國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及應(yīng)對舉措

鄭苑卉

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，業(yè)財融合逐漸受到各行業(yè)的關(guān)注。國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用，提高財務(wù)管理水平，推進(jìn)業(yè)財融合是促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型升級的必要手段。文章闡述了國有企業(yè)業(yè)財融合提升經(jīng)濟(jì)效益、風(fēng)險管控以及提高管理者決策的科學(xué)性和精準(zhǔn)性等的重要性，分析了國有企業(yè)業(yè)財融合存在現(xiàn)有管理方式不科學(xué)、企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)存在局限性、復(fù)合型人才缺乏以及管理機(jī)制不健全、全面預(yù)算管理深入不足的問題，并且提出了相應(yīng)的完善對策，進(jìn)一步促進(jìn)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);業(yè)財融合;風(fēng)險管控

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）10-0157-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.10.157

為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，提高國有企業(yè)競爭水平，創(chuàng)建國有企業(yè)內(nèi)部業(yè)財融合建設(shè)工作刻不容緩。國有企業(yè)應(yīng)從業(yè)財融合體系、制度建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、人才培養(yǎng)等層面進(jìn)行改革，其核心是構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范、高效的管理機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的生命力，提升經(jīng)濟(jì)效益。在國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，財務(wù)管理工作和業(yè)務(wù)工作是分開的。例如業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)活動中，只關(guān)注單一化的業(yè)務(wù)指標(biāo)，卻忽略了業(yè)務(wù)活動中的成本與效益;同時財務(wù)人員也對業(yè)務(wù)活動不了解，單純從財務(wù)指標(biāo)出發(fā)，僅局限于眼前，沒有考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。業(yè)財融合是通過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門信息互相傳遞，在公司經(jīng)營管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，使各部門的資源得到有效整合，進(jìn)一步調(diào)配安排公司資源。

1 國有企業(yè)業(yè)財融合的重要性

1.1 有助于提升經(jīng)濟(jì)效益

大部分國有企業(yè)的經(jīng)營管理模式中，財務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門管理對接工作的過程中各自獨(dú)立，致使企業(yè)在日常管理中管理效益和效率不高。業(yè)財融合從根本上改變了各部門各自獨(dú)立的現(xiàn)象，有效整合了企業(yè)各部門及各方面的管理資源。例如，以往財務(wù)部門工作重點圍繞在會計核算、資金管理、稅務(wù)管理、報表編制等模塊中，對業(yè)務(wù)部門并未進(jìn)行分析、指導(dǎo)、決策，而這對業(yè)務(wù)部門來說又是必須的。通過業(yè)財融合將傳統(tǒng)的財務(wù)模塊轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)，這對企業(yè)管理來說不僅減少了浪費(fèi)，也是企業(yè)各類管理資源的一個整合過程。

1.2 有助于提升風(fēng)險管控能力

企業(yè)通過業(yè)財融合，有助于開展業(yè)務(wù)活動過程中發(fā)現(xiàn)潛藏的財務(wù)風(fēng)險，并且采取合理的方法有效降低財務(wù)風(fēng)險。首先，從企業(yè)內(nèi)控角度來看，財務(wù)部門是一個管控部門，掌握著企業(yè)的資金流動與風(fēng)險管理，只有財務(wù)部門熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的各種業(yè)務(wù)，才能使組建的風(fēng)控體系更具客觀性和實用性，把企業(yè)的風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)。其次，從業(yè)務(wù)管理角度來看，財務(wù)部門只有深入了解企業(yè)的各種經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，才能在業(yè)務(wù)管理中發(fā)揮事前提醒、事中把握和事后監(jiān)督的作用，進(jìn)而為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)技術(shù)的指導(dǎo)。最后，業(yè)財融合能及時通過數(shù)據(jù)分析、對比告知相關(guān)工作人員及企業(yè)管理者該企業(yè)所面臨的風(fēng)險，在企業(yè)風(fēng)險管理方面可以起到很好的監(jiān)督、制約作用。加快財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型，明確重點環(huán)節(jié)及管控方式，科學(xué)高效地進(jìn)行管理，有效提高風(fēng)險管控能力。

1.3 有助于提高管理者決策的科學(xué)性和精準(zhǔn)性

實行業(yè)財融合后，傳統(tǒng)的財務(wù)會計職能將逐漸被管理會計職能取代，從財務(wù)基礎(chǔ)工作轉(zhuǎn)移到企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的各個環(huán)節(jié)，前置財務(wù)預(yù)測、總結(jié)、分析并貫穿整個生產(chǎn)經(jīng)營之中。通過與業(yè)務(wù)部門的相互配合，財務(wù)部門對產(chǎn)品、市場等多方面信息及時準(zhǔn)確地進(jìn)行了解，結(jié)合業(yè)務(wù)和財務(wù)角度企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，從業(yè)務(wù)全流程了解、分析，讓彼此之間的溝通更加順暢，形成全面可靠的材料，供公司管理層和業(yè)務(wù)部門開展經(jīng)營決策使用，保證決策的及時性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

