姜兆華

隨著大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，科技賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成大勢所趨。加快金融科技系統(tǒng)升級換代，提高IT系統(tǒng)建設(shè)管理水平，打牢企業(yè)級系統(tǒng)開發(fā)“底座”根基，成為商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動與關(guān)鍵支撐。本文以恒豐銀行與建信金科聯(lián)合建設(shè)大型軟件系統(tǒng)開發(fā)項目——恒心工程為例，歸納總結(jié)企業(yè)級IT系統(tǒng)建設(shè)項目管理（Project Management Office，PMO）六大誤區(qū)，為商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供參考和借鑒。

誤區(qū)一：堅持結(jié)果第一

堅持結(jié)果導(dǎo)向不等于堅持結(jié)果第一。上線是工程項目交付的一個標志性結(jié)果。一切為了上線，不管過程只管結(jié)果的碾壓式推進，沒有計劃管控、沒有質(zhì)量監(jiān)督、沒有考核激勵，其結(jié)果將是“一地雞毛”。

歷史上最著名的豆腐渣軟件開發(fā)工程——美國聯(lián)邦調(diào)查局虛擬案件文檔系統(tǒng)（VCF）項目就是一個典型案例。該項目由于缺乏計劃管理，項目需求不斷變更，致使項目交付物反復(fù)延期;由于缺乏質(zhì)量管理，系統(tǒng)上線前幾乎沒做任何測試;為了趕上線工期，甚至連系統(tǒng)上線前的應(yīng)急預(yù)案都沒有做。從項目開發(fā)到徹底失敗，前后換了四批項目管理團隊，五年耗資1.7億美金，最終項目不得不廢棄，另起爐灶重新開發(fā)。國內(nèi)外大型軟件系統(tǒng)開發(fā)，由于項目管理缺失造成上線失敗的案例也不在少數(shù)。

大型軟件系統(tǒng)開發(fā)上線過程比較復(fù)雜，但計劃管理、質(zhì)量監(jiān)督、考核激勵始終是工程項目管理的重中之重。

落實計劃管理?！疤焯炀幱媱?，天天變計劃，計劃不如變化快”，這是工程計劃管理最令人頭痛的事情。優(yōu)秀的項目計劃一定是資源、時間、任務(wù)、技術(shù)等要素的有效集成，其中至少包括計劃事項、資源配置、技術(shù)路線、交付標準、交付時間等五大關(guān)鍵要素;里程碑計劃還要拆分成若干個子計劃，執(zhí)行組對照子計劃“一對一”設(shè)計執(zhí)行方案。從執(zhí)行效果看，項目組“里程碑”計劃按季編制為宜，執(zhí)行組執(zhí)行計劃按月編制為宜。做計劃的過程就是計劃分解落實的過程，讓團隊成員真正參與計劃制訂，確定的任務(wù)事項不能只在電腦系統(tǒng)一錄了之，而應(yīng)貼在墻上隨時可見，重要事項反復(fù)宣講，盡最大程度避免窩工、返工現(xiàn)象;要加強任務(wù)計劃跟蹤管理，及時掌握工作動態(tài)，確保各項任務(wù)計劃入腦入心、執(zhí)行落地。

