商業(yè)銀行績(jī)效考核現(xiàn)狀及優(yōu)化策略研究

王吉雁

摘 要：近年來(lái)，社會(huì)各行業(yè)發(fā)展均面臨全新趨勢(shì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展增長(zhǎng)速度日漸緩慢、結(jié)構(gòu)性調(diào)整不斷深化、利率市場(chǎng)改革進(jìn)程加快，致使各行業(yè)發(fā)展迎來(lái)全新局面與挑戰(zhàn)。我國(guó)商業(yè)銀行需結(jié)合自身發(fā)展特征，不斷加強(qiáng)績(jī)效考核功能及作用，構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系對(duì)銀行自身發(fā)展具有極強(qiáng)現(xiàn)實(shí)意義?；诖?，本文就績(jī)效考核相關(guān)理論內(nèi)容著手進(jìn)行闡述，重點(diǎn)其實(shí)施現(xiàn)狀的不足之處，積極探索優(yōu)化商業(yè)銀行績(jī)效考核的策略，從而為推動(dòng)商業(yè)銀行發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績(jī)效考核;優(yōu)化策略

目前，我國(guó)商業(yè)銀行逐漸成為我國(guó)金融行業(yè)的重要組成，商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理模式也從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代化的集約型運(yùn)營(yíng)模式，形成確定經(jīng)濟(jì)價(jià)值主體、利益最大化目標(biāo)的單位組織。而績(jī)效管理的實(shí)行首先對(duì)商業(yè)銀行效益獲取展開(kāi)考核，初步形成價(jià)值管理理念為核心點(diǎn)的考核模式，之后進(jìn)行不斷進(jìn)化改革，構(gòu)建滿(mǎn)足時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)需求的組織結(jié)構(gòu)。

一、商業(yè)銀行績(jī)效考核相關(guān)理論

（一）商業(yè)銀行績(jī)效考核內(nèi)涵

績(jī)效考核也稱(chēng)之為績(jī)效評(píng)價(jià)，是針對(duì)單位全體職工所應(yīng)承擔(dān)職責(zé)及做出業(yè)績(jī)，運(yùn)用各種現(xiàn)代化、科學(xué)化的方法，對(duì)職工工作行為的效能、所做貢獻(xiàn)展開(kāi)合理考核與評(píng)價(jià)。其目標(biāo)是通過(guò)考核職工來(lái)提升個(gè)體工作效率，最終實(shí)現(xiàn)既定核心目標(biāo)，提升企業(yè)管理水平、綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促使職工發(fā)揮最大化自身價(jià)值。

（二）商業(yè)銀行績(jī)效考核作用

1.精確反饋運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

科學(xué)估算各項(xiàng)指標(biāo)，分別以橫向、縱向兩種對(duì)比分析方式，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)一化，進(jìn)而獲取考核結(jié)果，從而有助于全面性、公平性的衡量商業(yè)銀行發(fā)展水平，監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)此發(fā)現(xiàn)績(jī)效改善點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)其整體發(fā)展方向做出適當(dāng)調(diào)整。

2.樹(shù)立組織價(jià)值觀，增強(qiáng)組織凝聚力

績(jī)效考核體系能夠幫助職工精準(zhǔn)明確側(cè)重點(diǎn)、次要關(guān)注點(diǎn)的內(nèi)容，致使職工更為清晰的掌握整體戰(zhàn)略導(dǎo)向與自身發(fā)展目標(biāo)，增強(qiáng)認(rèn)同感。同時(shí)，統(tǒng)一步調(diào)目標(biāo)有助于增強(qiáng)職工凝聚力，發(fā)揮最大化潛力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。

3.發(fā)揮激勵(lì)效用，優(yōu)化人力資源管理

在構(gòu)建績(jī)效考核體系中，相關(guān)獎(jiǎng)懲措施都會(huì)引進(jìn)體系中，如薪資獎(jiǎng)金數(shù)值的增幅、職位晉升、培訓(xùn)活動(dòng)等，從而保障績(jī)效評(píng)價(jià)工作貫徹落實(shí)，不存在于形式主義，而且能夠獲得考核主體的認(rèn)可度。面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)主體與經(jīng)營(yíng)情況相關(guān)聯(lián)的機(jī)制實(shí)行基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行勢(shì)必會(huì)確?？?jī)效考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一致性，將考核結(jié)果作為發(fā)展驅(qū)動(dòng)力，有效提升戰(zhàn)略執(zhí)行力度。

