推動企業(yè)預(yù)算管理上接戰(zhàn)略下聯(lián)績效管理研究

陳義全 宋金玲

摘 要：企業(yè)預(yù)算管理對于企業(yè)的長期規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略具有重要意義，企業(yè)預(yù)算的良好實施是企業(yè)戰(zhàn)略的良好體現(xiàn)，全面的財務(wù)管理，反映了企業(yè)投資和發(fā)展的長期規(guī)劃，預(yù)算是短期目標(biāo)的一部分，它對企業(yè)的長期規(guī)劃、預(yù)算和戰(zhàn)略至關(guān)重要，本文在全面預(yù)算管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，論述了全面預(yù)算管理體系的概念，并結(jié)合實際問題對預(yù)算管理的績效評價進行了分析。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略目標(biāo);預(yù)算管理;績效考核

企業(yè)戰(zhàn)略是全面、長期、基礎(chǔ)性的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在全球經(jīng)濟一體化的背景下，國內(nèi)企業(yè)將面臨復(fù)雜而艱難的環(huán)境，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須強化發(fā)展戰(zhàn)略，全面、科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃對提高公司治理水平和效率具有重要作用。

一、企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系

1.企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系

（1） 企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的前提和指導(dǎo)原則。公司首先要制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展計劃和年度經(jīng)營計劃，至少包括收入、成本、資源使用、經(jīng)營活動等內(nèi)容。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)要被迫在預(yù)算規(guī)劃中考慮大量的戰(zhàn)略問題，導(dǎo)致信息超載，缺乏過濾，削弱資源配置質(zhì)量。明確公司的戰(zhàn)略和行動計劃可以幫助公司在資源分配的預(yù)算過程中減少選擇，做出更加優(yōu)化和一致的決策。

（2） 一般預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)方法和具體手段。為了實現(xiàn)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司從預(yù)算、財務(wù)、物資等方面對人力資源進行配置，并監(jiān)督戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。

2.全面預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

通過績效管理，各單位應(yīng)確保預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)一致，確定相關(guān)績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性，有效應(yīng)對財務(wù)預(yù)算挑戰(zhàn)。公司對預(yù)算目標(biāo)進行細分，形成各級內(nèi)部目標(biāo)，重新制定各部門和員工的績效考核指標(biāo)。

3.企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系

績效管理不僅要應(yīng)用于激勵評價，還應(yīng)推動企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)與專業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略與績效管理相結(jié)合。

4.戰(zhàn)略制勝

（1） 提出戰(zhàn)略管理視角，指明公司未來發(fā)展方向，明確描述公司將要進入的業(yè)務(wù)，并采取一切行動實現(xiàn)公司的單一目標(biāo);

（2） 通過全面的預(yù)算管理，規(guī)劃并建立公司未來的目標(biāo)平臺體系，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套先進的具體績效標(biāo)準(zhǔn);

（3） 實施戰(zhàn)略績效管理，建立全面的績效評估和評價體系，確保戰(zhàn)略和公司具體績效目標(biāo)的高效有序?qū)嵤?

（4） 實現(xiàn)戰(zhàn)略評估。評估公司經(jīng)營成果，采取誠信措施，使公司的戰(zhàn)略適應(yīng)當(dāng)前形勢，改變經(jīng)營環(huán)境。

二、推行戰(zhàn)略管理及其導(dǎo)向的全面預(yù)算和績效管理的現(xiàn)實意義

1.實施戰(zhàn)略管理是扭轉(zhuǎn)南江公司目前多元化經(jīng)營失敗困境的必經(jīng)之路

（1） 戰(zhàn)略管理的實施將有助于提高公司的競爭力。實施集中化戰(zhàn)略，一方面可以充分集中資源，提高公司的競爭力;另一方面有助于降低企業(yè)成本。

