鄭橙

近年來，我國科技生產(chǎn)力顯著提升，互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展為各行各業(yè)帶來了新發(fā)展機遇。占據(jù)集團企業(yè)經(jīng)營管理核心地位的財務管理迎來了新型變革措施，集團企業(yè)財務共享中心需要完成財務統(tǒng)一管理工作，還要降低企業(yè)管理成本，時代發(fā)展使財務共享缺陷逐漸暴露，為了提高財務共享管理能力，本文分析財務共享中心模式本質(zhì)，了解發(fā)展現(xiàn)狀，探索集團企業(yè)如何在財務共享基礎上實現(xiàn)業(yè)財一體化融合，提出提升財務管理質(zhì)量重要舉措，為企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益。

目前，大多數(shù)集團公司都設有多個分公司和子公司，采用傳統(tǒng)財務管理模式，需要對每個分、子公司開展單獨財務核算工作，需要根據(jù)公司情況設立不同的財務部門開展日常管理工作，定期進行情況匯總，上報總公司。傳統(tǒng)財務管理工作需要大量經(jīng)濟開銷，同時很難滿足集團企業(yè)工作需求。信息時代來臨后，各企業(yè)開始不斷探索新型管理模式，財務共享成為集團企業(yè)重點關注對象，該模式適用于大部分財務工作，如果集團企業(yè)基于財務共享模式建立業(yè)財一體化發(fā)展途徑，將財務與業(yè)務緊密聯(lián)系，相互融合，能夠推動企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

所謂財務共享中心模式是一種被集團公司推崇的新型管理模式，它將集團財務管理部門集中到同一辦公地點或集團總部開展管理工作，結(jié)合企業(yè)財務現(xiàn)狀，將相似業(yè)務內(nèi)容提取出來，進行集中化處理，涵蓋了大部分企業(yè)財務信息和數(shù)據(jù)，有效避免了同一信息反復處理的情況，可以使分、子公司具備同總公司統(tǒng)一的財務核算標準和業(yè)績考核標準，極大提高了財務管理效率。

有效強化集團內(nèi)部控制

時代發(fā)展促使集團企業(yè)發(fā)展管理層次不斷增加，導致信息傳遞缺少實效性；另外，傳統(tǒng)財務管理模式下，集團總部委派財務管理人員到各分、子公司開展日常財務管理工作，但總部并沒有賦予其相應權力，導致進入分、子公司后受到新管理層制約，財務管理人員需要定期向總部報備財務信息和數(shù)據(jù)，而總部并不能完成實時監(jiān)控工作，導致財務數(shù)據(jù)潛在危險，且很難被發(fā)現(xiàn)，通過財務共享中心，能夠完成數(shù)據(jù)實時監(jiān)控工作，及時完成數(shù)據(jù)、信息核驗，進而規(guī)避這一風險。財務共享中心模式能夠有效降低子公司管理人員對財務管理工作的干預，確保財務審計工作安全有序完成，保證財務信息的精準性、完整性以及真實性，使總公司深入了解分公司業(yè)務完成情況。當大量的財務數(shù)據(jù)收集匯總到財務共享中心，能夠清晰比對出某項業(yè)務是否存在異常，及時發(fā)現(xiàn)財務安全隱患，降低企業(yè)財產(chǎn)損失。

有效加強財務風險管控

集團企業(yè)應用傳統(tǒng)管理模式時，將財務資金管理工作規(guī)劃到財務部門，各個分、子公司在獲取資金前，需要根據(jù)現(xiàn)階段發(fā)展情況、規(guī)劃發(fā)展以及資金用途等報告，向總部提出資金申請，當總部完成資金計劃統(tǒng)籌工作后完成資金收支工作。當實現(xiàn)業(yè)財一體化后，以各分、子公司業(yè)務審批報銷事項和復核相關事項為依據(jù)完成資金收付工作。在資金管理上，總部可以通過網(wǎng)上銀行完成資金管理，對所有分、子公司銀行資金賬號進行統(tǒng)一、實時監(jiān)控，實現(xiàn)審批、收支分離，有效提升風險管控能力。