二、商業(yè)銀行績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

（一）發(fā)展目標(biāo)有待融合

目前，商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制的設(shè)置主要分為以下三種：一是根據(jù)商業(yè)銀行實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與運(yùn)營(yíng)模式，嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)實(shí)行試點(diǎn)考核方法，逐步推向商業(yè)銀行整體;二是在設(shè)計(jì)構(gòu)建績(jī)效考核規(guī)章制度環(huán)節(jié)中，盲目性照搬其他同行業(yè)銀行機(jī)構(gòu)實(shí)行的成熟經(jīng)驗(yàn);三是聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)第三方團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)考核設(shè)計(jì)工作。但就現(xiàn)實(shí)情況而言，能夠具備自主設(shè)計(jì)能力的銀行機(jī)構(gòu)數(shù)量較少，且該類(lèi)銀行機(jī)構(gòu)均規(guī)模較大，其他銀行與其條件差異性大，條件難以契合。同時(shí)，由于商業(yè)銀行在運(yùn)營(yíng)方式、思想認(rèn)知、主要客戶(hù)等方面存在偏差，一旦過(guò)度照搬其他單位的考核方式與規(guī)定，不僅不利于成效落實(shí)，而且會(huì)對(duì)自身業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生不利影響?？?jī)效考核作為具備系統(tǒng)性、前瞻性等特性的管理工程，部分商業(yè)銀行通過(guò)聘請(qǐng)第三方顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)方式來(lái)完成考核設(shè)計(jì)，由于該團(tuán)隊(duì)對(duì)銀行缺乏前期階段的歷史、實(shí)地調(diào)研，導(dǎo)致所涉及的考核方式缺乏個(gè)體性、針對(duì)性，對(duì)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)無(wú)法形成明確科學(xué)導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需的風(fēng)控要素缺乏分析，從而無(wú)法發(fā)揮績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性效用。

（二）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)待創(chuàng)新

第一，考核指標(biāo)未與機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一步調(diào)。目前，商業(yè)銀行在在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)環(huán)節(jié)中，內(nèi)容主要分為靜態(tài)與短期兩項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行，其中客戶(hù)體驗(yàn)感缺失、職工成長(zhǎng)進(jìn)程、風(fēng)險(xiǎn)防范等先導(dǎo)性指標(biāo)，主要反映出“重靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)、輕先導(dǎo)性指標(biāo)”的情況，從而造成商業(yè)銀行績(jī)效考核體系與戰(zhàn)略化管理內(nèi)容相背離。

第二，考核指標(biāo)基數(shù)大且運(yùn)算程序繁瑣。一般而言，KPI考核指標(biāo)具有基數(shù)少、容易掌握、執(zhí)行成本偏低、利于全面推廣宣傳等特征，但從商業(yè)銀行績(jī)效考核組織實(shí)行狀況來(lái)看，經(jīng)過(guò)各層級(jí)考核目標(biāo)分解、逐層下達(dá)，將其任意引進(jìn)至現(xiàn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系當(dāng)中，導(dǎo)致考核指標(biāo)數(shù)量增加且復(fù)雜化，不利于戰(zhàn)略導(dǎo)向確定，同時(shí)極易出現(xiàn)指標(biāo)繁瑣、多重套疊，加劇考核對(duì)象理解程度，以及考核執(zhí)行運(yùn)算難度，嚴(yán)重降低指標(biāo)戰(zhàn)略性導(dǎo)向的作用發(fā)揮。

第三，考核指標(biāo)方案單一、過(guò)度追求考核目標(biāo)增長(zhǎng)率。在正式下達(dá)指標(biāo)計(jì)劃測(cè)算工作時(shí)，計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果測(cè)算公式為上期完成情況乘以固定增長(zhǎng)幅度，并未結(jié)合市場(chǎng)要素、范圍、以往因素等內(nèi)容，從而造成考核結(jié)果無(wú)法反應(yīng)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，繼而降低各單位工作積極性與主動(dòng)性。