（2） 戰(zhàn)略管理的實施有助于優(yōu)化資源配置，使現(xiàn)有資源的效率最大化。戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)在經(jīng)營各個階段的基本人力資源需求，戰(zhàn)略管理原則上強調(diào)資源整合、資源優(yōu)化和成本優(yōu)化，減輕公司經(jīng)營負(fù)擔(dān)，改善公司現(xiàn)金流量。

（3） 戰(zhàn)略管理的實施促進了員工的成長，增加了公司的發(fā)展?jié)摿?。?zhàn)略管理定義了公司的發(fā)展目標(biāo)，描述了公司的愿景。人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)決定了員工的個人愿景，通過個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合公司的愿景，促進員工的個人成長，為公司的發(fā)展提供足夠的支持，吸引人才。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是新形勢下現(xiàn)代供電企業(yè)的發(fā)展要求

（1） 擴大預(yù)算周期有助于企業(yè)更加注重長期發(fā)展，遏制短期管理行為。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法下，管理者往往只關(guān)注當(dāng)期，忽視了企業(yè)的發(fā)展。在戰(zhàn)略集成財務(wù)管理模塊下，一個財務(wù)管理周期涵蓋三到五個財務(wù)年度甚至更長，使企業(yè)管理者能夠同時掌握數(shù)年的指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)，從而防止短期管理行為。

（2） 滾動預(yù)算可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展過程及時調(diào)整各項指標(biāo)，確保預(yù)算與企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營相一致。戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，實行滾動預(yù)算制度。在此預(yù)算周期中，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算的實際制定指標(biāo)，使預(yù)算與事業(yè)的實際情況相一致，以管理和保證承諾的工作和公司生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的進展。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理有助于增強公司的活力和發(fā)展后勁

傳統(tǒng)的以目標(biāo)責(zé)任為主體的績效管理無法實現(xiàn)子項目之間的有機協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，當(dāng)分項完成后就容易出現(xiàn)公司整體效益較差的奇怪現(xiàn)象。原因在于每一個責(zé)任主體都注重自身責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)，這不僅會導(dǎo)致一個巨大的浪費，也使公司的整體效率很低。平衡計分和基于KPI的全面績效管理，克服了目標(biāo)管理的不足，在評價單個責(zé)任實體的績效時，KPI指標(biāo)的耦合評價應(yīng)通過KPI指標(biāo)之間的因果關(guān)系進行，考慮并促進責(zé)任主體之間的相互協(xié)調(diào)與合作，有利于企業(yè)資源的綜合利用，加強團隊之間的聯(lián)系和團隊活力，提高公司的整體效率，為公司的發(fā)展提供充分的支持。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的總目標(biāo)確定

全面預(yù)算管理利用預(yù)算的總體目標(biāo)來促進不同行動的戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，制定明確的目標(biāo)并創(chuàng)建行動框架，為未來制定具體的經(jīng)營計劃和受尊重的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。

1.確定經(jīng)營層面的目標(biāo)

在制定預(yù)算管理的財務(wù)目標(biāo)時，要注重長期效應(yīng)，將收入、利潤和財富這三個方面作為財務(wù)戰(zhàn)略的主要組成部分。因此，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)確保適當(dāng)?shù)氖杖虢Y(jié)構(gòu)和持續(xù)的收入增長;確保生產(chǎn)率的提高和成本的降低;提高資產(chǎn)利用率。

2.確定客戶層面的預(yù)算目標(biāo)

不同的企業(yè)戰(zhàn)略在客戶層面決定了不同的預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)公司的實際情況，可以在客戶層面確定預(yù)算目標(biāo)。通過有效調(diào)整產(chǎn)品價格，提高服務(wù)友好度，提高產(chǎn)品質(zhì)量，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，吸引更多的客戶，提高公司的市場份額。

3.確定內(nèi)部流程層面的預(yù)算目標(biāo)

不同的公司在內(nèi)部過程層面有不同的預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)公司的行業(yè)特點和行業(yè)現(xiàn)狀，內(nèi)部流程及預(yù)算目標(biāo)旨在通過有效的管理為所有業(yè)務(wù)關(guān)系提供高質(zhì)量的服務(wù)。