有效增強咨詢服務能力

部分集團企業(yè)將分、子公司設置在不同地區(qū)，且業(yè)務內(nèi)容也存在差異，這就要求財務人員所要具備相應的管理職能，導致企業(yè)整體經(jīng)濟業(yè)務統(tǒng)計處理缺乏統(tǒng)一性。建立業(yè)財一體化模式后，為財務工作人員定期開展業(yè)務培訓工作，在扁平化管理機構(gòu)當中有效落實總部制定的財務規(guī)章，在制度上落實會計核算、估計方法的統(tǒng)一，規(guī)范各分、子公司業(yè)務處理流程，避免不同財務管理人員的主觀判斷差異，提升財務信息客觀性和質(zhì)量，方便財務信息進行對比。財務共享中心匯集了大量的會計核算、資金使用以及財務報告等信息，可供相關人員進行查驗。

業(yè)務管理模式過于形式化

現(xiàn)階段部分集團企業(yè)通過財務共享模式展開財務管理工作時，還存在一定缺陷，當所有財務部門集中到同一地點辦公，而業(yè)務人員依舊分布在各個分、子公司，這就意味著很難將業(yè)務人員和財務人員緊密聯(lián)系到一起，使得溝通交流受阻。如果財務人員采取傳統(tǒng)管理模式片面地處理收支單據(jù)，并沒有結(jié)合實際業(yè)務情況獲取相關憑證，更沒有復核原始憑證的真實性和完整性，很難保證業(yè)務數(shù)據(jù)的精準。大多數(shù)集團企業(yè)采用多元化經(jīng)營發(fā)展理念，發(fā)展方向融合多種不同產(chǎn)業(yè)模式，導致管理內(nèi)容復雜，如果財務人員不能把握主觀能動性，很難深入了解各項業(yè)務，無法根據(jù)業(yè)務情況分析出集團發(fā)展中的財務特點。

財稅風險及機會成本增加

集團企業(yè)財務成本和機會成本的增長主要表現(xiàn)在如下兩方面：財務共享模式在一定程度上造成了業(yè)務人員和財務人員間缺少溝通，財務人員缺少全面了解各子公司的機遇，很難觀測到企業(yè)業(yè)務的特殊性，如果財務共享中心人員沒有認清企業(yè)業(yè)務特殊性，無法發(fā)現(xiàn)財務漏洞，造成財稅風險。傳統(tǒng)財務管理能夠隨時與當?shù)囟悇站诌M行溝通，掌握最新的政策和制度，及時完善工作上的漏洞，財務共享模式下，各地區(qū)公司財務人員集中到同一地點，導致與當?shù)囟悇站譁贤ù嬖谡系K，且較難獲得最新規(guī)定和政策，很難有針對性地完成稅務和會計處理，信息獲取的不及時，容易制約企業(yè)稅務統(tǒng)籌工作，導致財產(chǎn)損失。

部分崗位財務人員流動性較強

傳統(tǒng)財務管理模式下工作范圍廣，基層財務人員需要身兼數(shù)職，他們綜合能力較強，熟悉財務管理相關流程，能夠勝任多項工作。進入財務共享模式后，集團企業(yè)實現(xiàn)了專業(yè)化管理，根據(jù)職員不同能力，將其分為稅務、管理以及核算等多方面會計。從理論規(guī)劃上來看，有效提升了財務管理能力，但是核算功能被弱化。在實際工作中，部分工作人員依舊要以財務核算作為基礎，與傳統(tǒng)財務管理相比，工作內(nèi)容、形式較為單一，僅包括了財務管理的一個環(huán)節(jié)或部分環(huán)節(jié)，基本以重復工作為主，使得相關財務核算人員成長緩慢，知識掌握狹窄，難以發(fā)揮個人能力。受到晉升機制和工作乏味等因素影響，難以滿足高質(zhì)量人才發(fā)展，紛紛選擇跳槽或離職，導致財務共享中心人員流動增大，使得工作進度推進緩慢。