（三）績(jī)效考核缺乏溝通反饋

商業(yè)銀行現(xiàn)行管理模式大多采取“自上而下”逐級(jí)考核方式，該方式主要存在實(shí)施過(guò)程不公開(kāi)、不透明特征，在考核過(guò)程極易處于被動(dòng)地位。所謂被動(dòng)主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是商業(yè)銀行基層職工績(jī)效考核培訓(xùn)不到位，基層職工對(duì)現(xiàn)行考核方法與具體規(guī)定缺乏全面認(rèn)知與了解。而這種基層職工績(jī)效考核培訓(xùn)活動(dòng)與指導(dǎo)不到位，不僅會(huì)影響績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行的合理性與科學(xué)性，而且無(wú)法到達(dá)考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，考核信息缺乏對(duì)稱(chēng)性，也會(huì)造成商業(yè)銀行基層職工出現(xiàn)認(rèn)知偏差，認(rèn)為考核目標(biāo)即是制約與監(jiān)管，出現(xiàn)消極、抵觸情緒，從而嚴(yán)重影響考核目標(biāo)實(shí)施成效;二是職工反饋渠道不通暢。目前，商業(yè)銀行基層職工是考核體系的被考核對(duì)象，一旦識(shí)別體系出現(xiàn)問(wèn)題，在向上反饋環(huán)節(jié)中缺少通暢的上級(jí)反饋渠道，從而造成考核機(jī)構(gòu)無(wú)法及時(shí)修訂完善考核指標(biāo)系統(tǒng)，考核系統(tǒng)與基層剝離，無(wú)法起到相應(yīng)作用，最終對(duì)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

（四）績(jī)效考核信息化不足，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)全面

關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建不可依據(jù)主觀判斷，需要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化、復(fù)雜化的測(cè)算?？己酥笜?biāo)多維度、積分章程的確定均需要依靠被考核主體的相關(guān)數(shù)據(jù)信息作為支持性依據(jù)?？己藬?shù)據(jù)的時(shí)效性、全面性、真實(shí)性、精確性均對(duì)考核方案的執(zhí)行起到關(guān)鍵作用。面對(duì)信息化發(fā)展時(shí)代背景，銀行機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)體系運(yùn)行程序相對(duì)完整，但因績(jī)效管理體系、業(yè)務(wù)體系的對(duì)接不緊密，無(wú)形中增加銀行績(jī)效管理活動(dòng)的各項(xiàng)工作及成本開(kāi)展難度，從而導(dǎo)致相應(yīng)信息化系統(tǒng)建設(shè)工作存在滯后性。另外，要確?？?jī)效管理信息化建設(shè)工作各項(xiàng)數(shù)據(jù)的全面性，需進(jìn)入每一系統(tǒng)統(tǒng)一完成信息收集工作，但人工處理工作模式均會(huì)影響考核數(shù)據(jù)完善性、正確性，增加誤差可能性。

（五）績(jī)效考核結(jié)果利用率偏低

績(jī)效考核有效性除了體現(xiàn)在相應(yīng)指標(biāo)制定中，也表現(xiàn)在業(yè)績(jī)考核結(jié)果的應(yīng)用過(guò)程中。具體工作開(kāi)展中，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用靈活性、有效性不足，相關(guān)機(jī)構(gòu)往往按照最終結(jié)果合理安排規(guī)劃薪資，具體包括基礎(chǔ)薪資與獎(jiǎng)金兩種。該方式會(huì)推動(dòng)相應(yīng)機(jī)構(gòu)與工作人員將考核手段列入收益安排分配的工具，片面性的績(jī)效考核運(yùn)用會(huì)影響到商業(yè)銀行運(yùn)行發(fā)展的穩(wěn)定性。商業(yè)銀行在考核體系投入與回報(bào)不對(duì)等，極易忽視績(jī)效考核改善銀行長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的作用發(fā)揮，被視為收入分配的標(biāo)準(zhǔn)工具。同時(shí)，績(jī)效考核數(shù)據(jù)分析工作、基層職工意見(jiàn)收集工作極為重要，一旦落實(shí)不到位，便會(huì)降低商業(yè)銀行績(jī)效考核能力、降低考核結(jié)果使用效率。

