2021商業(yè)評論管理行動力峰會

2021 年，疫情仍在反復，經(jīng)濟也在逐漸復蘇。面對新常態(tài)，企業(yè)要思考的不再只是怎么活下來，而是怎么有質量地活下來。疫情也促使我們反思人與自然、環(huán)境和社會的關系，我們需要找到“長期主義”的密碼，跨越危機，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

12 月9日，《商業(yè)評論》在上海舉辦2021商業(yè)評論管理行動力峰會，以“重燃”為主題，探討后疫情時代企業(yè)發(fā)展的新思維、新舉措，幫助企業(yè)與不確定性共舞。

峰會上，《商業(yè)評論》主編顏杰華通過五個典型企業(yè)案例，解讀了未來管理的三大趨勢;北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授發(fā)表了主旨演講，指出領導者要帶領企業(yè)跨越危機所需承擔的職責;永璞咖啡創(chuàng)始人鐵皮和洛可可創(chuàng)新設計集團董事長賈偉分享了企業(yè)在各自領域的優(yōu)秀實踐;在圓桌思想會上，來自知名商學院的教授陳春花、忻榕、周宏騏、魏煒共同探討了動蕩時期的企業(yè)進化方法論。

與此同時，《商業(yè)評論》還頒發(fā)了被譽為“商界奧斯卡”的管理行動獎，本次評獎共設“年度企業(yè)”“創(chuàng)新企業(yè)”兩大獎項，美的集團、上海家化、上汽通用五菱、安克創(chuàng)新等企業(yè)榜上有名。

現(xiàn)奉上本次峰會的精彩實錄，以饗讀者。

很高興今天能夠在這里與大家分享2021年的管理洞察。

《商業(yè)評論》的內(nèi)容定位是“理念引領，實踐落地”。每年我們都會深入到很多企業(yè)中去做案例研究，每年的管理行動獎也會征集到很多企業(yè)的變革行動案例。從這些領先企業(yè)的行動中，我們可以感知商業(yè)的脈搏，洞悉未來的趨勢。

下面我們就選取一些典型企業(yè)案例，來解讀未來的管理趨勢。

SHEIN ：百億營收背后的增長飛輪

首先我們來看第一個案例。

這個案例發(fā)表在《商業(yè)評論》2021年7月號上，案例企業(yè)是SHEIN。大家對于這個企業(yè)名字可能感到陌生，那是因為SHEIN的主營業(yè)務是女裝服飾跨境電商，品牌主要在海外市場曝光。

目前，SHEIN是中國發(fā)展最快，也是最大的跨境電商企業(yè)，連續(xù)8年營收超過100%的增長，2020年收入接近百億美元，在全球220個國家和地區(qū)開展業(yè)務。在2021年5月，SHEIN已經(jīng)超過亞馬遜（Amazon），成為美國下載量最高的購物App。

為什么SHEIN在海外消費者中如此受歡迎？主要原因有兩個：一是價格超級便宜， 一件上裝只要7美元、一套連衣裙只要12美元……

普通用戶也能一次性大量購買，體驗“掃貨”的快感;二是產(chǎn)品上新頻率高，款式多，僅女裝門類平均每天就上新2，000款，消費者有非常多的選擇。

其實，這兩招也是服裝企業(yè)競爭的常用手段，關鍵在于SHEIN是怎么把事做到極致的。

它每天上市這么多新款，難道不會被庫存壓死嗎？它怎么能一直做到那么低的價格？

答案是SHEIN打造了一套獨特的運營體系。在市場前端，SHEIN搜索互聯(lián)網(wǎng)和它自身數(shù)據(jù)，提取時尚趨勢信息。然后，將這些數(shù)據(jù)提供給設計與打版團隊，最短在3天內(nèi)就可以完成產(chǎn)品從設計圖稿、生產(chǎn)制作到在線銷售的整個流程。

對于每個新款，SHEIN一開始以小批量生產(chǎn)10件左右。新產(chǎn)品在網(wǎng)站上線后，系統(tǒng)開始獲取用戶行為信息，基于商品的點擊量和銷售量，通過算法下達生產(chǎn)配額。由于與SHEIN 合作的數(shù)百家制衣廠都使用了SHEIN的供應鏈管理軟件，因此這些工廠可以實時接受訂單更新的信息，同時系統(tǒng)也會自動完成各種面料輔料的訂購。另一方面，公司還會通過算法將該產(chǎn)品推薦給更多的同類用戶，獲取更多訂單。