建立業(yè)財溝通機制

根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向，將財務和業(yè)務工作緊密融合，加強兩個部門之間溝通交流，在交流中發(fā)現(xiàn)不足，建立良好的解決措施，降低風險發(fā)生概率，兩部門在合作中相互扶持，統(tǒng)一思想，為企業(yè)創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。集團企業(yè)管理人員要結(jié)合實際情況完善工作體系，盡可能避免采用統(tǒng)一模式處理財務業(yè)務，需要結(jié)合各地域政策和各公司發(fā)展需求有針對性處理實際問題。為財政業(yè)務部門提供相關的業(yè)務會議和理論培訓，讓雙方建立信任感，在改革中發(fā)現(xiàn)業(yè)務風險，挖掘潛在價值和改革要點。分析企業(yè)人事現(xiàn)狀，合理劃分財務崗位

在集團企業(yè)發(fā)展過程中要明確財務人員職能，有針對性地提升綜合素養(yǎng)，現(xiàn)代集團企業(yè)財務管理應該充分融合信息化技術，利用計算機技術完成簡單重復的數(shù)據(jù)核算工作，這樣能夠有效提升工作效率，降低資源浪費，同時提升數(shù)據(jù)核算精準性。企業(yè)可以根據(jù)實際需求將財務人員轉(zhuǎn)向價值更高的工作中，積極提升職員專業(yè)能力，增強經(jīng)營分析策略，在正式開展相關任務前做好預測分析工作，正式實施時，要沉著冷靜，具有良好領導能力和局面掌控力，適當做出計劃調(diào)整。集團企業(yè)應該根據(jù)現(xiàn)存問題，定期開展培訓和經(jīng)驗分享會，提升財務人員專業(yè)素養(yǎng)，避免同類問題重復發(fā)生，提升財務人員風險控制意識，為其提供發(fā)揮價值的崗位和職業(yè)規(guī)劃，使其具有更強的發(fā)展空間。

健全企業(yè)預算管理，促進業(yè)財一體化形成

預算管理在集團企業(yè)管理中扮演重要角色，通過全面預算管理能夠有效完成各子公司、部門財務和非財務資源控制，方便考核、分配工作的開展，能夠充分組織、協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，使企業(yè)各項指標符合預期標準。在正式開展預算管理工作時，財務管理部門起主導地位，起到牽頭作用，其他各職能部門根據(jù)項目需求抽調(diào)相應人員參與，在預算設計過程中，要求財務部門與業(yè)務部門充分溝通，發(fā)揮各項職能，將企業(yè)可支配資金全部列入預算列表中，可以根據(jù)實際情況采用滾動預算管理，要求短期、長期目標相結(jié)合的預算方法確保業(yè)務發(fā)展具有時效性，及時調(diào)整，統(tǒng)籌規(guī)劃資金使用情況，降低資金風險，保持穩(wěn)定狀態(tài)。

綜上所述，為了使集團企業(yè)能夠高效、可持續(xù)發(fā)展，需要結(jié)合現(xiàn)代技術進行合理創(chuàng)新，健全制度、人員、信息等綜合業(yè)務強化工作，財務共享模式能夠有效打破傳統(tǒng)財務管理局限性，具有工作效率高、成本低、標準統(tǒng)一等優(yōu)勢，是集團企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。另外，要加強管理人員專業(yè)素養(yǎng)，基于財務共享的業(yè)財一體化能夠有效提升企業(yè)核心競爭力，順應時代發(fā)展潮流，推進財務管理工作轉(zhuǎn)型升級。

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