前瞻思維

線上溝通新法則

埃麗卡 ● 達(dá)萬（Erica Dhawan）

2021年5月，我們調(diào)研了約2，000名辦公人員，以了解工作環(huán)境下數(shù)字化溝通的問題。超過70%的受訪者反映曾經(jīng)歷過同事表達(dá)語義不清的困擾。隨著線上線下混合式辦公的普及，數(shù)字化互動越來越多，上述問題也因此變得更加普遍，亟需得到解決。

非言語的肢體信號與提示的缺失，是造成工作中人際疏離的重要原因。傳統(tǒng)意義上的尊重一直是以人際交流時的肢體信號為基礎(chǔ)。但是今天的許多人際互動因為缺乏可視的提示，造成了意義的缺失。

在如今這個傳統(tǒng)和數(shù)字化相結(jié)合的世界里，我們該如何展現(xiàn)自己的情商？有以下三條原則。

1.認(rèn)真閱讀就如同仔細(xì)傾聽 當(dāng)大段的文字出現(xiàn)在眼前，我們已經(jīng)做不到深入其中，認(rèn)真細(xì)讀，而是一目十行、浮光掠影。對速度的過分看重，導(dǎo)致交流時誤解不斷，各種混亂。其實即便很忙，無法秒回，你也可以有辦法讓對方感覺到你的認(rèn)真態(tài)度。簡單回復(fù)一條（好比“收到”）就可以表明你已經(jīng)看到了發(fā)來的信息，正著手處理，這樣就能讓對方感受到“尊重”。你也可以預(yù)估一個大致時間，告訴對方自己會在這個節(jié)點之前做更詳細(xì)的答復(fù)。最終，我們要對來信中的所有要點做出回應(yīng)，如果做不到凡事皆有答復(fù)，那也應(yīng)該讓同事知道你會在合適時做出更詳盡的答復(fù)。

2.寫得清楚明白也是共情表現(xiàn) 好的書面表達(dá)，特別是誠心實意地書寫，是尊重對方最重要的標(biāo)志。很多時候，郵件造成的誤解可能是漏寫單詞或標(biāo)點符號錯誤引發(fā)歧義所致。解決辦法也很簡單：郵件發(fā)出之前認(rèn)真校對一遍。這里可以使用一些拼寫檢查和其他校對軟件。

3.一次電話溝通抵得上一千封電子郵件 通電話可以節(jié)省很多時間，同時有助于建立信譽(yù)。并非所有事情都可以通過數(shù)字化溝通方式解釋清楚。如果你收到的郵件或信息語焉不詳、意思含糊，你完全可以要求和對方做一次電話或視頻溝通，甚至當(dāng)面交流。

新零售

MUJI 開菜場，到底想賣什么

王梓旭

最近，無印良品（MUJI）在上海的首家“生鮮復(fù)合店”賺足了媒體與大眾的關(guān)注——除傳統(tǒng)的商品外，店里從果蔬、肉類到海鮮、烘焙咖啡，應(yīng)有盡有。

為什么它盯上了市井氣爆棚的菜市場？作為生活方式品牌的代表，MUJI頻頻探索新業(yè)態(tài)，意欲何為？

何為“生鮮復(fù)合” 這家生鮮復(fù)合店的整體裝修風(fēng)格延續(xù)了其傳統(tǒng)的木質(zhì)簡約“MUJI 風(fēng)”。整個店鋪被厚重的木門隔成MUJI店鋪和生鮮超市兩大區(qū)域。與其他MUJI店鋪相比，這家MUJI店鋪取消了床品和大型家具，食品的陳列區(qū)域明顯擴(kuò)大，且品類也更為豐富。

MUJI對于超市的定位也有所不同：“飲食提案型超市”是指除了售賣食材之外，還為顧客提供烹飪菜單、介紹食材背后的故事，包括采購渠道、食物本身的特性及食用方法、生長季節(jié)和區(qū)域特點，等等。

熙熙攘攘的人穿梭其中，讓有了生鮮超市的MUJI，多了不少煙火氣。

為什么是菜市 煙火氣，被認(rèn)為是很多品牌跨界開菜市的最直接目的。早前，奢侈品品牌Prada跨界開了一家快閃菜市場;除了奢侈品牌，“盯上”菜市場的還有誠品書店。

