陳萍

現(xiàn)階段越來越多的企業(yè)建立了財務共享中心，然而，財務共享中心常常和傳統(tǒng)財務管控發(fā)生碰撞，傳統(tǒng)的內(nèi)控流程和制度在財務共享中心不能正常實施或者未達到滿意效果。企業(yè)在進行財務共享體系的構(gòu)建時，應充分考慮內(nèi)控制度在財務共享模式下的運行規(guī)范性、有效性，對信息系統(tǒng)進行不斷完善和發(fā)展，通過流程再造讓其實現(xiàn)智能化，最終讓企業(yè)內(nèi)部控制越來越完善。

在信息技術(shù)逐漸發(fā)展和完善的過程中，信息技術(shù)的應用也越來越廣泛，各個企業(yè)也開始逐漸構(gòu)建財務共享中心，抽離出重復、分散的財務基本業(yè)務，在新的財務組織集中進行統(tǒng)一處理，開展財務共享服務，進而優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，讓流程管理實現(xiàn)規(guī)范化和標準化，讓企業(yè)的營運成本降低，讓企業(yè)的內(nèi)部運行效率顯著提高。應用財務共享服務，能讓企業(yè)管理能力顯著提升，并建立高效的財務組織，讓業(yè)務數(shù)據(jù)向財務中心的傳遞更加及時和高效，通過財務中心來統(tǒng)一處理數(shù)據(jù)，能讓財務數(shù)據(jù)的口徑保持一致，及時統(tǒng)一，為企業(yè)管理者制定相關(guān)的決策提供更準確、真實和客觀的數(shù)據(jù)。

一、內(nèi)部控制與財務共享的概念分析

（一）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制具體是指為了讓企業(yè)的內(nèi)部管理工作更有序，讓企業(yè)的財務會計信息及財務報告更真實、精準和完整，能讓企業(yè)的經(jīng)營效益和工作效率顯著提升，讓企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標得以最終實現(xiàn)，進而采用的各種管理方式和工序。內(nèi)部控制包含了控制環(huán)境、風險評估、控制方式、信息溝通以及內(nèi)部監(jiān)督。

（二）財務共享

財務共享具體是指對于經(jīng)濟實體較多的企業(yè)集團，通過分離各單元財務工作，于總部建立財務共享中心，讓財務工作實現(xiàn)集中化、統(tǒng)一化的管理模式。通過財務共享中心，為各個分支機構(gòu)提供標準化、統(tǒng)一化和專業(yè)化的財務管理服務，進而來對管控力度進行強化，充分發(fā)揮出企業(yè)的自身特點和優(yōu)勢。

二、企業(yè)內(nèi)部財會控制的問題

（一）財務人員綜合素質(zhì)不高

有些企業(yè)為了讓人才水平整體提升，通過全集團招聘的模式，對企業(yè)的各部門精英骨干進行吸納，如審計、成本、金融等，但財務人員整體素質(zhì)參差不齊。另外因為每個人的職業(yè)道德水平、對公司文件以及業(yè)務的理解能力、工作實踐的廣度和深度、知識體系等均存在不同。財務共享人員在開展日常工作時，審核工作任務量大，不熟悉共享平臺、未與提單人進行順暢溝通、缺乏統(tǒng)一的審批標準、自身業(yè)務能力較差等，均會對審批時效造成影響。

（二）缺乏有效的風險控制

財務共享中心員工與業(yè)務活動遠離，進而讓負責審核工作的財務人員對業(yè)務不了解，不能掌握業(yè)務真實性，自身業(yè)務水平不能得到有效提升，業(yè)財融合不能有效實現(xiàn)。在財務共享平臺啟用后，現(xiàn)場財務人員卻依然保留，但是兩者的職能劃分卻并不明確，職責模糊，降低工作效率。隨著相關(guān)電子會計資料的普及，如何有效歸檔和保存電子會計資料就成為財務共享中心現(xiàn)階段需要及時解決的問題之一。

（三）信息化建設速度較慢

企業(yè)的業(yè)務類型比較復雜，子公司以及分公司較多，而且分布的地域也不相同，各個子公司、分公司具有自身的財務管理方式，不能有效統(tǒng)一業(yè)務，整合速度緩慢。在進行財務共享中心平臺建設時，不僅需要進行各部門及財務的模塊構(gòu)建，而且彼此配合和適應也需要一定時間;除此之外，財務人員需要對新的操作系統(tǒng)進行學習，并對核算標準進行統(tǒng)一，對業(yè)務流程進行規(guī)范等，進而增加磨合時間，延緩信息化建設的速度。

（四）缺乏完善的組織架構(gòu)

在進行財務共享中心的構(gòu)建時，意識僅僅停留在企業(yè)的財務部門，并未全體動員、廣而告之，員工的使命感、歸屬感比較缺乏，所以員工并沒有積極參與到財務共享中心的建設工作中。企業(yè)管理者雖然支持財務共享中心的建設，然而各個部門的領導卻并不重視，因為部門較多，同時其辦公系統(tǒng)和組織機構(gòu)是相對獨立的，不能與財務共享中心平臺進行有效關(guān)聯(lián)，不能優(yōu)化和集中處理企業(yè)業(yè)務。

