)量管理及交付質(zhì)量管理，統(tǒng)一由質(zhì)量子經(jīng)理負(fù)責(zé)，下屬各業(yè)務(wù)模塊通常不設(shè)置專職質(zhì)量人員，而是由項(xiàng)目組人員兼職負(fù)責(zé)，或者由職能部門人員支持，各業(yè)務(wù)模塊的負(fù)責(zé)人對(duì)本模塊的質(zhì)量負(fù)責(zé)，如產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)價(jià)管理、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)管理、工程質(zhì)量管理、采購(gòu)質(zhì)量管理和試驗(yàn)質(zhì)量管理等。由于集中式管理的跨度較大，需要質(zhì)量經(jīng)理有多個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)能力，然而一個(gè)人無法做到多專多能，所以在這種管理模式下需要配置質(zhì)量技術(shù)專家和質(zhì)量管理助理，前者是質(zhì)量管理領(lǐng)域的資深專業(yè)人士，后者則負(fù)責(zé)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、報(bào)表整理及協(xié)助組織工作等。

另一種模式是分段式管理，如圖1所示。這種管理模式是將質(zhì)量策劃與定義、前期質(zhì)量控制和實(shí)物質(zhì)量管理幾個(gè)階段區(qū)分開來，質(zhì)量經(jīng)理負(fù)責(zé)前期的質(zhì)量策劃與定義及后期的實(shí)物質(zhì)量管理，中間階段的開發(fā)質(zhì)量管理授權(quán)給工程質(zhì)量管理人員。這種模式同樣需要開發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)等質(zhì)量人員的支持，但優(yōu)點(diǎn)是質(zhì)量經(jīng)理不用深入到開發(fā)過程中去管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)過程的質(zhì)量，因?yàn)橐话阗|(zhì)量經(jīng)理出自質(zhì)量管理部門，他們對(duì)實(shí)物質(zhì)量控制更有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)研發(fā)質(zhì)量控制相對(duì)比較陌生，所以采用分段式管理相對(duì)來說易于實(shí)現(xiàn)。

確定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)

產(chǎn)品目標(biāo)與質(zhì)量目標(biāo)不同，以汽車開發(fā)項(xiàng)目為例，整車的尺寸空間是產(chǎn)品目標(biāo)，但不是質(zhì)量目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)也稱為產(chǎn)品規(guī)格，是產(chǎn)品的外在屬性，如圖2所示。

質(zhì)量目標(biāo)是衡量產(chǎn)品功能的量化值。那么，如何確定產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)呢？首先要基于產(chǎn)品的定位確定產(chǎn)品的質(zhì)量定位。所謂質(zhì)量定位就是在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，把產(chǎn)品質(zhì)量控制在什么檔次，這要依據(jù)產(chǎn)品的定位來確定。例如，我們要做什么樣的產(chǎn)品？是高端產(chǎn)品還是超高性價(jià)比的產(chǎn)品。如果要做高端產(chǎn)品，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)要提高；如果要做性價(jià)比高的產(chǎn)品，那么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要相對(duì)降低，因?yàn)樘嵘|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必然會(huì)增加成本。

確定質(zhì)量定位，正向的思路是基于產(chǎn)品品牌（等級(jí)）和市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品功能性的需求設(shè)定質(zhì)量指標(biāo)。當(dāng)然，部分指標(biāo)是以國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，如發(fā)動(dòng)機(jī)的排放等級(jí)、使用壽命、可靠性里程碑等?；诋a(chǎn)品品牌（等級(jí)）來定義質(zhì)量指標(biāo)相對(duì)來說要花費(fèi)更多的精力，所以行業(yè)通行的辦法是選擇對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿產(chǎn)品。例如，一款A(yù)級(jí)轎車豐田卡羅拉是細(xì)分市場(chǎng)上的標(biāo)桿產(chǎn)品，我們把它作為標(biāo)準(zhǔn)去制定研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)就非?？旖荨．?dāng)然，有的指標(biāo)要優(yōu)于它，有的指標(biāo)可以比它稍差，具體方法可以參照LACU法則（Lead——性能領(lǐng)先；Almost——性能接近領(lǐng)先；Considerably——性能相當(dāng)；Under——性能較差、沒有競(jìng)爭(zhēng)力）來確定。