1.4 有助于提高人員水平

通過推行業(yè)財融合可以促進(jìn)業(yè)務(wù)和財務(wù)人員的相互學(xué)習(xí)，一方面有利于財務(wù)人員融入到業(yè)務(wù)工作中，深入、全面化掌握業(yè)務(wù)運(yùn)行過程，并積極參與業(yè)務(wù)部門的項目投資和管理活動，全面分析、判斷業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營情況，有效發(fā)揮財務(wù)部門效用，從而有助于提高企業(yè)財務(wù)管理水平;另一方面有助于業(yè)務(wù)人員了解財務(wù)知識，業(yè)務(wù)活動從企業(yè)整體利益出發(fā)，而不單從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，從而培養(yǎng)更多既懂經(jīng)營又會管理的復(fù)合型人才。

2 國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

2.1 現(xiàn)有管理方式不科學(xué)

國有企業(yè)在分工明晰、職責(zé)明確的管理思維模式下，實行部門責(zé)任制的管理方式，促使業(yè)務(wù)和財務(wù)各司其職。各部門為了各自的績效，無法達(dá)到協(xié)同的效果，財務(wù)部門沒有深入了解公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，工作僅停留在事后的反應(yīng)，缺乏對業(yè)務(wù)的全面了解及風(fēng)險管控。同時業(yè)務(wù)人員由于缺乏財務(wù)知識，導(dǎo)致無法從公司全局考慮，并作出有利的舉措。在業(yè)務(wù)和財務(wù)不能有效融合的情況下，使得管理層掌握的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)具有片面性，難以對業(yè)務(wù)提供財務(wù)方面的保障措施。例如，企業(yè)開展一項業(yè)務(wù)，就需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門協(xié)同合作，對該項目作出可行性研究報告，分析項目是否可行、是否具有利潤空間等。如果沒有兩個部門的協(xié)同合作，則該可行性研究報告提供的分析數(shù)據(jù)將毫無意義。

2.2 企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)存在局限性

目前國有企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)重心在行政和財務(wù)方面，關(guān)于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化建設(shè)薄弱。此外，各部門的軟件來源渠道不同、編碼方式不同，業(yè)務(wù)和財務(wù)不同的系統(tǒng)導(dǎo)致相互的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)程度不高，共享不夠及時，增加了業(yè)財融合的工作難度。例如，進(jìn)行業(yè)務(wù)評審時，財務(wù)部門需要及時了解業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并結(jié)合自己的財務(wù)數(shù)據(jù)，對該業(yè)務(wù)提供可靠的判斷。由于不能直觀地通過系統(tǒng)及時查找業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，需要花費(fèi)更多的時間和精力與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通，讓業(yè)務(wù)人員提供可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)。因此，構(gòu)建能保證業(yè)務(wù)和財務(wù)有效融合的信息系統(tǒng)對業(yè)財融合至關(guān)重要。但是，目前國有企業(yè)業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)較為滯后。一方面，由于各自的行業(yè)不同，一體化信息系統(tǒng)建設(shè)的模式不同，導(dǎo)致市面上難以購買一款業(yè)財一體化相對完善的信息系統(tǒng)，因此需要各個企業(yè)根據(jù)自身情況進(jìn)行建設(shè)。另一方面，建設(shè)符合企業(yè)自身實際的一體化平臺需要投入較多的人力和資源，平臺的運(yùn)行和維護(hù)成本通常并不低。

2.3 兼具財務(wù)及業(yè)務(wù)知識的復(fù)合型人才缺乏

業(yè)財融合相關(guān)措施的實施需要復(fù)合型的專業(yè)人才，專業(yè)人員的素質(zhì)高低直接關(guān)系到業(yè)財融合實施的效果與質(zhì)量。一方面，傳統(tǒng)的財務(wù)人員工作重心在結(jié)算、核算、報表、稅務(wù)處理等環(huán)節(jié)，對業(yè)務(wù)以及相關(guān)市場風(fēng)險知之甚少;另一方面，業(yè)務(wù)人員又缺乏相應(yīng)的財務(wù)知識，關(guān)注點在于業(yè)績考核指標(biāo)的提升，忽視了財務(wù)上的風(fēng)險，且無法準(zhǔn)確分辨出財務(wù)部門需要的信息并提供，因而造成業(yè)務(wù)和財務(wù)的溝通出現(xiàn)障礙。在企業(yè)的組織架構(gòu)上，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門分屬不同的部門，由不同的管理者負(fù)責(zé)，各部門會存在部門本位意識，大家都固守在各自的領(lǐng)域，對彼此的專業(yè)領(lǐng)域少有接觸，導(dǎo)致目前企業(yè)業(yè)財融合中缺乏具有經(jīng)驗及相應(yīng)專業(yè)水平的員工，不能充分開展業(yè)財融合工作，可能無法達(dá)到預(yù)期的效果。