（五）缺乏明確的職能定位

企業(yè)財務共享中心的職能并無優(yōu)劣、好壞之分，最好的職能就是與企業(yè)實際情況相符。然而企業(yè)管理者卻往往并沒有注意到這一點，為了建立“高大上”的財務共享中心，常投入大量的財力、物力以及人力，而結(jié)果卻脫離了實際，導致企業(yè)資源浪費。對于財務人員來講，缺乏明確的職責會導致相應職位空缺，引起內(nèi)部控制薄弱，讓財務管理出現(xiàn)漏洞。缺乏明確的職能定位會導致財務人員無法有效適應工作環(huán)境，導致其工作熱情喪失。

三、加強企業(yè)內(nèi)部財會控制的措施

（一）對財務人員綜合素質(zhì)進行提升

在企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展的過程中，人才資源是非常重要的砝碼之一，對于財務人員來講，在財務共享中心模式下也對其提出了新要求和標準。企業(yè)可以通過不同的業(yè)務骨干來對財務人才機制進行完善，然而如果專業(yè)人才并不是財會專業(yè)的，則應組織開展專門的財務培訓。為了讓專業(yè)特長得以充分發(fā)揮，可以將此類人員的入職門檻規(guī)定為考取初級會計職稱。專業(yè)財務人員的上崗證可以規(guī)定為中級會計職稱，基層工作經(jīng)驗為3-5年以上，或者優(yōu)先錄取注冊會計師。讓錄取財務人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平顯著提升。在平臺上線前對財務人員進行系統(tǒng)、規(guī)范培訓，讓其能充分了解和熟悉操作系統(tǒng)，相關(guān)部門間應加強配合、溝通，定期組織開展會計職業(yè)道德講座、公司文件制度解讀、業(yè)務培訓等，讓財務人員的綜合能力顯著提升，對審批時效進行嚴格把握，確保每天的日常任務都能保質(zhì)保量地完成，讓財務共享中心的作用得以充分發(fā)揮，讓企業(yè)的財務管理效益顯著提升。

（二）強化風險控制

對于企業(yè)管理者來講，不僅需要對外部風險進行密切關(guān)注，而且還應對財務共享中心存在的風險進行密切關(guān)注。財務人員因為和一線的距離相對較遠，所以企業(yè)管理者就應結(jié)合自身實際情況制定有效的解決措施，例如定期組織財務人員到一線接受業(yè)務學習，對企業(yè)業(yè)務的真實性和特點進行了解;也可以定期組織開展一線業(yè)務骨干和財務共享人員的交流會，雙方對企業(yè)業(yè)務進行相互探討，讓財務共享人員了解和熟悉企業(yè)的業(yè)務水平，了解其先進性，為企業(yè)的業(yè)財融合打下良好基礎。

現(xiàn)階段大部分企業(yè)在財務共享中心構(gòu)建后依然保留著一線財務人員，因此對于企業(yè)管理者來講就需要對財務管理體制進行不斷完善，制定公司財務規(guī)范和制度，對財務人員的工作職責進行明確，讓財務工作的開展更加有效有序。

會計資料現(xiàn)階段已逐漸實現(xiàn)了電子化，所以對于財務共享中心來講，就應針對電子會計資料認真做好相關(guān)的歸檔和保存工作，企業(yè)可以成立檔案室，電子資料由其專門負責，并安排相關(guān)的財務人員專門負責影像掃描歸檔流程、資金管理流程、財務報表流程、稅務管理流程、會計核算流程等工作，進而來規(guī)范會計電子檔案的管理工作以及財務電子資料的歸檔工作。

如果需要，財務共享中心可以采用輪崗制度，讓財務人員的活力和新鮮度明顯增強，為財務人員適當安排具有一定挑戰(zhàn)性的工作，讓其自身發(fā)展的實際需求得以充分滿足。制定科學和合理的績效考核制度，加強文化建設，獎懲分明，讓財務人員的歸屬感以及使命感顯著提升，讓人才流失明顯減少。

（三）加強信息化建設

首先對于集團公司來講，應和所屬單位互通有無，對財務管理存在的缺點進行不斷改善，去其糟粕、取其精華。企業(yè)可制定符合財務共享中心的培訓方案，邀請和聘用相關(guān)專家進行指導，對財務共享信息化的相關(guān)理念進行不斷灌輸，形成數(shù)據(jù)邏輯和數(shù)字思維，盡快適應新系統(tǒng)，讓磨合時間能明顯縮短。