這里所說的標(biāo)桿對(duì)照，既是一種方法，也是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，其目的在于將本組織的產(chǎn)品與服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行對(duì)照分析，通過學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)來改善自己的產(chǎn)品與服務(wù)，以提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，具體分析對(duì)照的內(nèi)容包括質(zhì)量水平、工藝水平、功能、成本、優(yōu)缺點(diǎn)、需要規(guī)避的問題等。一般實(shí)施流程分為建立工作平臺(tái)、定位目標(biāo)車、前期準(zhǔn)備、整車分析檢測(cè)、樣車拆解及檢測(cè)、加工工藝及材料分析、樣車成本分析、輸出檢測(cè)結(jié)果及評(píng)價(jià)結(jié)論。這個(gè)周期比較長(zhǎng)，全部做下來通常需要半年，加快進(jìn)度也需要兩三個(gè)月。由于標(biāo)桿對(duì)照需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間和較多的精力，所以比較有實(shí)力的企業(yè)已經(jīng)將標(biāo)桿對(duì)照列為日常性工作，而不是等到項(xiàng)目需要標(biāo)桿數(shù)據(jù)時(shí)再去找產(chǎn)品做對(duì)標(biāo)分析，這樣節(jié)省了很多時(shí)間。當(dāng)然，這種日常性的標(biāo)桿分析只做主流的和規(guī)劃開發(fā)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品分析，以確保數(shù)據(jù)能被未來的項(xiàng)目使用，避免人力及設(shè)備資源的浪費(fèi)。

對(duì)標(biāo)分析后，確定產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)，對(duì)于具體指標(biāo)的制定，不同的產(chǎn)品有不同的指標(biāo)清單，如汽車產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)通常分成一、二、三級(jí)指標(biāo)。項(xiàng)目啟動(dòng)之后依據(jù)不同的流程節(jié)點(diǎn)，分別制定出產(chǎn)品的一、二、三級(jí)指標(biāo)，三級(jí)指標(biāo)多達(dá)200多項(xiàng)。

制訂質(zhì)量管理計(jì)劃

我們?nèi)粘Ｋf的質(zhì)量目標(biāo)都是指產(chǎn)品交付時(shí)的質(zhì)量水平。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量水平是逐步提升的，質(zhì)量目標(biāo)也是一步一步達(dá)成的，這就需要對(duì)質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解。但質(zhì)量目標(biāo)不是一級(jí)分到二級(jí)、二級(jí)分到三級(jí)這種自上而下的分解，而是從便于管理和控制的角度，從最終的質(zhì)量目標(biāo)向項(xiàng)目過程分解。例如，將最終批量生產(chǎn)的質(zhì)量目標(biāo)向前設(shè)定試生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)、設(shè)計(jì)凍結(jié)節(jié)點(diǎn)、樣車交付及設(shè)計(jì)發(fā)布節(jié)點(diǎn)的控制目標(biāo)等，如圖3所示。

為了便于理解，把圖3的質(zhì)量目標(biāo)分解“著陸道”畫成形如飛機(jī)上升的軌跡曲線。如果是整車主觀評(píng)價(jià)評(píng)審分值，那么質(zhì)量問題的數(shù)量等指標(biāo)的曲線就是反向自上而下的著陸軌跡。在質(zhì)量目標(biāo)分解過程中，質(zhì)量目標(biāo)向過程分解只是第一步，因?yàn)槊總€(gè)節(jié)點(diǎn)的質(zhì)量指標(biāo)非常多，少則十幾項(xiàng)，多則上百項(xiàng)，所以達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)需要進(jìn)行系統(tǒng)的策劃。如何將質(zhì)量指標(biāo)再往下分解至各業(yè)務(wù)模塊？以整車主觀評(píng)價(jià)評(píng)審為例，試生產(chǎn)階段假如分值允許1 600分，那么允許設(shè)計(jì)未到位問題160分、工藝問題240分、生產(chǎn)制造問題720分、外購(gòu)件問題480分，這樣就把這個(gè)階段的指標(biāo)分解到研發(fā)部門、工藝部門、生產(chǎn)工廠和采購(gòu)部門，各業(yè)務(wù)部門就明確了本階段的目標(biāo)。必要的話，業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)還要進(jìn)一步分解到各系統(tǒng)，例如，生產(chǎn)制造問題720分再往下分到?jīng)_壓車間、焊裝車間、涂裝車間和總裝車間，明確各系統(tǒng)的目標(biāo)分值。只有這樣層層分解到具體崗位，大家才清楚自己的目標(biāo)，也明確了自己的責(zé)任，相應(yīng)的質(zhì)量管理計(jì)劃的制訂也就更容易了。