（六）激勵(lì)效用待提升

在現(xiàn)行績(jī)效考核系統(tǒng)中，不同商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)在考核結(jié)果的運(yùn)用層面存在偏差。部分商業(yè)銀行考核結(jié)果與各職工、各機(jī)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，或者將考核結(jié)果與職工職位晉升融合，但部分商業(yè)銀行僅僅是為反映考核而開(kāi)展考核工作，不利于考核作用發(fā)揮。同時(shí)，由于各商業(yè)銀行在考核結(jié)果運(yùn)用方式的選擇上存在不同，無(wú)法做到事后評(píng)價(jià)，也無(wú)法全方面體現(xiàn)職工自身價(jià)值。另外，在制定考核規(guī)定、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)，很少有銀行會(huì)采集基層職工的意見(jiàn)，不利于職工后續(xù)對(duì)考核制度的理解與執(zhí)行，最終無(wú)法貫徹到位考核基本思路。

三、商業(yè)銀行績(jī)效考核優(yōu)化策略

（一）融合發(fā)展目標(biāo)

績(jī)效考核機(jī)制設(shè)計(jì)與優(yōu)化工作首先需要以商業(yè)銀行當(dāng)下發(fā)展目標(biāo)作為依據(jù)，明確銀行主營(yíng)業(yè)務(wù)，保障受眾的平衡性。但績(jī)效考核機(jī)制實(shí)施改革的成敗決定權(quán)，由銀行客戶(hù)經(jīng)理與一線職工所有。商業(yè)銀行發(fā)展目標(biāo)與職工自身價(jià)值利益需保持一致，從銀行職工視角落實(shí)績(jī)效考核機(jī)制設(shè)計(jì)工作，實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與商業(yè)銀行自身發(fā)展目標(biāo)的有效結(jié)合，促進(jìn)銀行自身與職工之間的交流溝通，致使銀行發(fā)展能夠經(jīng)受職工的疑問(wèn)。而績(jī)效考核設(shè)計(jì)工作旨在增加職工對(duì)商業(yè)銀行發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，所以更需確保銀行基層職工制度優(yōu)化的全程參與度。一旦基層職工參與度、企業(yè)認(rèn)可度均得到很大提升之后，商業(yè)銀行發(fā)展方向便等同于全體職工的價(jià)值方向。不斷加強(qiáng)銀行基層職工與一線客戶(hù)經(jīng)理兩者間的交流溝通，在績(jī)效考核機(jī)制設(shè)計(jì)、執(zhí)行環(huán)節(jié)聽(tīng)取多級(jí)建議，首先可選取更具特色的支行進(jìn)行試點(diǎn)，經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的實(shí)施后，再次收集相關(guān)意見(jiàn)并且分析效果。在確定全面執(zhí)行考核前，需大規(guī)模獲取基層的認(rèn)可，有效消除改革工作帶來(lái)的波動(dòng)。另外，績(jī)效考核工作特別需要依靠于既定發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行調(diào)研，結(jié)合商業(yè)銀行實(shí)際狀況完成設(shè)計(jì)工作，以防照搬等現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）科學(xué)合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)

第一，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性導(dǎo)向，實(shí)施“抓大放小”。保持績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、銀行既定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)運(yùn)行步調(diào)的一致性，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)主體資源科學(xué)化分配，持續(xù)提升盈利水平的同時(shí)，有效處理企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益、管控風(fēng)險(xiǎn)之間的沖突。同時(shí)，在設(shè)置績(jī)效考核目標(biāo)環(huán)節(jié)中，形成正確的資本制衡經(jīng)營(yíng)意識(shí)，將經(jīng)濟(jì)增加值視為關(guān)鍵點(diǎn)指標(biāo)內(nèi)容。指標(biāo)下達(dá)導(dǎo)向需激勵(lì)在同一行業(yè)、同一系統(tǒng)中占據(jù)有利地位，進(jìn)而反映出商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理具體要求與導(dǎo)向。