從SHEIN的案例可以看到，它采用了與傳統(tǒng)服飾企業(yè)完全不同的玩法：一是數(shù)據(jù)驅動，它用數(shù)據(jù)和算法代替了傳統(tǒng)的人工對市場的考察和判斷，因此可以更快速地將市場從美國擴展到歐洲甚至中東等消費者行為差異很大的地區(qū);二是前后端能力的無縫融合。SHEIN 將App和網(wǎng)站用戶的行為數(shù)據(jù)與后端相連，自動預測需求、小批量生產(chǎn)、快速迭代。

這是SHEIN成為一家超快時尚公司的核心能力，從而成功打造了一個跨境版的C2M 模式，能以超低的價格提供優(yōu)質、時尚的商品。

美的：數(shù)字化轉型三級跳

如果說SHEIN的案例是一家數(shù)字化原生企業(yè)對傳統(tǒng)服飾產(chǎn)業(yè)的升級，下面我們來看一個傳統(tǒng)企業(yè)如何利用數(shù)字化自我進化的案例。

美的集團創(chuàng)辦于1968年，是中國第一代家電企業(yè)，歷經(jīng)50年風雨，當年同一陣營的家電集團比如春蘭、科龍等，都已逐漸衰退。而美的集團卻不斷壯大，現(xiàn)在成為了中國最大的家電和電器集團之一，公司市值將近5，000億元。

美的集團的數(shù)字化轉型是在2012年開始的，當時美的有10多個事業(yè)部，每個事業(yè)部的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和流程都不一樣，而且數(shù)據(jù)之間也沒有相互打通。

美的在2012年決定整合各事業(yè)部之間的信息系統(tǒng)，定下“一個美的、一個系統(tǒng)、一個標準”的變革目標，各個事業(yè)部都必須采用同樣的運營系統(tǒng)、管理平臺和技術平臺，實現(xiàn)流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的一致性。

從2012年到2015年，美的用了3年時間，公司才統(tǒng)一了信息系統(tǒng)。

到了2015年，美的集團決定從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”轉型為“以銷定產(chǎn)”，也就是說從以前的大規(guī)模生產(chǎn)模式，改變?yōu)橛唵悟寗拥娜嵝曰a(chǎn)模式。

為了實現(xiàn)“ 以銷定產(chǎn)”，就需要打通銷售端到生產(chǎn)端的數(shù)據(jù)，包括將集團和經(jīng)銷商的信息打通，掌握經(jīng)銷商的實時銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)。

美的決定讓經(jīng)銷商使用美的的銷售系統(tǒng)，經(jīng)銷商一開始都比較排斥，不愿意把數(shù)據(jù)分享給美的。后來，在美的集團的堅持下，和經(jīng)銷商的系統(tǒng)終于打通了。

從2016年開始，訂單驅動的柔性化生產(chǎn)模式在全集團全面推廣，這個模式極大地減少了庫存，比如美的洗衣機的倉庫面積在巔峰時期有120萬平方米，后來逐漸縮減至10萬平方米，現(xiàn)在基本上做到了3天內(nèi)完成物流周轉。

從2020年開始，美的確定了新的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略：“全面數(shù)字化、全面智能化”。目標是實現(xiàn)所有業(yè)務活動都以數(shù)據(jù)為核心，用數(shù)字化支撐全價值鏈的合作伙伴，并通過軟件、算法等決策依據(jù)，用數(shù)據(jù)驅動業(yè)務運營。

從前面SHEIN和美的集團的兩個案例可以看到，無論是新興的領先企業(yè)還是老牌巨頭，它們數(shù)字化建設的方向是殊途同歸的：從信息化、數(shù)字化到智能化。

它們的歷程揭示了一個重大的管理趨勢：企業(yè)數(shù)字化建設向縱深發(fā)展，全鏈路數(shù)智化是方向。

在全鏈路數(shù)智化過程中，有三個關鍵進程。

業(yè)務在線化 首先，企業(yè)需要將核心業(yè)務在線化，并且在用戶、交易、商品、物流、生產(chǎn)等各個觸點實現(xiàn)數(shù)字化，然后，將這些數(shù)字化后的觸點連接各個業(yè)務模塊，從而實現(xiàn)業(yè)務的實時在線。