質(zhì)量目標(biāo)書與項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃是項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)劃階段最為重要的兩個(gè)交付物。質(zhì)量目標(biāo)書確定了要達(dá)成的目標(biāo)，質(zhì)量管理計(jì)劃確定了如何達(dá)成目標(biāo)。所以，整個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)劃階段需要花費(fèi)足夠的時(shí)間和精力準(zhǔn)確地完成這兩個(gè)交付物。質(zhì)量管理計(jì)劃具體包括兩方面內(nèi)容：一是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理組織中的崗位及角色的職責(zé)描述；二是產(chǎn)品的一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)。需要說明的是，這里只是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的主要目標(biāo)進(jìn)行描述，而不是所有的質(zhì)量目標(biāo)；三是質(zhì)量爬升計(jì)劃，就是質(zhì)量的“著陸道”，即過程的質(zhì)量指標(biāo)設(shè)置；四是各板塊的工作計(jì)劃，即各業(yè)務(wù)部門如何完成目標(biāo)；五是評(píng)審管理的設(shè)置和說明，即后續(xù)如何做評(píng)審管理，具體在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)置評(píng)審；六是附則，描述一些需要補(bǔ)充說明的事項(xiàng)和問題等。

質(zhì)量問題規(guī)避

問題規(guī)避又稱為問題排查或問題預(yù)防，是基于平臺(tái)產(chǎn)品、基礎(chǔ)產(chǎn)品或同類競(jìng)品的質(zhì)量問題，以及以往同類項(xiàng)目開發(fā)過程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（黑色案例）匯集成問題清單進(jìn)行預(yù)防性排查的過程。問題排查不同于問題管理。問題管理是基于已經(jīng)出現(xiàn)的問題的分析、整改、驗(yàn)證及過程管控，而問題規(guī)避是針對(duì)未出現(xiàn)的問題的預(yù)防。所以，問題排查與潛在失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis，F(xiàn)MEA）有類似的作用，但問題規(guī)避更簡(jiǎn)單、更直接、更高效，如FMEA要基于設(shè)計(jì)出來的結(jié)果，而問題規(guī)避則不用。問題規(guī)避是在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中定期去排查同類問題是否有可能在本產(chǎn)品中出現(xiàn)和是否已經(jīng)出現(xiàn)。

質(zhì)量管理分為質(zhì)量策劃與定義、前期質(zhì)量控制、實(shí)物質(zhì)量控制和交付質(zhì)量管理四個(gè)部分，為什么筆者要把問題規(guī)避放在質(zhì)量策劃與定義部分來解析呢？因?yàn)閱栴}規(guī)避是項(xiàng)目一開始就要開展的工作，要盡早收集同平臺(tái)產(chǎn)品、基礎(chǔ)產(chǎn)品或同類競(jìng)品出現(xiàn)的問題，通過識(shí)別與分析確定一個(gè)有價(jià)值的范圍，采取規(guī)避措施，這樣才有針對(duì)性。通過多年對(duì)多家企業(yè)提供的咨詢和審核服務(wù)發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)在問題規(guī)避方面做得很好。例如，某家整車企業(yè)很務(wù)實(shí)地正視以前產(chǎn)品的質(zhì)量問題，不僅在企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)目組橫向拓展規(guī)避問題，還將質(zhì)量問題信息庫對(duì)供應(yīng)商開放，讓供應(yīng)商參與到問題規(guī)避中來，這不僅體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)務(wù)實(shí)的作風(fēng)和大格局的胸懷，而且更重要的是以這樣的思路和對(duì)質(zhì)量的重視，質(zhì)量水平提升是可以預(yù)見的。反觀有的企業(yè)對(duì)以往的質(zhì)量問題遮遮掩掩、不敢對(duì)外界開放，甚至連企業(yè)內(nèi)部人員想訪問質(zhì)量問題信息庫都需要申請(qǐng)，批準(zhǔn)后才能看。這顯然不是一種自信的做法，也難以讓企業(yè)內(nèi)部人員正視質(zhì)量問題，更別談質(zhì)量改進(jìn)與提升了。