第二，基于市場(chǎng)導(dǎo)向，圍繞客戶(hù)。商業(yè)銀行是服務(wù)型機(jī)構(gòu)，面對(duì)當(dāng)前日漸激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，務(wù)必對(duì)具體性目標(biāo)措施進(jìn)行結(jié)合，從優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量、合理制定價(jià)格、改善功能等內(nèi)容來(lái)保障客戶(hù)體驗(yàn)感與實(shí)際要求，不僅能夠占據(jù)有利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，分析市場(chǎng)變動(dòng)，精準(zhǔn)下達(dá)考核目標(biāo)。考核目標(biāo)下達(dá)時(shí)嚴(yán)禁過(guò)度統(tǒng)一，缺乏針對(duì)性，不能將增長(zhǎng)幅度視為唯一參考性指標(biāo)。在制定考核目標(biāo)方案時(shí)，需合理借助相關(guān)工具，以及運(yùn)營(yíng)主體相應(yīng)區(qū)域歷來(lái)數(shù)據(jù)信息、銀行KPI標(biāo)準(zhǔn)值、市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等相關(guān)因素，從而制定合理的工作任務(wù)措施。

第四，指標(biāo)清晰明確，加強(qiáng)推廣實(shí)施。實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)需確保全體人員參與其中，企業(yè)各層級(jí)應(yīng)當(dāng)清晰掌握考核指標(biāo)相關(guān)內(nèi)涵，從而有利于保障績(jī)效考核實(shí)施到位。因此，務(wù)必需做到指標(biāo)計(jì)算流程的清晰，便于理解、增強(qiáng)執(zhí)行力度，以防出現(xiàn)一些難懂內(nèi)容。

（三）加強(qiáng)績(jī)效考核反饋評(píng)估

考核工作開(kāi)展過(guò)程中，積極引進(jìn)被考核者積極參與其中，促進(jìn)考核交流溝通，提升考核結(jié)果運(yùn)用的精確性與真實(shí)性。相關(guān)的機(jī)構(gòu)與職工均應(yīng)當(dāng)清楚了解績(jī)效考核開(kāi)展過(guò)程中職責(zé)所在。同時(shí)，人力資源強(qiáng)調(diào)相關(guān)管理活動(dòng)與制度的引導(dǎo)性，加強(qiáng)文化建設(shè)，積極推廣相應(yīng)理念，組織專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)、專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議方式進(jìn)行。通過(guò)全面性展開(kāi)貫徹宣傳推廣，推行多項(xiàng)舉措，針對(duì)績(jī)效考核、戰(zhàn)略導(dǎo)向產(chǎn)生正確認(rèn)知。職工作為商業(yè)銀行執(zhí)行力量，自身能力與創(chuàng)造力均對(duì)銀行發(fā)展具有重要作用，保障全體職工均參與到績(jī)效考核管理實(shí)施過(guò)程中，才能不斷提升績(jī)效管理的實(shí)施效果。

實(shí)行過(guò)程性管控，階段性評(píng)估實(shí)施效果。在反饋機(jī)制、激勵(lì)分配環(huán)節(jié)中需將績(jī)效評(píng)估作為關(guān)鍵性因素，不斷修訂調(diào)整機(jī)制有助于增強(qiáng)績(jī)效考核與銀行運(yùn)營(yíng)管理契合度，采取有效反饋交流模式，基于銀行整體戰(zhàn)略保持業(yè)務(wù)與個(gè)人的協(xié)同性、一致性，進(jìn)而形成動(dòng)態(tài)化調(diào)整制度，發(fā)揮理想化績(jī)效考核效果。同時(shí)，績(jī)效考核作為系統(tǒng)化的管理流程，需針對(duì)工作開(kāi)展過(guò)程展開(kāi)評(píng)價(jià)?？?jī)效考核工作開(kāi)展中，不斷促進(jìn)反饋交流效率，修訂調(diào)整其管理程序，提升工作效率，合理簡(jiǎn)化追蹤時(shí)長(zhǎng)，形成績(jī)效考核反饋交流、動(dòng)態(tài)修訂的良性循環(huán)模式。

