何璇

國家“十四五”規(guī)劃建議中提出加強創(chuàng)新型、應用型、技能型人才培養(yǎng)，人才發(fā)展也要從重規(guī)模、重素質、重數(shù)量向重水平、重能力、重貢獻轉變。從企業(yè)角度看，大多存在重使用、輕培養(yǎng)，“現(xiàn)抓現(xiàn)用”、不做戰(zhàn)略性人才儲備、高水平研發(fā)人才不足的狀況。如何在企業(yè)內部加快培養(yǎng)大批高素質勞動者和技術技能人才，引導員工朝著實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標方向成長，實現(xiàn)個體與組織的相互促進與共贏，是當前企業(yè)管理者普遍面臨的問題。

A公司以水利工程信息機電設備設施及其系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行為核心業(yè)務，但隨著業(yè)務的深度和廣度的發(fā)展，原傳統(tǒng)水利行業(yè)業(yè)務背景下的技術人員職業(yè)發(fā)展通道已不能完全適應行業(yè)發(fā)展需要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也不能充分激發(fā)員工的工作積極性。

A公司現(xiàn)有技術人員既要與水利建設工程型人才工作緊密銜接，又必須與以體力勞動為主的技能型人才合作。隨著各項技術應用的融合發(fā)展，各類專業(yè)人員的界限在企業(yè)內部也越來越模糊。因此，構建新崗位序列流通機制，建立兼顧企業(yè)發(fā)展和員工自身成長的職業(yè)發(fā)展“多通道”，成為解決企業(yè)技術人才培養(yǎng)的重要途徑。

專業(yè)技術人員職業(yè)發(fā)展存在的主要問題：

1.技術部門職責及崗位設置有待調整。

A公司現(xiàn)有的主要技術崗位都是圍繞設備、設施維護類技術工作設置的，對現(xiàn)場運維相關崗位的崗位職責設定比較詳細，但對技術研發(fā)、技術支持、質量控制等崗位職責設定明顯不足。

2.職業(yè)發(fā)展通道設置不合理。

A公司隨著信息化、數(shù)字建設不斷深化，運營管理工作對數(shù)據、影像、建模分析的需要不斷增加，更多元化的崗位配置需求也應運而生。沿用傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)機制可能造成員工職業(yè)發(fā)展不暢，員工成長困難等問題。

3.技術人才層級評價體系不完善。

A公司在人才評價體系建設方面繼承了傳統(tǒng)工程人才的評價體系，更加適用于工程建設技術人才的評價。對數(shù)字化時代多元化人才評價顯然是不夠完善的。

4.技術人才與技能人才融合意識有待提高。

A公司技術類人員劃分為以現(xiàn)場技術操作為主的技能人才和技術指導為主的技術人才。一方面技術人員不愿意實操學技術;另一方技術操作人員也沒有熱情提高理論知識。兩類人才始終不能相互融合，更沒有形成良性的互促機制。

專業(yè)技術人員“多通道”職業(yè)發(fā)展的實施路徑：

針對當前專業(yè)技術人員職業(yè)發(fā)展存在的問題，A公司積極探討構建技術人員職業(yè)發(fā)展的可能性，探索構建“多通道”職業(yè)發(fā)展路徑，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長。

1.開展技術人才崗位劃分。

A公司組建初期，按設想設置了部分技術崗位，大致劃分了5個技術崗位族群：技術研發(fā)族、生產業(yè)務族、安全管理族、技術支持族、現(xiàn)場技術操作族。但隨著公司發(fā)展越來越成熟，A公司對技術部門有了更加規(guī)范具體的業(yè)務流程和職責要求，對技術人員的專業(yè)性和綜合能力也有了更高的期待。原有的崗位序列和崗位層級、數(shù)量都勢必將隨之調整，而這一系列的調整也勢必影響到技術人員的職業(yè)發(fā)展通道與職業(yè)規(guī)劃。

2.構建符合企業(yè)發(fā)展階段的技術人才職業(yè)發(fā)展機制。

在對業(yè)務和崗位進行全面梳理的基礎上，對各部門崗位職責進行歸類，并按照崗位的重要程度、數(shù)量，構建了職業(yè)發(fā)展的“多通道”體系。一方面將技術研發(fā)族群、技術支持族群重新設計崗位層級及崗位分工，參照行業(yè)龍頭企業(yè)構建新的員工發(fā)展通道體系。另一方面將安全管理族群的崗位進一步細化為安全生產序列、網絡安全序列、質量控制序列崗位設置，開發(fā)新的特色人才發(fā)展通道。

3.構建不同通道之間設置的轉換路徑。

在各個崗位序列中，設立可供相互流動的職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供不同領域嘗試與發(fā)展的可能性，使員工在工作實踐中找到適合自己，并能發(fā)揮自身能力和貢獻最大化的崗位。公司未來將進一步深化明確不同崗位勝任力要求，明確不同通道層級的對應關系，理清不同通道間的序列接口及選任、轉換關系，實現(xiàn)不同通道間的銜接路徑，打造標準清晰、發(fā)展暢通的職業(yè)發(fā)展通道體系。為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展空間，持續(xù)激發(fā)員工工作內在動力與工作熱情，保障員工職業(yè)發(fā)展步伐與企業(yè)發(fā)展一致，為企業(yè)培養(yǎng)人次，留在人才。

4.優(yōu)化不同技術序列層級標準。

從不同業(yè)務流程出發(fā)，結合公司業(yè)務發(fā)展要求和人力資源現(xiàn)狀，各專業(yè)序列將進一步明確從低到高的職業(yè)層級與任職資格標準。一方面，要重點考慮各類人才的發(fā)展規(guī)律、結構特點，將發(fā)展層級幅度控制在3-4層。每層提供清晰明確的任職資格標準，為員工晉升提供明確的指導。另一方，明確設定每層級的工作目標，自覺提高員工的工作積極性，逐步形成公司人才梯隊，為企業(yè)發(fā)展提供高層次的人才保障。

5.優(yōu)化人才評價體系。

針對新增崗位，主動對標行業(yè)內頭部企業(yè)成熟標準，并結合水利行業(yè)特點，歸納總結出符合自身發(fā)展的多維度人才評價標準。同時要結合國有企業(yè)技術研發(fā)人員的相關人才政策，將國家政策與企業(yè)政策相結合，對核心技術人才強化技能的激勵導向作用，要激發(fā)人才活力，不斷釋放企業(yè)技術能力增長的動力。

專業(yè)技術人員“多通道”職業(yè)發(fā)展的實施效果：

通過不斷優(yōu)化改進技術人員職業(yè)發(fā)展路徑，在原有技術崗位的基礎上重新劃定崗位職責，適當增加新的技術職責崗位，對技術要求重疊的崗位，進行工作職責合并，豐富工作內容。通過工作流程優(yōu)化，公司各部門職責更加明確清晰，無論是日常工作還是重點項目都能流程順暢，在實踐中逐步培訓了一批懂技術的管理人才和懂管理的技術人才，為實現(xiàn)人才跨序列發(fā)展提供了人才儲備。通過推行項目負責制、發(fā)展小微創(chuàng)新團隊、參與國家技能類賽事等一系列措施，為年輕技術人才發(fā)揮技術專長、展現(xiàn)才華提供了施展平臺。通過公司內部管理成果、科研成果評選，每年都會涌現(xiàn)出優(yōu)秀人才和新的科研成果參加上級單位和行業(yè)評選，并取得顯著成績。