蔣錦華

（廣西平宣高速公路有限公司，廣西 南寧 530004）

0 引言

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，對于高管激勵機制的審視及再設(shè)計成為急切需要解決的問題，目前我司在高管人員考核評價上存在很多問題，根據(jù)現(xiàn)階段上市公司的高管薪酬來看，行業(yè)的最高工資與最低工資出現(xiàn)兩極分化狀態(tài)。與此同時，行業(yè)高管薪酬的平均值，與普通員工收入平均值存在明顯差距。部分公司會出現(xiàn)公司盈利成不斷上升趨勢，但高管的薪酬卻毫無變化。以上情況皆由于公司內(nèi)部考核體系的不合理，此時理應(yīng)研究影響高管激勵機制的因素，如何合理設(shè)計績效考評體系及激勵機制。

1 公司高層管理激勵現(xiàn)狀及問題分析

激勵機制可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理的形式，對經(jīng)濟增長發(fā)揮重要作用。一方面，公司所有者過度關(guān)注股東價值的行為忽視對高管損害了相關(guān)高管的利益，造成高管對組織的忠誠度和責(zé)任心急速下降；另一方面，知識經(jīng)濟迅速發(fā)展，作為知識載體的人力資本成為企業(yè)價值增值的源泉，收益共享的激勵機制促使高管共同發(fā)展，為股東以及利益相關(guān)者帶來了更高的回報。相關(guān)利益者積極參與公司治理，激勵高管來創(chuàng)造價值，廣西平宣高速公路有限公司激勵機制仍存在諸多問題，需要進行改正。有這5 個方面：①激勵方式過于保守和單一；②股權(quán)比重較??；③薪酬機制設(shè)計不夠完善；④缺乏對非貨幣薪酬價值以及作用的重視性；⑤業(yè)績考核指標不合理。

2 理論依據(jù)

2.1 激勵機制理論

早期的激勵理論是針對“需要”的研究，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。最有代表型的是馬斯洛的需要層次理論，提出人類的需要是分等級層次的，從最低級的生理需要逐漸向最高級的需要發(fā)展。需要按從低到高層級排為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要赫自我實現(xiàn)需要。

2.2 高管激勵機制

高層管理人員的收益應(yīng)與公司經(jīng)營業(yè)績想適應(yīng)，體現(xiàn)出風(fēng)險—收益的原則。激勵高管的目的是為了實現(xiàn)公司的績效目標，在我司對高管實行有效激勵，主要是因為高管的行為決定著企業(yè)的業(yè)績和股東的利潤，而決定和影響公司高管行為決策的因素是其所獲得的利益，當然這種利益可以是物質(zhì)的、精神的，或者兩者結(jié)合的。只要高管的收益與公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，激勵就會起到至關(guān)重要的作用。避免出現(xiàn)過去“干好干壞一個樣”的情形[1]。

3 總體設(shè)計

3.1 設(shè)計原則

要建立科學(xué)而有效的管理激勵與約束，需要對激勵機制進行設(shè)計。

由企業(yè)家最優(yōu)報酬激勵契約設(shè)計的5 個原則，結(jié)合經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)理論，總結(jié)出機制設(shè)計的主要原則如下。

3.1.1 系統(tǒng)性原則

激勵機制設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)該用系統(tǒng)論的思想來指導(dǎo)系統(tǒng)的開發(fā)。系統(tǒng)設(shè)計要體現(xiàn)整體性、結(jié)構(gòu)性、環(huán)境依附性等。整體性主要表現(xiàn)為在機制設(shè)計中，要從公司整體進行考慮，要系統(tǒng)全面的考慮普通員工、部門主管、高管等的實際需求，進而設(shè)計有效的激勵機制。結(jié)構(gòu)性強調(diào)的是各元素間的相互作用中比較穩(wěn)定的方式、順序和強弱。環(huán)境依附性表明員工所在的生活環(huán)境、社會環(huán)境、公司環(huán)境對其需求造成的影響。