嚴控交付質(zhì)量。工程交付物是貫穿整個項目驗收的核心抓手。一個項目能否按期交付，很大程度取決于工程交付物的質(zhì)量水平。嚴控交付質(zhì)量應(yīng)重點把握三大環(huán)節(jié)：一是嚴控軟件開發(fā)質(zhì)量。從源頭上講，軟件開發(fā)質(zhì)量依賴開發(fā)人員的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平。在軟件開發(fā)過程中，通過建立需求開發(fā)分析制度，制定軟件開發(fā)標準，提高軟件系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量。二是嚴控驗收測試質(zhì)量。用戶驗收測試的主要任務(wù)是通過案例測試，最大程度發(fā)現(xiàn)交付系統(tǒng)存在的問題和缺陷，并跟蹤處理。系統(tǒng)交付用戶驗收測試前，必須保證開發(fā)方交付的軟件符合系統(tǒng)集成測試（SIT）標準。一旦移交用戶驗收測試（UAT）就要根據(jù)測試計劃，進行軟件配置評審、功能測試、性能測試等，嚴把軟件交付質(zhì)量關(guān)。三是嚴控缺陷修復(fù)質(zhì)量。對于用戶驗收測試中的問題處理和缺陷修復(fù)要制定統(tǒng)一復(fù)檢復(fù)測標準。強化問題處理和缺陷修復(fù)后驗收測試的系統(tǒng)性與連通性，保證交付驗收的一致性與統(tǒng)一性，避免問題缺陷“按下葫蘆起來瓢”。

強化考核激勵?？己思钍枪こ添椖抗芾淼闹匾ナ?。大型IT項目建設(shè)中， 項目組多為臨時性機構(gòu)甚至是虛擬團隊， 人員組成來自四面八方，管理難度相對較大;如果沒有績效考核作為抓手，工程項目很難快速推進。工程項目的考核激勵應(yīng)重點關(guān)注三個方面：一是強化計劃進度考核。將里程碑計劃拆分納入團隊、員工月度KPI考核，每月獎懲兌現(xiàn)，每月通報點評，將計劃完成情況和所在團隊、個人績效掛鉤，增強工程計劃的剛性約束。二是強化交付質(zhì)量考核。把交付質(zhì)量作為工程考核的重要維度，工程交付質(zhì)量與用戶評價掛鉤，同時引入第三方監(jiān)理作為工程質(zhì)量的第三只“眼睛”，客觀公正地評價工程交付質(zhì)量。三是強化成本控制考核。大型工程項目建設(shè)費用支出主要是軟件開發(fā)費及項目管理費用。管理成本控制重點在集中地、住宿、差旅及外包服務(wù)費用等， 其中，集中地尤為關(guān)鍵，選擇北京、上海等一線城市和選擇三四線城市作為集中地， 最大差別在于工程管理費用及人工成本的高低。以恒心工程為例，工程實際造價較預(yù)算節(jié)省10%，其中管理費用支出較預(yù)算節(jié)省45%，成本費用大幅降低，主要得益于項目管理費、外包服務(wù)費用的大幅降低。

誤區(qū)二：排斥并行迭代

大型應(yīng)用軟件開發(fā)，承建方常常面臨項目需求不封版、交付標準不統(tǒng)一、團隊協(xié)作不緊密、客戶方案不確定等一系列問題。在保工期、保交付壓力之下，并行迭代既是敏捷開發(fā)的一種統(tǒng)籌方法，也成為工程項目開發(fā)不得不采取的一種“折中” 方案。

企業(yè)級系統(tǒng)開發(fā)與一般科技項目相比，上下游組建勾稽關(guān)系交錯、左右平衡關(guān)系復(fù)雜，系統(tǒng)開發(fā)難度更大。因此，企業(yè)級系統(tǒng)開發(fā)不能簡單套用普通科技項目開發(fā)模式，需要集合多種軟件開發(fā)模式優(yōu)勢，綜合加以運用?；诖?，項目組大膽采用敏捷迭代開發(fā)新方法。

實行聯(lián)合測試。將S I T（系統(tǒng)集成測試）和UAT（用戶驗收測試）進行聯(lián)合。SIT階段以乙方集成測試主導(dǎo)，甲方驗收測試前置SIT，聯(lián)合確定測試范圍、案例，將業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)功能融入SIT測試，完成一項準出交付一項。進入UAT 用戶驗收測試階段，乙方后置至甲方用戶驗收測試，利用乙方熟悉輸出系統(tǒng)功能優(yōu)勢，對不同專項、維度、重點進行體系化重檢、補充和執(zhí)行。甲乙雙方對分工負責工序設(shè)立嚴格標準。由于工作任務(wù)明確、責任標準清晰、準出準入嚴格，保證了聯(lián)合測試工作的順利開展。