4.確定學(xué)習(xí)與發(fā)展層面的預(yù)算目標(biāo)

員工是企業(yè)文化體系的載體。為了完善企業(yè)文化體系，有必要對員工文化進行考核，評估員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)技能。

四、企業(yè)如何最大限度發(fā)揮預(yù)算管理職能

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算在企業(yè)管理過程中發(fā)揮著重要作用。企業(yè)做預(yù)算的初衷是讓經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)都有章可循，包括各個系統(tǒng)、各個部門都在預(yù)算控制范圍內(nèi)操作，超支有預(yù)警和提示，未達標(biāo)責(zé)任部門及責(zé)任人也得講得清原因。經(jīng)過調(diào)查走訪，筆者發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)為了當(dāng)年的預(yù)算管理而制定預(yù)算，年復(fù)一年，月復(fù)一月地制定執(zhí)行，這種企業(yè)的預(yù)算制定與執(zhí)行并非分解于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營班子“當(dāng)一年的和尚撞一年的鐘”，財務(wù)部門被動地使當(dāng)年的預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行獨立于經(jīng)營戰(zhàn)略，這樣就打亂了企業(yè)的評價體系——長期經(jīng)營評價指標(biāo)與短期經(jīng)營評價指標(biāo)互相混同。有的企業(yè)年終決算時不參考預(yù)算執(zhí)行情況，對于超預(yù)算支出及節(jié)約部分不進行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評價，視同既成事實而“翻篇”，這不但有損下年度預(yù)算執(zhí)行的發(fā)揮，而且令財務(wù)人員的預(yù)算工作陷入被動。于是本文探索將企業(yè)預(yù)算工作于宏觀視角放到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理之中，于微觀視角放到績效考核中，從而全面發(fā)揮預(yù)算工作作用。

首先，企業(yè)做預(yù)算要分解于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是基于長期目標(biāo)的，脫離了戰(zhàn)略目標(biāo)而講戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，這樣制定出的預(yù)算會成為空中樓閣，斷章取義，不能對企業(yè)各生產(chǎn)銷售長期指標(biāo)負(fù)責(zé)。因此預(yù)算制定程序可描述為：戰(zhàn)略分解—當(dāng)年經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算—資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算—資金運營預(yù)算—籌投資預(yù)算。其次，企業(yè)年終決算時，績效考核要與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤。企業(yè)年終考核時，不論是部門績效還是員工績效都需要參考預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，超預(yù)算的要懲罰，節(jié)約的要有獎勵。這樣才能使財務(wù)系統(tǒng)通過預(yù)算工作發(fā)揮反映和監(jiān)督職能，預(yù)算這把尺子才能真正地衡量出企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營結(jié)果。最后，企業(yè)預(yù)算工作在企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中是閉環(huán)的，即在當(dāng)年經(jīng)營的小循環(huán)中閉環(huán)，也在經(jīng)營戰(zhàn)略大循環(huán)中閉環(huán)。

五、基于戰(zhàn)略的企業(yè)預(yù)算編制與執(zhí)行

1.戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定在預(yù)算編制過程中起著非常重要的作用，戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司目標(biāo)以及戰(zhàn)略管理實踐來確定的，戰(zhàn)略管理工具包括SWOT分析、生命周期分析、市場形勢定義等，并通過溝通在實際過程中加以完善。一旦確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一時期的企業(yè)戰(zhàn)略就應(yīng)該劃分為整個全面的財務(wù)管理體系。