對于跨界菜市的品牌而言，除了讓品牌更具煙火氣，從而賺足更多消費者的關(guān)注外，中國菜市場的規(guī)模與前景似乎更具有吸引力。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年中國菜市場零售規(guī)模逾3萬億元，占據(jù)生鮮購物56% 的市場份額。

不止菜市場這么簡單 在菜市場之前MUJI對于新業(yè)態(tài)的探索便從未停止，此前MUJI還涉足書店、餐飲、酒店、便利店等多個領(lǐng)域。

然而看似眼花繚亂的業(yè)態(tài)，其實都是MUJI生活方式品牌定位的延續(xù)與拓展，而這或許預(yù)示著，在消費升級的趨勢下，生活方式品牌們正在邁入2.0時代。

而菜市場，只是生活方式品牌們開啟2.0 時代過程中的一個選擇，在可預(yù)知的未來，圍繞著消費者生活的方方面面，或許都能看到生活方式品牌的身影……

新零售

城市露營，為啥這么火

王明雅

受新冠疫情影響，人們的旅行、生活方式均發(fā)生了改變。2020年，國內(nèi)迎來露營“元年”，又因為精致露營等方式的崛起，2021年進(jìn)入露營2.0時代。

城市露營的興起，則是大產(chǎn)業(yè)熱潮之下衍生出的細(xì)分風(fēng)口。

這個概念很容易理解。它不同于前往大自然深處的露營地，來一次精致或野性的沉浸式戶外露營體驗，而是在城市內(nèi)，就地取材，最大限度縮小距離和時間成本，享受露營的樂趣。

在我們接觸到的兩家露營公司，上海的“大城小野”和鄭州的“矮游露營公社”中，前者已經(jīng)在上海世貿(mào)展館8 樓的空中花園跑通了項目，而后者聯(lián)合鄭州圖書館等合作伙伴，發(fā)起了鄭州第一屆城市露營節(jié)。

矮游露營公社創(chuàng)始人李森表示，城市露營其實是一種旅行生活與社交的新方式。在矮游組織的城市露營活動中，會根據(jù)目標(biāo)用戶的不同，分為單身、親子營等主題，同時增加狼人殺、桌游和劇本殺等娛樂活動。

畢竟，純粹以感受風(fēng)光為目的的城市露營活動，很難產(chǎn)生用戶黏性，豐富的內(nèi)容才是核心。

而在大城小野的發(fā)起人大城看來，北上廣的年輕人定期會有“逃離”的心理訴求，但他們通常又意識到，逃離是一種不負(fù)責(zé)任的行為，因此常常陷入“思想上向往自由，行動上履行責(zé)任”的壓力中。城市露營提供了一個“在大城市里小野一下”的場景。

大城小野合伙人TT更愿意將其定義為“第四空間”，它意味著不拘泥于獨立空間的設(shè)定，是一個創(chuàng)造多場景的場所。

因此，在大城小野的規(guī)劃中，包括露天電影、脫口秀、劇本殺、漢服秀等社交化場景，都會逐步嵌入項目中。它最主要的目的是釋放白領(lǐng)的工作壓力。

綜上，城市露營，更是“露營+”想象力的體現(xiàn)休閑是直接目的，但不是唯一的答案。構(gòu)建不同場景，為年輕人提供一個社交娛樂的最佳場所，或許才是城市露營本來的面目。

新零售

看王府井百貨如何變身

王明雅

2021年11月底，位于廣州市農(nóng)林下路的王府井百貨正式關(guān)店謝幕。作為王府井集團(tuán)走出北京、落子外埠的第一家商場，廣州店的落幕有其特殊意義，它更像王府井近年來關(guān)店潮的縮影。

2020年，因為租約到期，王府井百貨接連關(guān)閉了位于烏魯木齊、福州和南寧的三家店面;再之前，重慶、撫順、株洲和湛江等地店面也關(guān)門歇業(yè)。

受電商等新業(yè)態(tài)的沖擊，實體零售店生存空間逼仄不是一個新話題。王府井百貨之外，萬達(dá)百貨、天虹商場以及日企華堂商場等都在節(jié)節(jié)敗退。

百貨業(yè)的衰落有其歷史淵源。這些輝煌的百貨商場大都崛起于物資相對匱乏的年代，當(dāng)如今的消費生活已經(jīng)徹底改天換地，相對應(yīng)的，零售業(yè)自然會掀起升級革命。比如以淘寶和京東為代表的電商平臺，以及年輕人愛上的休閑、娛樂購物體驗，百貨沒能跟上發(fā)展的節(jié)奏。