運營數(shù)據(jù)化 業(yè)務在線化做到了企業(yè)的每個行為都有數(shù)字記錄，企業(yè)要對采集到的數(shù)據(jù)進行管理，通過數(shù)據(jù)清洗、歸類和目錄管理，把原始數(shù)據(jù)變?yōu)榭捎玫臄?shù)據(jù)資產(chǎn)，可以根據(jù)業(yè)務需要，隨時調(diào)取數(shù)據(jù)、對數(shù)據(jù)進行加工，支撐業(yè)務的發(fā)展。

決策智能化 就是通過持續(xù)挖掘、匯聚、分析消費者以及研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈等數(shù)據(jù)，基于“數(shù)據(jù)+算法”構建一套新的決策機制，替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗判斷，實現(xiàn)更加高效、科學、精準的決策，以適應需求的快速變化。

這套數(shù)智化機制在SHEIN案例中已經(jīng)展現(xiàn)了巨大的威力。作為一個面對全球市場的服飾公司，SHEIN的核心問題是如何去滿足海量的、個性化的客戶。這種不確定性和復雜性已經(jīng)遠遠超過了傳統(tǒng)的人工經(jīng)驗判斷能力，SHEIN 所做的就是用數(shù)據(jù)智能來有效應對復雜系統(tǒng)的不確定性。

可以說，在VUCA時代，數(shù)智化將是管理不確定性最有效的手段。

寶島眼鏡：私域運營的底層邏輯

下面我們再來看第三個案例。

這是在2021年2/3月號《商業(yè)評論》發(fā)表的案例。

寶島眼鏡來自臺灣，從1997年開拓大陸市場至今，擁有近1，100家直營門店，是國內(nèi)最大的眼鏡零售品牌，用戶累計超過3，000萬。

寶島眼鏡面臨的問題是，用戶眼鏡配完之后，公司與用戶就幾乎沒有聯(lián)系，3，000萬用戶也就在慢慢流失。

在2015年，寶島眼鏡開始嘗試會員運營，成立了客戶交互中心。這個部門一開始交給電商部門，但做了2年沒有什么成果，因為做電商的人熟悉花錢買流量、運營商鋪，但不會做會員運營。

后來又把這個部門交給線下營運部門，做了1年也沒有什么效果，因為線下團隊雖然很懂用戶，但是沒有數(shù)字化閉環(huán)的思維和工作習慣。

寶島眼鏡創(chuàng)始人王智民意識到要真正轉向私域流量運營，成立一個部門小打小鬧是不行的，必須做一場全面的組織變革。

2019年9月，寶島眼鏡宣布了私域流量運營的策略，并同步啟動了組織變革，改變以門店運營為中心的傳統(tǒng)模式，構建起以會員運營為核心的零售模式。

寶島眼鏡將公司架構切分為兩大塊。一塊是營運體系，做的還是原來的線下門店零售。另一塊是運營體系，負責公司未來的核心——會員運營。

運營體系又由網(wǎng)紅孵化中心和會員運營中心兩大部門組成。網(wǎng)紅孵化中心負責公域流量運營和擴大聲量，會員運營中心負責公域轉私域和會員運營。

網(wǎng)紅孵化中心主要做兩件事：孵化達人和生產(chǎn)內(nèi)容。目標是要把寶島眼鏡7，000多名員工都培養(yǎng)成網(wǎng)絡達人。他們對公域流量平臺做了分類。有的平臺是全員參與，有的平臺是由有興趣的員工自愿參與，有的平臺是由專業(yè)團隊運營。

網(wǎng)紅孵化中心給員工提供達人技能培訓課程，還制作了大量的視頻、音頻、文字、圖片等內(nèi)容， 放在一個內(nèi)容庫里，員工可以按需取用。

總部會員運營中心則承擔了會員策劃、賦能運營、產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)挖掘等職能，他們策劃出各種運營方案、制作出各種內(nèi)容、開發(fā)出各種數(shù)字工具，移交給大區(qū)的會員運營團隊，給自己大區(qū)的導購和驗光師進行賦能，使他們能夠更好地與會員交互溝通，提供到店或到家服務。

到目前， 寶島眼鏡全員已經(jīng)設立了7，000多個大眾點評賬號、800多個小紅書賬號、200多個知乎賬號，以及大約20個抖音賬號。同時，寶島眼鏡微信公眾號會員已有近600萬，會員社群超過1，000個。

寶島眼鏡是一個全員變革、組織升級的案例。下面我們再來看一下通過局部引爆突破，推動組織升級的案例。

奧托立夫：打造創(chuàng)新“特種部隊”