其次企業(yè)管理者還應積極開展調(diào)研工作，針對財務管理工作制定相應的流程，并針對財務共享上線制定完善的計劃，取得外部資源以及各個部門的配合、支持，對工作進行合理安排，員工相互間加強配合，對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及需求進行明確，同時向軟件開發(fā)商及時反饋，逐漸完善，共建科學、合適的財務共享中心平臺，逐漸實現(xiàn)財務共享信息化。企業(yè)的財務共享信息化會對其財務運作的實際效率產(chǎn)生直接影響，對于財務管理競爭優(yōu)勢的提升非常重要，所以在積極開展硬件建設的同時，還應重視思想建設工作，從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)員工的傳統(tǒng)財務思想，適應信息時代發(fā)展的實際需求。要想能正常運行財務共享中心平臺，就應對企業(yè)的網(wǎng)絡辦公環(huán)境進行優(yōu)化，安裝的殺毒軟件應優(yōu)質(zhì)，避免受到黑客攻擊，而且電腦質(zhì)量應保證，讓會計信息的質(zhì)量和安全得以保證。除此之外，應組建運行維護管理小組，不但能對用戶的操作問題進行有效解決，而且還能對重要數(shù)據(jù)的使用、查詢、傳遞以及儲存進行加密，并定期進行維護，讓信息系統(tǒng)能安全、高效地運營。

（四）對組織架構(gòu)進行完善

首先，對于企業(yè)管理者來講，應起到良好的帶頭作用，由財務部門進行組織，積極宣傳財務共享中心建立的作用。企業(yè)可以結(jié)合自身實際情況，制作簡單易懂、類型豐富的短視頻，將其當成宣傳片，讓企業(yè)員工通過空余時間觀看。不但能讓企業(yè)員工充分了解到財務管理模式以及會計行業(yè)的變革，而且也能讓企業(yè)員工充分認識到財務與員工之間的緊密聯(lián)系，能讓員工的參與感和認可度明顯提升。

其次，除了企業(yè)管理層的重視，各部門也應高度重視。在企業(yè)議程上納入財務共享中心組織架構(gòu)完善的相關(guān)議題，企業(yè)的各個部門應根據(jù)日常財務管理以及自身部門的實際情況，提出意見和建議，并結(jié)合各個部門現(xiàn)階段的組織系統(tǒng)和機構(gòu)，分析如何關(guān)聯(lián)財務共享中心組織架構(gòu)，對業(yè)務進行優(yōu)化，讓工作效率顯著提升。

第三，企業(yè)的各個部門應集思廣益，加強溝通，出謀劃策。企業(yè)應實施一條龍服務，包括線下和線上，平臺開發(fā)以及技術(shù)支持，安排軟件供應商負責，企業(yè)負責對業(yè)務思路進行整理，企業(yè)和軟件供應商相互探討和培訓，讓財務共享組織架構(gòu)的關(guān)聯(lián)更加順暢，讓預期效果能最終實現(xiàn)。

最后，企業(yè)的各個部門應緊跟時代發(fā)展的實際需求，居安思危，對周邊新生事物密切關(guān)注，為企業(yè)的健康發(fā)展提供幫助。企業(yè)的各個部門切勿故步自封，根據(jù)自身發(fā)展目標，配合財務共享中心的建立以及組織架構(gòu)的完善，對創(chuàng)新精神、合作能力進行培養(yǎng)，相互協(xié)作，讓企業(yè)各個部門的業(yè)務管理價值實現(xiàn)最大化，共同探討高效、優(yōu)質(zhì)的財務管理模式，讓共贏、雙贏的目標得以最終實現(xiàn)。

（五）對職能定位進行明確

在開展財務共享中心工作時，首要目標就是對職能定位進行明確，其會對企業(yè)財務戰(zhàn)略造成直接影響。與企業(yè)自身特點相符的財務共享中心，能對財務資源整合進行有效改善，讓企業(yè)財務效率顯著提升。企業(yè)在財務共享中心構(gòu)建之前，應對其優(yōu)缺點進行充分調(diào)查和研究，根據(jù)財務共享中心在我國企業(yè)中的經(jīng)營狀況和建設狀況，研究設計財務共享中心模型。對于企業(yè)管理者來講，應充分認識到對職能定位進行明確的意義，無論是對外服務還是內(nèi)部服務，遵循成本效益原則，對前人的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)，取長補短，采取不同的定位和建設方案。在進行財務共享中心的建設時，應根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展狀況來對其職能進行定位，避免對正常的財務工作造成影響。企業(yè)在建設期間不能只追求速度，應結(jié)合自身情況，對職能定位進行準確規(guī)劃，分期建設，隨時監(jiān)控和關(guān)注，堅持按部就班的基本原則推進，對建設中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)和修改，對建設經(jīng)驗進行總結(jié)、記錄和存檔。

結(jié) 語

在市場競爭越來越激烈的情況下，財務共享中心平臺的內(nèi)控制度質(zhì)量會對企業(yè)的財務管理水平造成直接影響。企業(yè)應深入分析和探討財務共享中心的內(nèi)部控制與管理，從各個角度對問題進行分析，并制定有針對性地解決措施，以促進企業(yè)健康和穩(wěn)定發(fā)展。

（作者單位：廣州市自來水有限公司）