毋庸置疑，百貨公司們近些年來，也一直在謀求轉(zhuǎn)型。從戰(zhàn)略目的來看不外乎是：線下的商業(yè)體更多元，線上的渠道更完備。

位于北京王府井步行街上的百貨大樓，在地下空間打造了和平菓局。而成都天府廣場的百貨大樓，也在2021年升級改造，商場7層還原了20世紀(jì)80年代的成都市貌，引來不少人打卡。

不過，線上就沒有這樣的好運氣了。

百貨商場的本質(zhì)是“二房東”，在王府井集團(tuán)，百貨和奧萊兩大業(yè)態(tài)依然還是聯(lián)營模式，它意味著商場的收入來源仍是品牌的銷售分成，所有權(quán)仍歸屬于各品牌。這無疑進(jìn)一步加大了百貨公司在供應(yīng)鏈建設(shè)上的難度。

近兩年，新消費的火熱，見證了咖啡、餐飲、美妝和服飾等品類的爆發(fā)，而新品牌們亟需線下的場景，直接觸達(dá)用戶?？扉W店、概念店、集合店們迸發(fā)，實體的想象力拓寬了。

換句話說，挺到今天的百貨們，生路也被拓寬了。但這并不意味著這是一件易事。相反，是更難了。

它更考驗一家企業(yè)的年輕力和靈活應(yīng)變能力——新的實體商城怎么玩？

在北京，是西單更新場和剛剛改造完成的三里屯雅秀商場;在上海，是TX淮海年輕力中心;在杭州，是湖濱銀泰in77。

可以預(yù)見，王府井們的百貨閉店潮不會終止，止損才能推新。消費者也不必唏噓，顛覆是商業(yè)世界永恒的主題，而顛覆大多時候，還是自我革命的動力。

案例復(fù)盤

Stitch Fix ：讓算法更有溫度

梅建平 陳 劍 喬億源

卡特里娜·雷克創(chuàng)立的Stitch Fix，是一家由數(shù)據(jù)和算法驅(qū)動的電商公司。在這里，你只需花費10分鐘填寫一份問卷，人工智能的強(qiáng)大算力便能從庫存中找出符合你個性的服飾清單。購買時，你既可以訂購一個名為“Fix”、包含5件衣物的盒子——這些衣物由算法和真人造型師挑選，你在打開盒子之前并不知道里面有什么——也可以像平時線上購物一樣點開頁面直接購買，只不過你看到的選項已經(jīng)過算法的過濾。

2021年，Stitch Fix活躍客戶近420萬，銷售額達(dá)21億美元，覆蓋所有服飾零售細(xì)分品類，能一站式滿足全家購衣需求，業(yè)務(wù)橫跨美歐大陸。從公寓樓中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，到市值超35億美元（截至2021年10月）的零售業(yè)巨擘，Stitch Fix 的成功源自以下四點。

1.高效的數(shù)據(jù)收集。

早期缺乏專業(yè)收集工具時，Stitch Fix使用問卷和Excel 表格等方式收集客戶數(shù)據(jù)。有了數(shù)據(jù)團(tuán)隊后，Stitch Fix在客戶初次注冊流程中加入專家設(shè)計的問卷，為每個客戶建立專屬造型檔案。此外，Stitch Fix還開發(fā)了能夠高效收集數(shù)據(jù)的App內(nèi)置小游戲。據(jù)公司2020年底的統(tǒng)計，75% 的活躍客戶參與了游戲，積累的有效數(shù)據(jù)已超過60億條。

2.算法驅(qū)動公司運營。

Stitch Fix的數(shù)據(jù)團(tuán)隊開發(fā)了各種精妙算法。比如，公司通過個性化推薦算法，形成供造型師挑選的推薦清單;利用庫存管理算法，確定最合適的調(diào)貨流程，以及對庫存進(jìn)行管理，提高存貨周轉(zhuǎn);借助新款式設(shè)計算法，進(jìn)行自有品牌的產(chǎn)品設(shè)計。這些算法共同構(gòu)建了Stitch Fix 難以復(fù)制的獨特競爭優(yōu)勢。