第四個案例發(fā)表在《商業(yè)評論》2021年5/6月號上。案例企業(yè)奧托立夫（Autoliv）是全球最大的汽車安全系統(tǒng)制造商，提供安全帶、氣囊等安全產(chǎn)品，在中國有14家生產(chǎn)工廠，年銷售額超過百億元。

長期以來，奧托立夫推行“一個產(chǎn)品，一個流程”的品質理念。無論在哪個國家，任何一個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和品質都是相同的。

對流程標準化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位，但也帶來了一個弊端——束縛了員工的創(chuàng)新思維，缺少對外部變化快速響應的敏捷性。如今，競爭、需求、技術的快速變化，都在向奧托立夫中國提出一個緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創(chuàng)新速度更快，創(chuàng)新活力更強？

奧托立夫中國有近萬名員工，指望公司整體來個翻天覆地的大變樣是不現(xiàn)實的。奧托立夫中國的做法是，保持現(xiàn)有體系的基礎上，辟出一塊試驗田。

2018年，奧托立夫中國成立了一個敏捷組織，稱之為Innovation SWAT，中文含義就是“創(chuàng)新別動隊”。

SWAT團隊有以下特征：1.與大多數(shù)公司通常采用的臨時性的跨職能項目團隊不同，SWAT團隊是一個獨立的部門，由團隊負責人全權組建，在公司內(nèi)外招聘成員，涵蓋了產(chǎn)品、工藝、采購三個主要職能，相當于一個小型創(chuàng)業(yè)公司。

2. SWAT團隊不設立KPI考核指標，有自由的創(chuàng)新空間?？傮w目標是提升產(chǎn)品競爭力，爭取更多業(yè)務增長。

到目前為止，SWAT團隊成立兩年半，有將近270個創(chuàng)新項目，為公司帶來了更強的競爭力，同時也推動了創(chuàng)新的文化。

前面我們介紹了寶島眼鏡和奧托立夫中國的案例，這兩個企業(yè)一個在2C行業(yè)，一個在2B行業(yè)，都是所在行業(yè)的標桿企業(yè)，它們的組織變革實踐揭示了當前企業(yè)的另一個重要管理趨勢：組織升級因時而動，新環(huán)境要求企業(yè)打造新的組織能力。

管理學界有多個研究表明，當今時代，對企業(yè)業(yè)績影響最大的四個組織能力是：外部環(huán)境感知、客戶響應、創(chuàng)新和敏捷靈活性。

企業(yè)要提升這些能力，必須啟動組織升級。

在這個過程中，需要注意以下三個關鍵點。

1.重新定義 企業(yè)在組織升級的過程中，不僅僅是改變組織架構和人員的匯報關系，更重要的是要重新定義組織運轉模式。

2.改變激勵機制 管理學界有句名言：“獎勵什么，得到什么。”人們會去做受到獎勵的事情。領導者希望改變員工的思維模式，除了在會議上宣導之外，更重要的是激勵你想要的行為。

3.賦能 獎勵機制解決的是員工意愿的問題，但是一個員工如果能力不夠，僅有意愿也不能成事。因此，企業(yè)還需要給員工賦能。

賦能包括兩個層面，一是通過培訓等方式提高員工的技能，二是要形成強大的組織支持機制，尤其是信息、數(shù)據(jù)和工具的共享，員工可以從中產(chǎn)生新的洞察。

安克創(chuàng)新：成為品牌創(chuàng)造者

下面我們再來看第五個案例。

2020年的疫情意外地引爆了跨境電商。

因為疫情影響，歐美消費者線上購物需求暴漲，而全球的供給能力卻因疫情影響整體下降，唯有中國風景獨好，因此迎來了一波中國制造出口的紅利期。

但是，如果我們冷靜地看一下這個行業(yè)，現(xiàn)實其實很殘酷。目前，中國有8家跨境電商上市公司，這8家公司2020年的總營收同比增長32%，達到626億元，但是凈利潤總額是負數(shù)，合計虧損37億元。8家公司中，有5家虧損，2家微利，只有安克創(chuàng)新凈利潤遙遙領先，為8.56億元。

為什么安克創(chuàng)新能遙遙領先于同行？原因就在于10年前，安克創(chuàng)新走了一條與眾不同的道路。

2011年，在美國谷歌工作的陽萌注冊了Anker品牌，回國創(chuàng)業(yè)。

一開始，公司的做法與其他跨境電商賣家類似，利用亞馬遜的流量紅利和國內(nèi)的供應鏈優(yōu)勢，采購產(chǎn)品貼上Anker品牌放到亞馬遜上銷售。通過這種方式，公司先后進入了電腦配件和手機配件品類，月銷售額很快就突破了100萬美元。