2.4 企業(yè)業(yè)財融合的管理機(jī)制不健全

業(yè)財融合是跨部門的管理活動，搭建業(yè)財融合的信息系統(tǒng)，體現(xiàn)業(yè)財融合的實施效果。一方面，企業(yè)缺乏相應(yīng)的管理機(jī)制。在沒有相應(yīng)的管理機(jī)制下，業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)很難得到有效統(tǒng)一，增加了業(yè)財融合順利實施的難度，難以提高企業(yè)管理的綜合實力;另一方面，企業(yè)缺乏相應(yīng)的管理制度，難以規(guī)范各部門的工作內(nèi)容、工作模式、配合方式，遇到問題時難以統(tǒng)一意見?；蚱髽I(yè)存在相應(yīng)的管理制度，但在執(zhí)行的過程中并未考慮相關(guān)方的實際情況，以至于造成很多事項在執(zhí)行過程中無法按照制度的規(guī)定進(jìn)行，使制度成為擺設(shè)。例如，原有的激勵約束機(jī)制僅針對單獨(dú)的部門制定，無法對業(yè)財融合的整體工作效果進(jìn)行全面考核。

2.5 全面預(yù)算管理深入不足

現(xiàn)階段，大多數(shù)國企都在推行全面預(yù)算，旨在通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上調(diào)配相應(yīng)的資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)等作出一系列具體計劃。但是，目前有的國企全面預(yù)算管理的成效并不理想，實施預(yù)算的過程中對預(yù)算重視程度不足，業(yè)務(wù)和財務(wù)融合度不高，行動目標(biāo)不一致，導(dǎo)致預(yù)算流于形式。此外，執(zhí)行力度不夠，對業(yè)務(wù)成本管控實行不到位，并沒有通過預(yù)算帶動生產(chǎn)經(jīng)營。多數(shù)國企預(yù)算執(zhí)行之際，普遍存在預(yù)算外開支巨大現(xiàn)象。但也與有些國企行業(yè)的特殊性有關(guān)，無形中會影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、合理性。

3 完善國有企業(yè)業(yè)財融合的對策

3.1 建立業(yè)財融合的企業(yè)文化

企業(yè)文化不僅是企業(yè)改革發(fā)展的強(qiáng)大精神推動力，也是企業(yè)改革發(fā)展的重要組成部分，更是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。國有企業(yè)要取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，保障企業(yè)業(yè)財融合的高效實施，應(yīng)加強(qiáng)業(yè)財融合企業(yè)文化制度的建設(shè)，牢固樹立業(yè)財融合理念，調(diào)整內(nèi)部環(huán)境，逐步統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生工作推動力，提升價值創(chuàng)造力。加強(qiáng)企業(yè)文化制度的建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)充分宣傳業(yè)財融合理念，建立適合業(yè)財融合運(yùn)行的內(nèi)部環(huán)境以及對員工的教育培訓(xùn)，使全體人員對業(yè)財融合形成正確的認(rèn)識。加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的協(xié)作性，實現(xiàn)信息互通性，標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)統(tǒng)一化，加強(qiáng)凝聚力，提高企業(yè)管理綜合實力，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財務(wù)管理目標(biāo)一致。

3.2 建立促進(jìn)業(yè)財融合的激勵約束機(jī)制

一方面，要建立針對業(yè)財融合的績效考核方案，對強(qiáng)化業(yè)財融合提質(zhì)增效。打破原有部門的考核方式，不再單純注重某一部門的業(yè)績，而是要以業(yè)務(wù)部門業(yè)績、效能的具體變化情況而決定，以實際實施的質(zhì)量為考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定性考核。統(tǒng)籌兼顧財務(wù)和非財務(wù)、內(nèi)部與外部指標(biāo)，在財務(wù)考核中融入業(yè)務(wù)指標(biāo)，而業(yè)務(wù)考核中加入管理指標(biāo)，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的有效合作和緊密融合。另一方面，要建立針對業(yè)財融合的管理監(jiān)督機(jī)制，明確各業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門人員的職責(zé)分工，規(guī)范各部門的工作內(nèi)容、工作模式、配合方式;建立業(yè)財融合全流程相應(yīng)的規(guī)章制度，及時對制度進(jìn)行合理的調(diào)整和修改。明確配置相應(yīng)的責(zé)任部門和管理人員，明確約束相關(guān)人員的不規(guī)范操作，從而督促業(yè)務(wù)與財務(wù)人員分工協(xié)作，確保各部門工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有序推進(jìn)。