3.科技的理智與人類的情感相結(jié)合。

引入數(shù)據(jù)和算法的同時，卡特里娜沒有忘記購物是個性化極強(qiáng)的人類行為。因此，她堅持將數(shù)據(jù)科學(xué)與造型師的判斷相結(jié)合，并賦予后者改變或駁回算法推薦結(jié)論的權(quán)力。

4.富有創(chuàng)意的銷售方式和出色的用戶體驗。

利用盲盒玩法，F(xiàn)ix盒子迅速占領(lǐng)了市場，并在很長時間內(nèi)成為支撐公司擴(kuò)張的主要動力。人們在購物時不僅希望獲得商品，還希望獲得積極的情感體驗。如果商家真的能提供這些體驗，客戶自然愿意付出一些溢價。這正是Fix 盒子大行其道的根本原因。

2021年9月，Stitch Fix發(fā)布新的銷售模式Freestyle。在這種模式下，客戶無需訂購Fix 盒子，也不用造型師進(jìn)行推薦，而是在購物界面可以直接看到供選購的服飾。當(dāng)然，呈現(xiàn)在客戶眼前的所有服飾都是經(jīng)過算法精心挑選的。目前，F(xiàn)reestyle模式已成為與Fix 盒子平行的第二增長曲線。

當(dāng)前的中國消費市場正走出銷量為王的跑馬圈地時代。在產(chǎn)能不再稀缺、商品趨于同質(zhì)、市場從賣方向買方轉(zhuǎn)換的新格局下，如何讓自身的品牌具有差異性，并為更多客戶所接受，是每一個消費零售企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。

Stitch Fix的成功經(jīng)驗指出了一個可行的方向：看似冰冷的科技可以為客戶帶來“被關(guān)懷”和“被重視”的溫暖感，科技與創(chuàng)意相結(jié)合，可以有效地優(yōu)化客戶的購物體驗，從而幫助企業(yè)在完全競爭市場中創(chuàng)造出屬于自己的品牌溢價。

最佳實踐

華為研發(fā)轉(zhuǎn)型記

王維濱

華為文化中最具特征的就是服務(wù)文化。早期的華為，產(chǎn)品質(zhì)量還不行，技術(shù)也沒有領(lǐng)先，此時華為更強(qiáng)調(diào)為客戶服務(wù)的精神。后來華為認(rèn)識到，光靠態(tài)度和熱情沒有辦法解決客戶的問題，而是要時刻關(guān)注客戶的需求，通過優(yōu)先滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造更大價值。

華為文化的核心特征首先來自任總本人的品質(zhì)。

任總提出，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。只要客戶有不滿意的地方，任總總是第一個奔向客戶那里，聽取客戶的意見，解決客戶的問題。他的所作所為帶動了整個華為，把客戶的不滿意作為改進(jìn)工作的機(jī)遇，把客戶滿意度作為評價工作的準(zhǔn)則。

華為的IPD流程（集成產(chǎn)品開發(fā)流程）真正使華為以客戶為中心的價值觀落地到了企業(yè)的實踐當(dāng)中，幫助華為從“以技術(shù)為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”。

IPD管理體系 在華為，當(dāng)人們談到IPD 時，往往指的是IPD管理體系，它由三個流程構(gòu)成，它們分別是IPD 流程、市場管理流程和需求管理流程。

在IPD流程變革以前，華為的產(chǎn)品開發(fā)模式和很多公司一樣是串行的。當(dāng)時公司的產(chǎn)品開發(fā)完全由開發(fā)部負(fù)責(zé)，并按照產(chǎn)品從研制到銷售到服務(wù)等工作的先后順序進(jìn)行。過去這種方式無法把各個部門所掌握的客戶需求，一次性地落在產(chǎn)品當(dāng)中，在產(chǎn)品銷售、制造、安裝和服務(wù)等各個使用環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)過去沒有考慮到的客戶需求時，會再回過頭修改產(chǎn)品。

IPD變革給華為帶來的一個重要轉(zhuǎn)變就是把這種創(chuàng)新的工作方式改成了并行。在決定做一個產(chǎn)品時，各個部門坐在一起確定產(chǎn)品要做成什么樣子。這樣產(chǎn)品在開始做時，就會考慮到它技術(shù)的先進(jìn)性、客戶需求的滿足度、可制造性、可采購性和可服務(wù)性等。這種并行工作方式大幅提高了滿足客戶需求的效率。