采取并行迭代。并行迭代的最大挑戰(zhàn)是上下游間工序耦合和資源統(tǒng)籌。企業(yè)級項目系統(tǒng)開發(fā)分為數(shù)據(jù)遷移、SIT（系統(tǒng)集成測試）、UAT（用戶驗收測試）、數(shù)據(jù)清理補錄、總賬初始化、監(jiān)管報送等七大工序。項目組采取齊頭并進，各個擊破的施工策略。七大工序、11個條線、75個執(zhí)行組對照里程碑計劃，發(fā)起全面總攻。由于工序責任劃分清晰，項目經(jīng)理對負責領(lǐng)域精益求精;每道工序反復(fù)驗證、查疑補缺、不斷迭代升級。

強化過程管控。迭代并行工藝幾乎囊括所有IT開發(fā)模式。對PMO項目管理來說無疑是一次高難度挑戰(zhàn)，存在諸如資源、版本、環(huán)境等不確定性風險。并行迭代成功與否關(guān)鍵在過程管控。過程管控重點在資源統(tǒng)籌，把資源效能發(fā)揮到極致， 強化計劃、版本、參數(shù)、環(huán)境統(tǒng)一管理; 過程管理難點在信息管理，把工序腳本、參數(shù)、版本、環(huán)境等最新變化，納入統(tǒng)一視圖管理，強化高度協(xié)同，通過雙方聯(lián)合攻關(guān)，增強容忍度，保證交付物在“不完美”基礎(chǔ)上逐步完善。

并行迭代猶如在鋼絲上行走，技術(shù)難度之大、協(xié)同性要求之高非普通項目所能及。其成功的關(guān)鍵在于開發(fā)測試團隊能否遵守同一規(guī)范標準、統(tǒng)一行動、協(xié)作排查問題;在關(guān)鍵方案選擇上，相關(guān)各方能否快速達成一致;是否有足夠權(quán)威“決策人”拍板定案。并行迭代工作法在恒心工程項目得到成功驗證，但并行迭代的項目管理方法仍有待進一步探索實踐。

誤區(qū)三：依賴管理工具

做工程項目離不開管理工具，但管理工具畢竟只是工具，工程項目可以依靠工具，但不能依賴工具。管理工具最重要的不是形式，而是有效落地執(zhí)行。

統(tǒng)一度量衡。做工程項目，有人習慣使用Project、甘特圖等工具管理工程計劃，有人習慣用知微系統(tǒng)管理項目任務(wù)。不同的管理工具有不同特點，功能各有千秋，性能千差萬別。大型IT項目開發(fā)，管理工具不能共享，不能統(tǒng)一歸口，就會出現(xiàn)自拉自唱、自娛自樂的情況，不可能形成統(tǒng)一的項目管理視圖。因此，項目建設(shè)各方必須統(tǒng)一度量衡，共享管理工具，保證計劃發(fā)布、問題追蹤和任務(wù)考核統(tǒng)一出口，避免計劃調(diào)度、資源配置口徑不一，出現(xiàn)工程認知偏差。比較可行的方法是在工程項目開工前，合作方提前約定工具使用范圍、歸口管理團隊、系統(tǒng)使用權(quán)限和運行規(guī)則等。

關(guān)注執(zhí)行力。管不住使用工具的人，使用再先進的管理工具也是徒勞的。工程施工中，最難的往往來自員工不情愿使用管理工具，有的人感覺登錄手續(xù)太麻煩，有的人排斥用管理工具管理自己。因此，項目組要最大程度發(fā)揮好管理工具的使用效能，重點關(guān)注執(zhí)行力，保證工具使用者在同一語境、規(guī)定時序內(nèi)完成既定任務(wù)。為保證工程任務(wù)有序執(zhí)行，項目組探索實施魚骨計劃：將工程里程碑計劃按時間軸分解到班組，里程碑計劃對應(yīng)業(yè)務(wù)條線、技術(shù)條線相關(guān)干系人任務(wù)目標;通過計劃宣講、掛圖作戰(zhàn)、月度考評等方式，強化管理工具的可視化和可執(zhí)行性。