3.3 建設(shè)業(yè)財融合一體化的綜合信息平臺

國有企業(yè)想要通過業(yè)財融合真正提升競爭力，需要建立一個一體化的綜合信息平臺，有效結(jié)合管理思維和業(yè)務(wù)思維，有效整合財務(wù)資源和業(yè)務(wù)資源，細(xì)化發(fā)展流程和操作流程，充分實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，不斷提高各個部門的工作效率。首先，國有企業(yè)管理層必須充分認(rèn)識到業(yè)財融合信息化平臺建設(shè)的重要性，為業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的互相溝通提供技術(shù)支持。其次，建議業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的信息共享交流平臺，有效融合資金、稅務(wù)、業(yè)務(wù)等內(nèi)容，使財務(wù)和業(yè)務(wù)管理相互滲透，并得到不同程度的提升。最后，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門可以利用平臺，不受時間和空間限制，及時反饋和接收信息數(shù)據(jù)，爭取實現(xiàn)實時動態(tài)的數(shù)據(jù)處理，以滿足企業(yè)業(yè)財業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和集中化管理需要。

3.4 組織高素質(zhì)的業(yè)財融合復(fù)合型人才團(tuán)隊

人才建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用，因此企業(yè)應(yīng)大力挖掘人才、培養(yǎng)人才，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展實施戰(zhàn)略支撐。業(yè)財融合的有效實施，需要組織高素質(zhì)的人才團(tuán)隊，具有較強(qiáng)的財務(wù)專業(yè)知識能力、業(yè)務(wù)管理知識、現(xiàn)代化信息技術(shù)技能、交流溝通能力等。企業(yè)主要通過兩種形式對業(yè)財融合的人才進(jìn)行甄選和培養(yǎng)。第一，在企業(yè)內(nèi)部甄選出具有良好的溝通能力、業(yè)務(wù)能力以及豐富的管理會計經(jīng)驗的財務(wù)人員，進(jìn)行業(yè)財融合知識架構(gòu)及現(xiàn)代化信息技術(shù)能力的集中培訓(xùn)，并安排到企業(yè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行輪崗實踐，促進(jìn)對業(yè)務(wù)技能的深入掌握，培養(yǎng)一批復(fù)合型人才。第二，在企業(yè)外部可以選拔一批具有企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)雙重知識的復(fù)合型人員，擴(kuò)充企業(yè)內(nèi)部人員團(tuán)隊建設(shè)工作，促進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合的有效實施。

3.5 全面推進(jìn)預(yù)算管理

國有企業(yè)需要充分認(rèn)識實行全面預(yù)算的重要意義并成功運(yùn)用，保持企業(yè)整體目標(biāo)與分部目標(biāo)的動態(tài)一致性，堅持動態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)以預(yù)算指標(biāo)作為各項收支的依據(jù)，協(xié)調(diào)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的相互配合，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算高度結(jié)合。通過預(yù)算管理，創(chuàng)建健全的業(yè)務(wù)成本控制體系，并把重心轉(zhuǎn)移到企業(yè)經(jīng)營中。在推動業(yè)務(wù)工作穩(wěn)定開展的同時，充分保障財務(wù)預(yù)算的合理分配、推進(jìn)、落實，通過全面預(yù)算提升企業(yè)整體管理水平和工作效率。

4 結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合能夠有效提升國有企業(yè)的管理水平，提高管理者決策的科學(xué)性和精準(zhǔn)性，但在實際工作中還缺乏相關(guān)的經(jīng)驗，存在財務(wù)管理水平不高、缺少信息交流平臺、各部門融合困難等問題，阻礙了業(yè)財融合的進(jìn)度。因此，國有企業(yè)要統(tǒng)一思想，建立業(yè)財融合相應(yīng)的管理機(jī)制，加強(qiáng)人才培訓(xùn)，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，要從提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和提升企業(yè)管理水平的高度加強(qiáng)頂層設(shè)計，逐步完善各部門組織架構(gòu)和跨部門間的有機(jī)連接，并要立足實際，謀求實效，勇于打破條條框框和思想的藩籬，破解業(yè)財融合的難題，而且要樹立一盤棋思想，把業(yè)財融合相關(guān)指標(biāo)和相應(yīng)要求全面納入企業(yè)考核和評價機(jī)制，從制度層面著力推動業(yè)財融合不斷邁上新的臺階，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

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