IPD流程是保證華為正確地做事，從而保證事情的結(jié)果;市場管理流程則是保證華為做正確的事，使華為工作在正確的方向上，保持正確的節(jié)奏;需求管理流程是要保證華為高質(zhì)量地做事，使客戶需求能夠得到準(zhǔn)確的識別和即時的滿足。

產(chǎn)品線組織 華為的產(chǎn)品線組織就是在華為IPD流程落地后，依據(jù)流程運作建立的組織。華為在建立產(chǎn)品線之前，是開發(fā)部在負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作，下設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理。這個時候，華為開發(fā)部的結(jié)構(gòu)是柱狀圖式的，各個產(chǎn)品之間相互獨立，它們之間的人才和資源很少共享。

后來，公司為了實現(xiàn)各個產(chǎn)品之間能力的共享，采用了矩陣式組織，即在開發(fā)部下成立硬件、軟件和測試部等功能部門。產(chǎn)品經(jīng)理的隊伍只包括開發(fā)部的人員，但是公司要求他們?yōu)楫a(chǎn)品的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這種工作方式就好比隔山打牛，一群開發(fā)人員既不了解市場，也不了解服務(wù)，卻要為市場和服務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。這種情況下經(jīng)常會出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)出來了，但產(chǎn)品的市場策略、服務(wù)策略和制造策略等無法及時出來，只能靠各個部門之間的不停協(xié)調(diào)來完成。

在引入IPD流程后，由于IPD流程要求各部門并行工作，為了讓這個流程運作得更好，華為建立了產(chǎn)品線組織。華為的產(chǎn)品線包括開發(fā)部、市場部、采購部、供應(yīng)部和交付與服務(wù)部等，是面向客戶端到端的組織，并為商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)。這里的端到端有兩層含義。

一層含義是能力的端到端。產(chǎn)品線擁有為客戶提供產(chǎn)品和解決方案的所有能力，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)挖掘和了解客戶需求，同時要負(fù)責(zé)客戶需求的滿足過程，并為商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)。

另一層含義是責(zé)任的端到端。產(chǎn)品線是華為產(chǎn)品投資的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)有關(guān)產(chǎn)品投資的資金和人力投入的分配，同時也需要為產(chǎn)品投資的結(jié)果負(fù)責(zé)。

業(yè)務(wù)決定流程，流程決定組織。企業(yè)核心價值觀若不能落實在流程和組織中，就只能是紙上談兵。

SMR 專刊

網(wǎng)絡(luò)協(xié)作會削弱創(chuàng)造力嗎

利● 湯普森（Leigh Thompson）

新冠疫情使得網(wǎng)絡(luò)會議取代了面對面會議，這一工作方式的重大變化，是否會阻礙創(chuàng)意的產(chǎn)生？大量研究表明，在遠(yuǎn)程工作狀態(tài)下，雖然面對面的溝通減少了，但群體的創(chuàng)造力和創(chuàng)造性思維實際上可能得到提升。

有哪些策略可以提升遠(yuǎn)程協(xié)作的創(chuàng)造力？

1.防止思路阻塞 在網(wǎng)絡(luò)交流環(huán)境下，人們參與持續(xù)對話的壓力較小，因此更容易專注于創(chuàng)意的產(chǎn)生。參與者要采取一定措施來緩解共用屏幕對思路的阻塞，比如將大塊時間用于獨立工作。

2.拒絕整齊劃一 思維如果過度趨同，創(chuàng)造力就毀了。當(dāng)人們認(rèn)為他們的行為目標(biāo)是要得到群體的認(rèn)同，就容易產(chǎn)生思想整齊劃一的現(xiàn)象。幸運的是，在網(wǎng)絡(luò)上開展協(xié)作，人們趨同壓力較小。

3.通過書面頭腦風(fēng)暴來促進(jìn)觀點表達(dá) 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境最有利于書面頭腦風(fēng)暴，因為參會人員可以用不記名的方式將觀點上傳到線上書寫板或共享文檔里，沒有來自群體的巨大壓力。當(dāng)所有人在線上開會討論想法的時候，他們就會更加忠實地表達(dá)自己的觀點。

4.杜絕內(nèi)部人-外部人偏見 有研究顯示，人們在評價思想觀點時，常常內(nèi)外有別。如果是同事發(fā)表意見，他們?nèi)菀准右钥霖?zé);但對待外部人士，特別是競爭對手時，他們的態(tài)度則相對寬容。這種有意貶低同事想法的傾向，部分原因在于當(dāng)事人擔(dān)心同事想法的勝出，意味著自身地位的下降。對此有一個解決方案，就是將想法匿名化，這樣就可以做到不因人廢言，公正評價。