2.平衡計分卡預(yù)算指標(biāo)編制

基于企業(yè)的經(jīng)營特點，財務(wù)指標(biāo)并不能充分反映戰(zhàn)略目標(biāo)，因此平衡計分卡（或類似的系統(tǒng)工具）與預(yù)算目標(biāo)更相容。戶型指標(biāo)與運行指標(biāo)的轉(zhuǎn)換是整個系統(tǒng)設(shè)計的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算指標(biāo)的定義，包括財務(wù)指標(biāo)、客戶水平指標(biāo)、流程水平指標(biāo)、學(xué)習(xí)和發(fā)展水平指標(biāo)。在建立財務(wù)指標(biāo)時，應(yīng)由企業(yè)成本中心、利潤中心和投資資本中心確定，最終確定為成本降低率、可驗證利潤價值、投資收益和經(jīng)濟增加值;在確定內(nèi)部流程指標(biāo)時，定義為客戶服務(wù)熱情;在確定學(xué)習(xí)和發(fā)展水平的指標(biāo)時，定義為員工的技術(shù)進步和組織過程的改進。

3.預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的確定

預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的確定可以量化預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地評價和控制指標(biāo)，在確定預(yù)算指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值時，需要查看企業(yè)的總體戰(zhàn)略分解情況、過去的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和實施情況、當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外的變化情況。由于部門主管最了解部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可以利用這些信息作為準(zhǔn)備業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，部門負(fù)責(zé)人和管理者制定共同目標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人制定實施方案，為避免部門主管可能削減預(yù)算，應(yīng)將目標(biāo)視為一個略高于部門層面的標(biāo)準(zhǔn)值作為最終指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

4.預(yù)算的具體編制過程

用平衡計分卡編制公司預(yù)算，預(yù)算部門必須首先收集各部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，然后利用平衡計分卡計算出該部門負(fù)責(zé)資源消耗活動的工作計劃，以確保資源分配和預(yù)算分配能夠有效合理。

5.預(yù)算的執(zhí)行過程

在實施戰(zhàn)略預(yù)算時，要對預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)實施過程中的各種問題。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，最重要的環(huán)節(jié)是考慮預(yù)算指標(biāo)的合理性以及預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同作用。在預(yù)算執(zhí)行中，及時、可靠的數(shù)據(jù)收集和報告可以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。此外，所有公司在經(jīng)營管理方面都會有相對薄弱的環(huán)節(jié)，影響公司整體戰(zhàn)略的實施，因此在基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理過程中，要及時發(fā)現(xiàn)并加強行政控制中的薄弱環(huán)節(jié)，確保預(yù)算執(zhí)行的效果。

六、基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系實施的績效評價

1.績效評價方法研究

全面財務(wù)管理戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因此我們應(yīng)該盡量通過量化指標(biāo)來評價公司的績效。然而，平衡計分卡模型在企業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)超出了財務(wù)指標(biāo)的范圍，基于戰(zhàn)略的企業(yè)預(yù)算管理是對多維非財務(wù)指標(biāo)的綜合分析，一般建議定性分析，完全由具體部門或評價委員會的評價決定。

2.實證結(jié)果分析

根據(jù)企業(yè)的實際數(shù)據(jù)，以企業(yè)預(yù)算編制前和會計年度結(jié)束后的數(shù)據(jù)為例，通過統(tǒng)計分析計算得出。通過對標(biāo)分析，這些結(jié)果顯示了實際預(yù)算值與預(yù)測值的差異?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而應(yīng)以預(yù)算為基礎(chǔ)，過去的錯誤和問題可能會影響當(dāng)期的績效評價，過去的結(jié)果不能反映未來的結(jié)果，預(yù)算考慮了商業(yè)環(huán)境的重大變化，而歷史數(shù)據(jù)沒有反映經(jīng)濟變化，特別是公司的經(jīng)營狀況和產(chǎn)量會在實際過程中發(fā)生變化。因此，在分析預(yù)算變化時，我們必須以實際生產(chǎn)數(shù)量取勝，彈性預(yù)算的數(shù)量變動應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本或銷售價格進行調(diào)整。