公開(kāi)結(jié)果，合理分析利害。績(jī)效考核作業(yè)部門(mén)需提供專(zhuān)項(xiàng)引導(dǎo)和疑問(wèn)解答方式，便于職工精確掌握理解各項(xiàng)考核指標(biāo)，同時(shí)保障考核結(jié)果的公開(kāi)、透明，以防出現(xiàn)人為干擾等不公平行為。在實(shí)施過(guò)程中，需做到手段公正、全程公開(kāi)、高效交流，便于樹(shù)立考核的權(quán)威性，增加被考核對(duì)象信任度。在應(yīng)用考核結(jié)果之前，需由考核人員與考核對(duì)象展開(kāi)交流，深入分析工作績(jī)效與不足，及時(shí)聽(tīng)取相關(guān)建議，共同商討后續(xù)如何增加績(jī)效、優(yōu)化工作情況，為后續(xù)制定績(jī)效考核目標(biāo)奠定良好基礎(chǔ)。

（四）促進(jìn)信息化系統(tǒng)建設(shè)

一方面，設(shè)置績(jī)效考核評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)。主要利用信息技術(shù)收集、考核數(shù)據(jù)分析手段，對(duì)考核數(shù)據(jù)展開(kāi)精準(zhǔn)收集、負(fù)責(zé)分析，降低人為實(shí)操部分占比，從而提升考核的科學(xué)性與合理性，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理模式。另一方面，構(gòu)建高效考核信息反饋系統(tǒng)。搭建考核數(shù)據(jù)庫(kù)，無(wú)縫對(duì)接績(jī)效考核系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用所建數(shù)據(jù)庫(kù)模型，保障上級(jí)管理層獲取考核信息的時(shí)效性與真實(shí)性，及時(shí)識(shí)別管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)管控。績(jī)效考核數(shù)據(jù)信息化建設(shè)工作能夠?yàn)樯虡I(yè)銀行戰(zhàn)略決策提供必要參考數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)保障。

（五）加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

商業(yè)銀行管理層應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理及相關(guān)人員的具體情況，憑借多元化激勵(lì)方式，不斷加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。例如：將績(jī)效考核結(jié)果視為業(yè)務(wù)授權(quán)、資源分配、職工職位晉升等環(huán)節(jié)實(shí)施的主要參考依據(jù)。另外，關(guān)于商業(yè)銀行考核結(jié)果的運(yùn)用，需有機(jī)結(jié)合發(fā)展導(dǎo)向與薪資導(dǎo)向兩種，并持續(xù)加大對(duì)職工、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的激勵(lì)力度，引導(dǎo)全體職工形成持續(xù)性、創(chuàng)新學(xué)習(xí)方案，綜合開(kāi)展人才評(píng)估手段、落實(shí)人才隊(duì)伍建設(shè)等。

（六）保障激勵(lì)效果

在績(jī)效考核機(jī)制執(zhí)行中，激勵(lì)與制約存在對(duì)立性，為保障職工績(jī)效相應(yīng)激勵(lì)應(yīng)用效果的長(zhǎng)久性，運(yùn)營(yíng)管理人員需明確掌握同行業(yè)銀行績(jī)效考核落實(shí)情況，以及子機(jī)構(gòu)對(duì)考核激勵(lì)模式的信息反饋。同時(shí)采取有效方法，不斷完善職工績(jī)效激勵(lì)的管控制約束機(jī)制，便于定期獲取職工對(duì)激勵(lì)成效的反饋，利用激勵(lì)成效激發(fā)職工積極性與主動(dòng)性。通過(guò)完善職工激勵(lì)成效，便于加強(qiáng)監(jiān)督制約機(jī)制的建設(shè)工作，形成道德風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)合法運(yùn)營(yíng)雙重重點(diǎn)的反饋系統(tǒng)，上下結(jié)合的方式反饋實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況?？?jī)效考核評(píng)定準(zhǔn)則還需重視資本成本的管理模式轉(zhuǎn)變創(chuàng)新，不斷增加完善相關(guān)內(nèi)容，如資本運(yùn)營(yíng)等，以此保障職工績(jī)效激勵(lì)成效在監(jiān)督反饋相關(guān)機(jī)制所含范圍內(nèi)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，績(jī)效考核管理對(duì)商業(yè)銀行、每一企業(yè)都至關(guān)重要，除了作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)作業(yè)活動(dòng)以外，還關(guān)乎到銀行發(fā)展方向、運(yùn)營(yíng)效率、職工自身發(fā)展等要素，為此需要商業(yè)銀行進(jìn)行不斷分析與改善，有效利用該管理工具，促使其更好地服務(wù)于自身發(fā)展。

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