吳宏斌，喬 正，王永智

（泰州醫(yī)藥醫(yī)學檢驗所有限公司，江蘇 泰州 225300）

0 引言

開發(fā)區(qū)平臺公司作為招商引資、大院大所合作、科研技術服務、融通載體項目銜接等專業(yè)化部門，會涉及多個科技項目及資金獎補。在項目管理過程中，科技部門給予了更多空間，但項目的驗收及績效評價工作也更加細化、更有針對性。項目管理主要涉及立項、組織實施、委外合同、項目結題驗收等不同的階段。其中，立項階段重點關注項目內容、可行性論證和任務指標；項目實施階段重點關注項目進展、中期評估和跟蹤管理；而對于項目驗收階段來說，重點關注項目成果、目標績效和考核指標。

本文嘗試在流程中以項目管理為主，輔以財務管理與績效管理。這三方管理流程實施相對獨立，但也有所交叉，具體關系如圖1 所示。在績效管理流程中，僅在項目立項時設定績效目標，缺乏項目執(zhí)行過程中進一步跟蹤管理，導致考核目標能否及時完成具有不可控性。結題評審時雖有績效評價的結果，卻缺乏績效結果的進一步應用反饋，令績效管理未能真正融入項目管理流程中，無法發(fā)揮其應有的作用，乃至于無法完成項目結題驗收［1］。開發(fā)區(qū)平臺的項目管理呈現(xiàn)績效管理被動、項目與財務管理脫節(jié)的狀況。

圖1 項目管理流程

1 平臺資金管理主要問題

在梳理園區(qū)平臺科研項目時，存在管理機制不完善，對科研項目過程管理的重視程度不夠，且管理方式被動等問題，項目主管部門“中期檢查”往往成為在項目執(zhí)行過程中唯一的介入式管理措施?？蒲许椖窟^程介入的不足，導致項目結題時的“尷尬”處境：考核指標完成度不夠、成果推廣質量不高。

1.1 重立項輕管控

現(xiàn)階段平臺項目過程管控，普遍存在著重視項目立項和項目驗收，而忽略項目實施過程的問題，沒有實現(xiàn)真正的全過程管理。另外，科研項目的研究工作通常需要較長的周期，在整個項目過程中，不同階段保持著高度的關聯(lián)和影響，若只是重視某一環(huán)節(jié)的過程管控，沒有投入必要的人力、物力和財力去開展其他階段的管控，將直接影響項目的完成質量和進度，因未能及時跟進發(fā)現(xiàn)時為時已晚，導致考核指標不能保質保量完成，項目無法通過驗收。同時，項目管理和檢查的內容、對象、時間沒有制度化，管理監(jiān)督缺乏體系，因此過程管控沒有規(guī)范性的操作細則。

1.2 預算管理不規(guī)范

在專項資金實施過程中，存在專項經費未獨立核算、項目自籌經費未獨立核算的問題，導致后期驗收調賬的現(xiàn)象，存在部分嚴格的專家不認可而導致驗收不通過的風險。另外，在預算執(zhí)行上，存在最終發(fā)生額與預算完全一致的情況，不符合常理。應當在支出時就列好類別分別獨立核算，據(jù)實記錄發(fā)生金額，科目間的調賬履行內部手續(xù)，專項資金不突破上限，自籌資金偏多或偏少均無影響。

1.3 項目經費到賬及支出的延遲性

項目經費未能及時到賬，很有可能出現(xiàn)無法按照合同進度要求推進項目進展的情況?？v然大多數(shù)項目在第一時間審批下發(fā)了相應的立項文件，不過因為經費的下發(fā)涉及不同部門之間的流程，導致必要的科研費用長時間無法到位，從而嚴重影響項目的進度。另外，本身未能制定科學、符合實際的資金管理方案，這也對項目管理質量造成較大的負面影響。在資金支出方面，儀器設備購置論證和政府招標采購環(huán)節(jié)往往是支出過程中最緩慢的，而且經常出現(xiàn)設備購置論證不充分、未通過，設備采購參數(shù)反復修改，政府采購流標等情況，導致資金支出延緩，影響項目進度。

1.4 以資金為中心而非實際項目規(guī)劃

在項目定位方面，首先考慮的是能拿到多少錢，先明確資金、再籌備項目，項目財政資金多，就做大總投入，資金少就做小總投入，而沒有從平臺建設、發(fā)展規(guī)劃等方面的具體實際出發(fā)，先論證項目，根據(jù)項目建設需要及周期確定資金申報額度，以項目實際需求定資金額。因此，會導致申請的資金量和項目本身不匹配的矛盾，最終結果是項目未按時實施，資金結余量過大；抑或專項資金偏小，項目無法完成考核指標。同時，在申報過程中存在為多拿專項資金擴大自籌資金投入量等問題。由于預算的不嚴謹，批復的專項資金被大量降低（自籌資金不變），申請的專項經費與獲批的經費相差甚大，以致項目實施一定階段推進困難，難以按時執(zhí)行預算，項目進度及實施效果也大打折扣。