保持迭代中?？萍歼M步催生先進管理工具，如臉書、推特、釘釘、儀表報告系統(tǒng)等溝通管理平臺。實踐中，企業(yè)都有自己獨特的管理方法，包括表格、指導(dǎo)方針、模板和核對報表等;同時，任何管理工具都不是萬能的，或多或少都存在一些缺陷和不適用性，需要不斷迭代完善。比如，任務(wù)發(fā)布沒有提醒功能，計劃完成沒有和執(zhí)行人考核掛鉤等。恒心工程采用人臉識別和釘釘打卡考核員工，并將工時長短作為考核依據(jù)之一。剛推行時勞動效率明顯提升，很多人加班加點趕工期。推行兩個月后發(fā)現(xiàn)，人臉識別和釘釘打卡存在漏洞，有的員工在辦公樓附近打卡，有的甚至在附近酒店打卡。為解決這一問題，項目組在人臉識別、釘釘打卡基礎(chǔ)上增加門禁卡比對和監(jiān)控視頻抽查，堵住人員管理上的漏洞。

誤區(qū)四：迷戀一套工藝

軟件項目開發(fā)一般要經(jīng)過項目可研、現(xiàn)場部署、數(shù)據(jù)遷移、現(xiàn)場開發(fā)、參數(shù)配置、聯(lián)調(diào)測試、用戶測試、系統(tǒng)培訓(xùn)、投產(chǎn)演練、試運行、正式上線等工藝流程。開發(fā)項目規(guī)模不同，工序流程方法也不同。大型IT項目建設(shè)一定千差萬別，項目規(guī)模越大、工序越復(fù)雜，就越需要進行差異性分析。無論先前工藝、流程、方法多么成熟，新舊系統(tǒng)的差異性分析始終是工程項目最重要的施工前提之一。

統(tǒng)一分析方法。差異性分析立足于統(tǒng)一分析方法，以確保新舊系統(tǒng)在同一語境下分析比對。差異性分析一般采用價值鏈、TOGA五級建模、FSDM金融數(shù)據(jù)模型等方法，從業(yè)務(wù)邏輯和技術(shù)路線兩個層面對組織體系、業(yè)務(wù)流程、管理邏輯、產(chǎn)品特性、客戶結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)治理等進行分類對比，找出新舊系統(tǒng)之間的差異點。

系統(tǒng)差異溯源。識別系統(tǒng)差異是系統(tǒng)差異性分析的關(guān)建，比識別差異更為重要的是對系統(tǒng)差異點進行溯源。系統(tǒng)差異溯源是對數(shù)據(jù)源中的原始記錄加以追溯，通過對比、細分、假設(shè)、逆向、演繹等分析方法，找到差異背后的因果關(guān)系，進而得出系統(tǒng)差異性結(jié)論。比如，新舊線總賬差異，通過舊線總賬與舊線分戶賬核對、舊線分戶賬與新線分戶賬核對、新線總賬與新線分戶賬核對等方法，識別新舊線總賬差異原因，追根溯源至產(chǎn)生差異的業(yè)務(wù)種類及分戶明細，鎖定差異來源。

系統(tǒng)差異對齊。差異性分析的最終目標是消除新舊系統(tǒng)差異，差異性對齊是為保證新舊系統(tǒng)處理規(guī)則、科目、總賬等數(shù)據(jù)信息的一致性、準確性和完整性，而采取的一系列調(diào)整措施。針對系統(tǒng)差異點，業(yè)務(wù)技術(shù)人員逐一研究制訂系統(tǒng)對齊的數(shù)據(jù)遷移方案，明確哪些是舊線系統(tǒng)中需要清理的垃圾數(shù)據(jù)，哪些是數(shù)倉必須遷移的歷史數(shù)據(jù)，哪些是新線系統(tǒng)需要補錄的信息數(shù)據(jù)，哪些是新線系統(tǒng)需要新增的開發(fā)需求。無論采取哪種工藝方法，系統(tǒng)差異分析始終是工程項目施工的重要前提。