3.績效評價的實施結(jié)果

預(yù)算指標(biāo)除了可以作為一個或多個部門的考核標(biāo)準(zhǔn)外，還可以作為員工績效考核的工具。預(yù)算一旦確定，管理者就必須對預(yù)算的執(zhí)行負(fù)責(zé)。不良差異的發(fā)生不會導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績不佳，而是會向公司發(fā)出適當(dāng)?shù)男盘?。同樣，好的差異并不意味著管理者的績效特別優(yōu)秀，必須根據(jù)實際情況進行分析?？傊?，績效評估使組織能夠通過各種方式獎勵優(yōu)秀的員工，從而達到激勵這些員工的目的。

七、企業(yè)在預(yù)算管理與績效考核中存在的問題

公司預(yù)算和績效考核是影響公司發(fā)展的因素，對于公司來說，它們是公司治理的核心，但在應(yīng)用中仍然存在一些問題。

1.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通

在很多企業(yè)中，不同的部門在預(yù)算執(zhí)行中不能順利運作，最終導(dǎo)致預(yù)算整體執(zhí)行失敗。造成這種情況的主要原因是服務(wù)部門之間在預(yù)算編制方面缺乏溝通，簡單地把預(yù)算作為一種正式的指標(biāo)往往會導(dǎo)致不合理的情況，缺乏實用性。管理層之間缺乏溝通，嚴(yán)重影響了預(yù)算工作的流程和質(zhì)量。

2.“預(yù)算松弛”現(xiàn)象

“預(yù)算松弛”是指各部門出現(xiàn)的現(xiàn)象，當(dāng)上級報告預(yù)算時，利用內(nèi)部信息的不對稱人為地減少預(yù)算和收入，同時增加了成本，實現(xiàn)了性能評價結(jié)果更好的趨勢。由于這種行為是一種“短期”的行為，企業(yè)在評價績效時往往面臨困難。這種人為干預(yù)缺乏績效考核結(jié)果的客觀性和公平性，不能對員工起到適當(dāng)?shù)募钭饔?，同時對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生了重大影響，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.考核指標(biāo)難以設(shè)計

績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)，往往會導(dǎo)致整個考核體系的失效，評價指標(biāo)太少會導(dǎo)致只考慮一個而忽略另一個，市場份額指標(biāo)的缺乏可能導(dǎo)致公司銷量增加時市場份額小的問題。在這種情況下，必須保持警惕，例如，公司設(shè)立了各種評價指標(biāo)，這些指標(biāo)無法調(diào)動員工的積極性，不利于公司的發(fā)展;評價指標(biāo)過于膚淺，容易出錯，例如，生產(chǎn)部門只設(shè)定生產(chǎn)計劃完成率，不設(shè)定產(chǎn)品合格率?？赡苁枪井a(chǎn)品太多，但質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)，如果對指標(biāo)的約束過多，完成的難度會增加，行政成本會增加，管理者和部門的工作量也會增加。

4.預(yù)算管理與績效考核沒有有效的結(jié)合

目前，很多公司采用預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合的方法，但很少有公司將兩者結(jié)合起來。公司財務(wù)管理和績效考核的目標(biāo)是相同的，但各有側(cè)重，預(yù)算管理的重點是財務(wù)部門，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，對過程的控制較弱，不利于促進公司的預(yù)算管理;績效考核集中在人事部門，這可能與公司的目標(biāo)不一致。然而，隨著信息技術(shù)的高度發(fā)展，企業(yè)間的合作越來越受到重視，管理目標(biāo)也越來越一致。因此，有必要將預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合，以創(chuàng)造更有效的內(nèi)部控制模式。

八、促進基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系實施的措施

1.全員參與和溝通

在制定和量化戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，通過目標(biāo)分解和問責(zé)分析，與相關(guān)人員進行溝通，為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)被全體員工確定、量化和認(rèn)可，年度預(yù)算的制定是資源合理有效配置的必要條件，在不斷調(diào)整預(yù)算的過程中必須實現(xiàn)、充分參與和多次溝通，確保戰(zhàn)略的實施;在預(yù)算報銷和評估的過程中，要及時將預(yù)算執(zhí)行和評估的結(jié)果傳達給相關(guān)人員并保持溝通，使他們能夠自動發(fā)現(xiàn)并糾正戰(zhàn)略實施過程中的偏差。