1.5 平臺公司財務人員參與度不足

在實際管理過程中，平臺申報人員與財務人員溝通不夠緊密，財務也常以不熟悉項目專項經費管理法規(guī)為由，缺少按照專款專用、獨立核算的基本要求參與項目經費管理的意識。再者，科研管理中的每個環(huán)節(jié)都涉及平臺項目人員和公司財務人員，僅有單純的職能劃分和崗位分工，而缺乏財務人員和項目組之間有效的溝通和協(xié)作，都會影響項目經費管理和使用效益。

1.6 缺乏系統(tǒng)的管理培訓

科技項目管理是一項系統(tǒng)復雜的工作，涉及技術、經濟、財務、建設、合作、推廣等領域知識。一個完善的科研項目管理，需要參與項目策劃、立項申報、預算申請、經費使用、過程管控、項目驗收、成果評價、資料歸檔等全過程，要達到一個相對合格的標準則需要一個專業(yè)性較強的項目申報管理人才，具有較高的業(yè)務及組織協(xié)調能力。而平臺項目管理人員由于非專業(yè)出生，后期又缺乏系統(tǒng)的管理培訓，目前仍是粗放型項目管理方式，效果不足。

2 開發(fā)區(qū)平臺項目資金管理規(guī)范化建議

科研經費的管理從最初的資金核算到項目的完成，應全方面構建科研經費動態(tài)管理方式，同時建立動態(tài)管理模式的保障措施［2］。

2.1 健全相關的內部管理制度

健全的規(guī)章制度是規(guī)范項目單位使用專項經費的重要手段。項目單位應有效制訂適合本單位的科研經費管理辦法和違規(guī)處理辦法，使項目經費管理行為有法可依、有章可循。通過制度來科學完善項目預算編制及執(zhí)行體系，明確各相關部門的崗位職責和權限，使科研項目經費管理及使用落到實處，從而保證科研項目財政經費的有效管理和高效運行。

2.2 提高預算編制的準確真實性

科研經費預算是專項經費執(zhí)行和驗收的重要依據(jù)，其編制的科學合理性關系到科研項目能否正常開展與順利完成，關系到專項資金能否按照經費使用規(guī)定合理合規(guī)利用［3］。項目預算的編制要以項目研究內容、目標為出發(fā)點，堅持按照政策相符性、目標相關性和經濟合理性為原則，結合自身項目支出的特點，科學地編制經費預算，切實提升預算的可執(zhí)行性。項目管理及技術人員應緊緊圍繞課題目標，結合科研項目的具體要求，及時與財務部門進行充分對接。財務部門根據(jù)相關文件規(guī)定對支出標準及測算依據(jù)提出合理化建議，科學準確地判斷支出的內容、標準、金額、范圍及必要性，以保證預算編制的嚴謹度，提高預算的合理性和科學性。

2.3 加強日常財務監(jiān)管

財務部門要加強對科研項目經費使用的日常監(jiān)管，實行專人負責、?？顚Ｓ谩Ｙ~核算，項目經費報銷過程中做到手續(xù)完備、憑證明晰，確保經費合理合規(guī)、高效節(jié)約地使用，防止發(fā)生截留、挪用、擠占其他項目資金等違反經費支出規(guī)定的行為，降低項目財務風險。在科研項目實施時，參照會計法規(guī)和項目任務書對經費使用的具體規(guī)定，完善科研專項的內控制度，健全憑證記錄，各項支出應該符合任務書約定和有關科研政策規(guī)定。

2.4 嚴格執(zhí)行項目預算

科研部門和財務部門應根據(jù)經費預算嚴格執(zhí)行，結合項目單位制定的報銷管理辦法和相關規(guī)章制度，明確報銷范圍、開支標準。堅持“無預算不支出，有預算不超支”的原則，提前宣傳介入，嚴格執(zhí)行項目經費預算，項目單位應樹立尊重預算編制的嚴肅性和約束性的科學態(tài)度，同時，加強對科研部門和財務部門人員的培訓管理。對于有預算的支出，財務部門要嚴格控制在規(guī)定范圍內執(zhí)行，對于無預算的堅決不予列支。