誤區(qū)五：遠程線上支持

遠程線上支持是IT行業(yè)通行的溝通方式。很多人之所以選擇遠程線上支持，除了線上方便快捷優(yōu)勢之外，還出于惰性心理，不習慣接受時間、環(huán)境約束。大型工程項目啟動最難辦的事情莫過于項目組人員大集中，大集中往往牽扯許多敏感性問題，這是很多大型項目不得不采取遠程線上支持的重要原因。但是大型IT項目建設(shè)，必須實行人員大集中，開展集約化項目管理。

組建混編團隊，強化現(xiàn)場管理。大型IT項目開發(fā)，甲乙雙方施工隊伍不混編，業(yè)務(wù)需求與技術(shù)開發(fā)就很難真正融合。施工雙方即使在同一樓層辦公，只要歸屬兩個不同組織，信息交流就會“打折”。因此，大型IT項目開發(fā)，首先要考慮組建“混編”團隊。組建混編團隊最大好處是資源共享、優(yōu)勢互補，對項目溝通、工程推進起到至關(guān)重要的作用。通過隊伍混編，承擔共同任務(wù)目標，信息溝通更加透明順暢，資源統(tǒng)籌更加高效。PMO通過工程現(xiàn)場管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)工程管理問題的隱患，而遠程線上作業(yè)脫離組織監(jiān)督，一切行動靠自覺，不可避免地存在表里不一，執(zhí)行力不強等管理問題。

開展專項攻關(guān)，強化問題導(dǎo)向。專項攻關(guān)是針對系統(tǒng)上線某一難題而采取的專項治理行動。項目攻關(guān)最要緊的是，準確判斷問題出現(xiàn)部位及問題解決方案是什么，解決問題的關(guān)鍵人是誰。搞清楚關(guān)鍵人，項目攻關(guān)才可能一路綠燈，項目進展自然會水到渠成。比較通行的做法是抽調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干組成臨時專門工作組，圍繞需要解決的難點問題，集中有效資源、合署辦公，直到相關(guān)問題徹底解決。比如，在工程建設(shè)中，項目組先后組織監(jiān)管報送、手機銀行、交易銀行等27個專項攻關(guān)，保證了系統(tǒng)上線的賬平表對。

實行封閉管理，強化組織協(xié)同。集中力量辦大事是攻堅克難的一條寶貴經(jīng)驗，這一做法對大型IT系統(tǒng)開發(fā)同樣適用。2020年3月，恒心工程項目啟動，由于新冠肺炎疫情散點頻發(fā)和多地分散辦公等原因，項目團隊一直未能集中作業(yè)，僅靠遠程支持和視頻溝通等線上渠道溝通項目，工程進展比較緩慢。2021年3月，項目組下決心把來自全國各地2500多人，全部集中到煙臺集中攻關(guān)，連續(xù)攻堅9個月，工程進展突飛猛進，終于在2021年11月26日成功投產(chǎn)，時間之短、質(zhì)量之高，開創(chuàng)了中國金融界軟件項目開發(fā)先河。實踐證明，工程項目規(guī)模越大、工藝越復(fù)雜，越要實行集約化封閉管理。

誤區(qū)六：糾結(jié)PMO背景

PMO能力素質(zhì)決定工程項目管理水平，工程項目管理水平?jīng)Q定工程建設(shè)品質(zhì)。PMO項目管理根據(jù)職能定位，一般有以下三種管理類型：