問題規(guī)避工作中的難點(diǎn)是如何劃定應(yīng)規(guī)避問題的范圍，做到既能節(jié)省時(shí)間和精力，又能體現(xiàn)出排查工作的價(jià)值。節(jié)省精力是指避免收集的問題過多、過于寬泛導(dǎo)致排查工作量巨大；體現(xiàn)出價(jià)值是指花了時(shí)間和精力要體現(xiàn)出效果，不能做了排查之后，原來的問題又出現(xiàn)在現(xiàn)行開發(fā)的產(chǎn)品上，那這項(xiàng)工作就沒有成效了。所以，劃定一個(gè)合理的問題排查范圍尤為重要，需要專家團(tuán)隊(duì)成員共同探討和選定有參考價(jià)值的問題，形成“應(yīng)規(guī)避問題清單”。

質(zhì)量評(píng)價(jià)管理

質(zhì)量評(píng)價(jià)有很多種形式，內(nèi)容也不盡相同，本文所說的質(zhì)量評(píng)價(jià)管理是指項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)過閥評(píng)審（或里程碑評(píng)審）之前，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行確認(rèn)。很多企業(yè)把質(zhì)量評(píng)價(jià)等同于節(jié)點(diǎn)過閥評(píng)審，這是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。質(zhì)量評(píng)價(jià)是對(duì)質(zhì)量領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況的專項(xiàng)評(píng)審，節(jié)點(diǎn)過閥評(píng)審是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、收益、范圍、風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容進(jìn)行的綜合性評(píng)審，所以質(zhì)量評(píng)價(jià)是節(jié)點(diǎn)過閥評(píng)審的前奏，是在節(jié)點(diǎn)過閥評(píng)審之前應(yīng)該完成的一項(xiàng)工作。其目的在于檢查各業(yè)務(wù)部門質(zhì)量工作達(dá)成情況，保障新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量。

質(zhì)量評(píng)價(jià)管理如何組織實(shí)施？前面講的“項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃”已有定義，“項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃”對(duì)質(zhì)量節(jié)點(diǎn)評(píng)審做了明確的描述，具體包括：第一步，在質(zhì)量評(píng)審之前（一般提前10個(gè)工作日）發(fā)布質(zhì)量評(píng)審計(jì)劃，開始準(zhǔn)備節(jié)點(diǎn)質(zhì)量評(píng)價(jià)工作；第二步，各業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)備工作完成情況的材料，重點(diǎn)是各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成情況的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)整理成交付物/報(bào)告；第三步，各業(yè)務(wù)部門主管人員審核并提交本部門的工作完成情況；第四步，質(zhì)量經(jīng)理組織會(huì)議并主持評(píng)審項(xiàng)目的整體質(zhì)量達(dá)成情況及風(fēng)險(xiǎn)問題；第五步，質(zhì)量專員整理質(zhì)量評(píng)價(jià)意見，經(jīng)大家會(huì)簽同意；第六步，會(huì)簽后的質(zhì)量評(píng)價(jià)報(bào)告及結(jié)論提交項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)和歸檔。

質(zhì)量評(píng)價(jià)管理的組織工作并不復(fù)雜，其難點(diǎn)在于諸多評(píng)價(jià)指標(biāo)的信息收集與統(tǒng)計(jì)核算，如質(zhì)量問題的關(guān)閉率、產(chǎn)品試驗(yàn)驗(yàn)證的通過率、產(chǎn)品主觀評(píng)價(jià)的質(zhì)量水平等，這些需要專業(yè)人士或軟件系統(tǒng)的支持。所以，我們一方面需要具備質(zhì)量策劃與定義的能力；另一方面還要具備質(zhì)量驗(yàn)收評(píng)價(jià)的能力。質(zhì)量驗(yàn)收評(píng)價(jià)的能力包括監(jiān)視測(cè)量能力（如實(shí)驗(yàn)室、檢測(cè)設(shè)備、測(cè)試軟件及信息采集工具等），還包括資深的專家評(píng)定隊(duì)伍（如主觀評(píng)價(jià)工程師團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量感知工程師等）。

結(jié)語

很多公司新開發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到要求，大家通常會(huì)認(rèn)為是產(chǎn)品基礎(chǔ)薄弱，人員能力不足，工具設(shè)備等硬件條件不具備或者是供應(yīng)商的能力欠缺等。當(dāng)然這些也是影響產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)成的一些因素，但這些都是“點(diǎn)”的問題，而不是“面”的問題。我們的確需要去解決一個(gè)個(gè)“點(diǎn)”的問題，但是決定這些“點(diǎn)”的問題存在的“面”在于沒有進(jìn)行系統(tǒng)的質(zhì)量過程控制，而系統(tǒng)的質(zhì)量過程控制源自質(zhì)量管理策劃，因此，達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)的第一步應(yīng)該從做好質(zhì)量管理策劃開始。P