2.5 完善項目過程管控制度

項目的過程管控意味著對科研項目的立項、實施及驗收階段等不同環(huán)節(jié)和節(jié)點開展科學合理的管理控制，從而達到對科研項目全過程管控的目的。通過全過程管控，提高項目管理實施質量。在提高科研項目研發(fā)水平的同時，加快課題研發(fā)速度，為科研成果的轉化提供更為便利的條件［4］。同時，建立監(jiān)督體系，將重要檢查節(jié)點的內容、對象、時間制度化，以便及時了解科研項目進展、中期考核、課題結題時間、總預算和各分項預算的執(zhí)行情況。有條件的可以建立一套能與日常財務核算相結合的預算控制信息化系統(tǒng)，及時提供項目經費支出情況，真實客觀反映科研項目預算執(zhí)行和預算結余數(shù)據(jù)。

2.6 制定進展計劃

科研項目跟其他項目一樣，為保證項目的順利完成，在進度執(zhí)行過程中均需要有明確的進度計劃表。尤其是涉及多個參與單位時，無論是牽頭單位還是合作單位，都應該具備明確的進度安排，以便統(tǒng)籌整體的項目實施計劃，確保整個項目的序時進度［5］。在具體進度管理中，運用與科研項目相符的管理模式和方法，確定關鍵路徑及里程碑節(jié)點，從而進行全程控制，以達到符合任務書中時間計劃的要求。因此，要進一步加強項目中期檢查，并定期或每半年檢查一次項目進展情況。

2.7 搭建管理矩陣加強分工協(xié)作

按照內部項目管控建設要求，明確各重要環(huán)節(jié)中項目管理部門、科研部門和財務部門的職責義務，進行分工協(xié)調合作，實現(xiàn)項目精細化管理。（1）在項目申報階段，管理部門及時通知科研部門，課題申請人根據(jù)申報指南，結合已有工作基礎及科研條件，按照要求填寫項目申報書，編制經費預算，科研部門聯(lián)合財務部門對申報材料中涉及預算的部分進行審查、修訂后上報項目組織部門；（2）在項目立項階段，管理部門憑立項文件通知項目負責人按要求填寫項目任務書，聯(lián)合財務部門審查后，與主管部門簽訂項目任務合同書；（3）在項目實施階段，管理部門根據(jù)資金下達文件，通知財務部門辦理經費撥付手續(xù)，項目負責人將項目經費科目指標交財務部門備份，以保障后期支出時合理合規(guī)使用經費；（4）在項目結題驗收階段，科研部門根據(jù)項目計劃進展整理驗收材料，及時提出驗收申請，管理部門組織項目驗收，邀請財務部門做好專項審計工作。驗收通過后，科研部門將項目結題驗收申請表、立項文件、任務合同、項目材料、驗收報告等文件交管理部門歸檔［6］?？蒲许椖抗芾砭仃嚾绫?所示。

表1 科研項目管理矩陣

2.8 強化績效管理

加強項目過程與驗收管理，建立良好的競爭激勵與約束機制是做好科研管理工作的重要內容。在項目組織與管理過程中，應努力克服“重項目申請，輕過程管理”的問題?？蒲泄芾硭讲粌H體現(xiàn)在單位的項目申報數(shù)量和立項數(shù)量上，同樣體現(xiàn)在項目過程與驗收管理中。應當以績效目標為核心要素，通過績效跟蹤、績效評價以及績效反饋等機制模塊的實施作用，將績效管理貫穿項目管理全過程。逐步建立項目課題“科研立項有目標、執(zhí)行過程有跟蹤、結題驗收有評價、課題成果必應用”的閉環(huán)管理機制，真正實現(xiàn)以“項目管理為主線，績效管理為抓手，財務管理為監(jiān)管”的管理理念［7］，具體情況如圖2所示。

圖2 績效管理機制

3 結語

平臺項目資金一方面來自獎勵經費，項目管理人員與財務人員密切聯(lián)系，做好財務入賬工作；另一方面來自科技專項，有明確嚴格的考核指標，涉及項目的技術驗收和財務驗收，驗收結論對項目單位和負責人有較大的影響。因此在項目執(zhí)行時，此類資金要規(guī)范管理，技術研究要密切聯(lián)系考核指標，并定期對照梳理完成進展。

綜合來看，開發(fā)區(qū)平臺存在固有的一些弊端，但是其擁有豐富的企業(yè)資源，申報時可聯(lián)合園區(qū)企業(yè)，平臺作為牽頭或者參與單位，按照課題研究分工，制定任務目標及預算，定期跟進進展，不僅提升平臺的項目管理水平，還有利于推動參與公司的科技研發(fā)能力。實際操作過程中，首先應當完善科研經費管理制度，并且選擇與之相匹配且合適的科研經費管理模式。其次，加強管理，用好科研資金，防止流失。再次，做好成本預算，降低資金浪費。最后，建立獎罰制度，促進科研成果產業(yè)化。