5.推動高層次解釋思維 相比高層次解釋思維，從低層次解釋思維中產(chǎn)生的創(chuàng)意更少。相比面對面開會，網(wǎng)絡(luò)交流原本就自帶距離感，類似于高層次解釋思維。如果讓每個參會人自報所在地，比方說“大家好，我是朱麗安娜，我在巴拿馬”，這樣還能進(jìn)一步增強(qiáng)距離效果。

6.促進(jìn)多元化互動 群體中出現(xiàn)一個新面孔可以激發(fā)整體的創(chuàng)造力，創(chuàng)意無論是數(shù)量還是種類都會因此大大增加。一般情況下，多元化能加強(qiáng)創(chuàng)意過程。人們在開網(wǎng)絡(luò)會議時更容易與不熟悉的參會者交流互動，創(chuàng)造力因此會有明顯的提升。

7.點子不管有用沒用都要留存好 聊天窗口、電子白板和其他網(wǎng)絡(luò)協(xié)作工具充當(dāng)了“保險庫”和“骨灰場”，使人們記住開過的會議，讓他們更容易重溫以前被忽視的想法。

SMR ?？?/p>

如何讓消費者重回實體店

張早早

如今電子商務(wù)如此便捷且廣受歡迎，實體店和體驗式零售還有未來嗎？品牌的哪些屬性會影響顧客對網(wǎng)絡(luò)購物與實體店購物的選擇？

作者在疫情暴發(fā)之前和疫情持續(xù)期間，對多個產(chǎn)品類別的2，000多名消費者進(jìn)行了大規(guī)?？v向市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)大的品牌文化是消費者前往實體店進(jìn)行消費的原因。

某一品牌的文化內(nèi)涵越豐富，個人對該品牌的認(rèn)同感就越強(qiáng)，他們就越有可能光顧該品牌的實體店。

即使他們已經(jīng)在實體店了解了品牌的相關(guān)信息，他們還是會時不時地回到店里消費。與普遍認(rèn)知不同的是，年輕消費者在購買有豐富品牌內(nèi)涵的產(chǎn)品時，比年長消費者更有可能喜歡線下購物體驗。

大多數(shù)受訪者對只能在網(wǎng)上購物表示不滿，哪怕是一些他們目前正在網(wǎng)上購買的商品。他們表示不愿意看到未來網(wǎng)上購買是唯一選擇。而如果該產(chǎn)品的品牌文化價值較低，他們就并不在意是否有實體店。

我們通常認(rèn)為，熟悉產(chǎn)品性能和特點的顧客更喜歡在線購物，因為他們不需要太多信息，然而事實并非如此。一些受訪者告訴我，他們喜歡與店內(nèi)工作人員交流。消費者的知識儲備越多，他們在實體店與店員對話時獲得的樂趣就越多。這些互動將消費者與品牌聯(lián)系得更緊密。不過這一現(xiàn)象僅僅適用于有豐富文化內(nèi)涵的品牌。對于文化價值較低的品牌，情況恰恰相反：消費者了解得越多，他們網(wǎng)上購買的可能性就越大。

上述發(fā)現(xiàn)對于品牌應(yīng)如何投資和管理零售渠道，以及實體店應(yīng)如何向消費者傳遞品牌文化和內(nèi)涵具有重要啟示。首先，品牌所有者必須了解消費者如何看待其品牌價值的三個維度：品牌性能（功能和質(zhì)量）、購物體驗和品牌文化。如果消費者看重的是品牌功能和質(zhì)量，那么放棄店面并拓展品牌的網(wǎng)銷能力可能是一個合理的策略。相反，文化內(nèi)涵豐富的品牌則應(yīng)警惕過度依賴線上擴(kuò)張而忽略了線下投資。

文化內(nèi)涵豐富的品牌應(yīng)注重店內(nèi)設(shè)計，以打造與品牌文化相一致的購物體驗。它們應(yīng)確保員工不僅諳熟品牌的傳統(tǒng)和形象，還要精通品牌更廣泛的文化和歷史背景。事實上，實體零售店可以被設(shè)計成為“品牌文化中心”。它的使命很明確，就是要傳遞品牌內(nèi)涵并鞏固客戶忠誠度。