2.個人價值提升

戰(zhàn)略績效管理不僅是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，也是通過戰(zhàn)略實施提升個人價值的重要途徑。在完成指標(biāo)評估和自我完善的同時，個人也會在參與公司戰(zhàn)略成功的過程中獲得一種成就感，企業(yè)使命與個人提升相互促進，創(chuàng)造雙贏局面。因此，在實施戰(zhàn)略績效管理時，更要注重企業(yè)文化的建設(shè)。在與全體員工溝通戰(zhàn)略績效指標(biāo)時，公司更加關(guān)注員工在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中遇到的困難和需求，使員工在獲得幫助和建議的過程中實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并作為企業(yè)戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.提高指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性

明確考核層次分為三個層次：部門整體考核、部門領(lǐng)導(dǎo)考核和其他員工考核。實體應(yīng)根據(jù)各部門的職能和工作，適當(dāng)收集指標(biāo)數(shù)據(jù)，以保證評價結(jié)果的客觀性和公正性。企業(yè)在引入指標(biāo)體系時，應(yīng)遵循以下原則：第一，及時性。財務(wù)管理和績效評價應(yīng)根據(jù)企業(yè)在特定時期內(nèi)的經(jīng)營活動，建立滿足時期需要的指標(biāo);第二，盡可能量化業(yè)務(wù)指標(biāo)，便于分析和評價;第三，可預(yù)見性指標(biāo)的設(shè)計不是從零開始，而是要根據(jù)各部門的情況來確定;第四，預(yù)算數(shù)據(jù)和評價指標(biāo)應(yīng)根據(jù)各部門的實際情況，定義為各部門可以補充的數(shù)據(jù)。

4.實現(xiàn)兩者緊密結(jié)合

預(yù)算管理的重點是通過會計申報明確整個企業(yè)的企業(yè)目標(biāo)和公司資源的有意義的配置，而績效考核的重點是通過績效指標(biāo)體系明確評價對象的工作目標(biāo)。兩者的結(jié)合不僅可以獲得自身的優(yōu)勢，也可以避免自身的劣勢。

首先，利用預(yù)算建立績效評價指標(biāo)，并利用績效指標(biāo)對預(yù)算進行評審和控制。其次，績效考核幾乎涵蓋了各個部門的主要活動和目標(biāo)，有利于更好地控制預(yù)算，調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。同時，預(yù)算管理與績效考核的協(xié)調(diào)，兩者在分析階段的影響因素大致相同。最后，預(yù)算是企業(yè)目標(biāo)的量化，績效是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的控制和激勵方法。兩者的結(jié)合更加科學(xué)合理。

九、結(jié)語

當(dāng)前，中國企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭，在影響公司整體水平的過程中，首先要提高公司的規(guī)模效益，通過監(jiān)控和評價預(yù)算目標(biāo)，調(diào)整預(yù)算，提高規(guī)模效益。同時，實施基于戰(zhàn)略的一體化財務(wù)管理模式，可以提高公司的技術(shù)效率，及時發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)效率低下的原因，通過監(jiān)控實現(xiàn)預(yù)算和預(yù)算監(jiān)督，提高資源的相對利用率，提高技術(shù)效率。

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作者簡介：陳義全（1980.03- ），男，漢族，哈爾濱市人，本科，會計學(xué)專業(yè)，中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院哈爾濱獸醫(yī)研究所維科公司，高級會計師，研究方向：企業(yè)財務(wù)會計;宋金玲（1980.03- ），女，漢族，黑龍江省哈爾濱市南崗區(qū)人，本科，工商管理專業(yè)，哈爾濱市第四建筑工程公司，會計師，研究方向：建筑業(yè)會計