部門級PMO管理。一般來說，規(guī)模較小的IT項目開發(fā)，往往不需要做跨企業(yè)、跨部門溝通與協(xié)調(diào)，PMO只是做為部門內(nèi)部項目協(xié)調(diào)人，只要能夠按照既定需求開發(fā)程序辦理即可。在這種情況下，項目之間溝通大多限于技術(shù)層面的問題交流，很少牽涉組織管理、業(yè)務(wù)推動等問題，PMO有IT技術(shù)背景，程序需求開發(fā)可能會更加快捷。

條線級PMO管理。為快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，一些銀行建立IT條線PMO管理體系，跟進條線重點項目和重點工作事項，主動識別問題風險并輔助管理，提高團隊間協(xié)同和信息共享，實現(xiàn)信息科技從傳統(tǒng)支持保障向引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。目前，招商、平安等股份制銀行已率先實行IT條線PMO管理體系。其中，平安銀行打造精益和敏捷雙模研發(fā)體系，推動敏捷轉(zhuǎn)型，強化科技與業(yè)務(wù)深度融合。在零售條線、對公條線推行科技派駐PMO模式，在“口袋財務(wù)”App、“FB遠程柜面”“智慧管理”等項目試點敏捷開發(fā)模式，使產(chǎn)品迭代速度、交付質(zhì)量和客戶體驗等方面都取得顯著提升。

企業(yè)級PMO管理。對于規(guī)模較大，涉及跨內(nèi)部組織體系、跨企業(yè)間協(xié)同的大型項目管理，要由企業(yè)級PMO組織推動，否則工程項目很難落地。企業(yè)級PMO管理的重要作用是從繁雜系統(tǒng)開發(fā)和具體業(yè)務(wù)組織中脫離出來，全視角審視影響工程質(zhì)量和項目工期的問題，協(xié)調(diào)相關(guān)資源，提出問題解決方案。從企業(yè)級PMO管理定位看，PMO作為獨立且專職牽頭管理部門，其重要程度明顯高于企業(yè)其他內(nèi)設(shè)部門。企業(yè)級PMO既不是工程方案的設(shè)計者，也不是項目的具體實施者，而是工程推進的組織管理者。其職責可以概括為：組織管理、協(xié)調(diào)資源、信息溝通。以恒心工程為例，工程啟動后，總行成立企業(yè)級PMO，同時成立業(yè)務(wù)委員會、IT委員會，分別負責項目管理、業(yè)務(wù)方案制訂、技術(shù)路線等工作。在總行各部門、一級分行分別成立PMO辦公室，自上而下企業(yè)級PMO組織管理體系得到健全。

從PMO工作內(nèi)容不難看出，企業(yè)級PMO從事的不是單一技術(shù)管理，而是組織、協(xié)調(diào)和溝通的綜合管理。事實上，在PMO選擇上，至今都有一個爭論，即PMO是否應(yīng)具有IT技術(shù)背景。在大多數(shù)技術(shù)派看來，管理大型IT項目沒有技術(shù)背景，簡直就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，根本無法開展項目管理;在行政管理派看來，PMO是純粹行政主管，懂不懂業(yè)務(wù)，懂不懂IT不重要，只要會管理就行了。每一個項目發(fā)起人，都希望能夠找到一個既懂IT技術(shù)，又了解業(yè)務(wù)邏輯，還有管理技巧的業(yè)務(wù)干部做PMO項目管理。然而，這樣全才PMO往往很難找到。對PMO出身背景的爭論，主要源于管理層和項目發(fā)起人對PMO的職能定位、期望值的不同。從實踐看，技術(shù)干部往往沉浸于具體研發(fā)細枝末節(jié)，而業(yè)務(wù)干部又常常糾結(jié)于外部環(huán)境變化，所以擅長組織、協(xié)調(diào)、溝通的復(fù)合型管理干部，可能是PMO項目管理的最佳人選。

（作者系山東師范大學(xué)碩士生合作導(dǎo)師、恒豐銀行科技部副總經(jīng)理、恒心工程PMO辦公室主任）

責任編輯：劉 彪