但是，從第2年開始，安克創(chuàng)新就走上了與眾不同的道路。

創(chuàng)始人陽萌告訴《商業(yè)評論》他當時的思考：“你從一個地方買來一批東西，然后貼上你的牌子，拿到另一個渠道賣掉，這是一種套利行為。我們從一開始就覺得套利是做不長久的。我們要靠品牌來創(chuàng)造價值、創(chuàng)造溢價，而要真正做好品牌，就得自己研發(fā)產(chǎn)品，滿足用戶的需求?！?/p>

公司在深圳成立了研發(fā)辦公室，投入技術和產(chǎn)品的自主研發(fā)。到2014年，安克創(chuàng)新的主力產(chǎn)品基本都換成了自己研發(fā)的產(chǎn)品。

到2021年，Anker品牌已經(jīng)連續(xù)5年入選凱度BrandZ評選的“中國全球化品牌50強”。安克創(chuàng)新的移動電源、充電線材、無線音箱等產(chǎn)品常年在亞馬遜平臺上位列“最暢銷產(chǎn)品”和“推薦產(chǎn)品”。

我們再來看看行業(yè)現(xiàn)狀，很多跨境電商企業(yè)還是停留在十幾年前的老模式：產(chǎn)品端到批發(fā)市場拿貨，沒有差異化，無法在消費者心中建立品牌認知;需求端還在玩流量的老套路，營銷成本越來越高。

相比之下，安克創(chuàng)新因為成功打造了品牌，就有了更高的產(chǎn)品溢價能力，有更高的毛利率。顧客也有更高的忠誠度，有復購，營銷成本更低。

因此，安克創(chuàng)新今天的成功來自公司10年前決心要做品牌的那個決定，這是長期主義的勝利。

這幾年，長期主義的理念開始吸引更多企業(yè)家關注，因為對風口的過度追逐留下了太多的教訓。而像安克創(chuàng)新這樣的優(yōu)秀企業(yè)向我們揭示了一個重要的管理趨勢：企業(yè)經(jīng)營需要長期主義。

《商業(yè)評論》2021年10月號刊登了一篇文章《什么是真正的長期主義》，文章指出，長期主義者有三個重要特征。

第一個特征是承諾和堅持。長期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于極高的目標。

需要特別指出的是，長期主義不僅僅是關乎時間的長度，更重要的是要追求高遠的目標。如果只是為了謀生，重復地做一件事，水平?jīng)]有提高、精進，不比同行高多少，更談不上在行業(yè)領先，也不是真正的長期主義者。

第二個特征是強烈的利他精神。長期主義者是要“走遠路”，也就需要更多的“同路人”。

只有為他人創(chuàng)造價值，才能得到公司利益相關者如顧客、員工、合作伙伴、投資人等的真心投入，獲得顧客忠誠、員工敬業(yè)、長期投資等，從而創(chuàng)造更大的公司價值。

第三個特征是悖論整合的思維方式和行動力。既重視傳統(tǒng)傳承，又求新求變，在“不變”的根基上不斷“求變”。

2021企業(yè)管理三大趨勢

現(xiàn)在，我們總結一下當前對中國企業(yè)管理趨勢的三個洞察：第一，企業(yè)數(shù)字化建設向縱深發(fā)展，全鏈路數(shù)智化是方向;第二，組織升級因時而動，新環(huán)境要求企業(yè)打造新的組織能力;第三，企業(yè)經(jīng)營需要長期主義。

最后，我想借用一張圖片結束今天的演講，2021年8月1日，中國運動員蘇炳添在奧運會男子100米半決賽上，以9秒83的成績打破亞洲記錄，成為首位闖入這個項目決賽的亞洲人。

蘇炳添是如何創(chuàng)造這種奇跡的？在蘇炳添撰寫的一篇論文里，他講述了自己與外籍教練蘭迪從2017年開始合作后的改變。簡而言之，就是以“冠軍模型”為指導，補短板、強長板，提升競技能力。

我們再來看看今天所介紹的這些領先企業(yè)，它們其實就是商業(yè)界的冠軍企業(yè)，他們的行動預示著未來的變化方向。希望更多的企業(yè)家們也能夠在“冠軍模型”的指導下，把握趨勢，在商業(yè)奧運會上取得更好的成績。