3.1.2 效用偏好原則

激勵機制設(shè)計是從人的動機、需求分析出發(fā)的。在設(shè)計激勵機制前，應(yīng)該與高管進行有效的溝通，如果高管偏好確定性的物質(zhì)所得，那么他就是風(fēng)險規(guī)避型，可以著重強調(diào)物質(zhì)激勵；如果高管偏好不確定性的，那么他就是風(fēng)險偏好的，即可以為高管設(shè)計股權(quán)激勵形式；如果高管不關(guān)心所得確定性的還是不確定性的，那么他就是風(fēng)險中性的，此時可以為其設(shè)計物質(zhì)激勵和年終紅利等激勵形式。

3.1.3 激勵相容原則

保持激勵機制有效的根本原則就是激勵相容，強調(diào)了激勵機制設(shè)計者和高管的最終需求一致性。要確保公司給予的獎勵正是高管想要的。

3.1.4 效率與公平原則

公平強調(diào)的是權(quán)利與義務(wù)的對稱，分配公平應(yīng)該包括社會利益的合理分配（權(quán)利）和社會負擔(dān)的合理分配（義務(wù)）。收入分配各過程由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成：起點、過程、結(jié)果。公平與效率是公司追求的兩個基本價值目標，一是如何提高公司的經(jīng)濟效率，以最大限度滿足社會需要；二是如何分配物質(zhì)財富才能達到高管滿意的公平，才能促進高管愿意為公司創(chuàng)造更優(yōu)的業(yè)績[1]。

3.1.5 短期激勵與長期激勵相結(jié)合原則

在激勵機制中，包括兩個短期激勵和長期激勵。短期激勵，能夠滿足基本生存需要，直接給予員工工作的動力；長期激勵能夠滿足個人職業(yè)生涯發(fā)展和實現(xiàn)個人價值需要，能夠提高高管對企業(yè)忠誠度，從而更加積極的去為企業(yè)創(chuàng)造更大利益。所以，把短期激勵與長期激勵結(jié)合，能夠激發(fā)高管的潛力，實現(xiàn)公司的總體目標。例如，我公司高管如果超額完成目標，公司會給予高額的年終獎，可以增強員工的責(zé)任感和榮譽感，樹立與企業(yè)榮辱與共的意識。

3.2 設(shè)計思路

3.2.1 根據(jù)市場與企業(yè)行情等進行設(shè)計

不同企業(yè)間在市場環(huán)境、行業(yè)特點與公司自身經(jīng)營狀況等方面都存在差異，即使是相同行業(yè)，也會因公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、員工能力等導(dǎo)致企業(yè)間的差距。因此，我公司在制定激勵機制時，根據(jù)企業(yè)文化、綜合市場、行業(yè)分析、員工能力對激勵過程、激勵目標及激勵手段進行再次優(yōu)化，并在制定的過程中，綜合各部門、各地方以及各管理人員的具體情況進行具體分析、制定。

3.2.2 正激勵與負激勵相結(jié)合

正激勵是從正方向予以鼓勵，如獎金、津貼、福利等；負激勵是從反向予以刺激，如罰款、扣獎金、扣績效、降薪等，兩個激勵方式是不可缺少的，實際工作中，做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣，才能使先進受到獎勵，后勁受到鞭策，真正調(diào)動高管的工作熱情，如有良莠不分，是非不明，勢必造成“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的不良情形，使激勵失去應(yīng)有的作用。堅持正激勵與負激勵相結(jié)合的原則，把正激勵放在主導(dǎo)地位，而負激勵作為補充，對高管有個鞭策作用。

4 高管激勵機制建設(shè)

（1）建立明確的激勵體系。通過對績效考核作為激勵的一項指標，可以直接的促進對公司激勵機制建設(shè)者來說，應(yīng)明確以績效為核心激勵指標，制定科學(xué)合理的考績標準，建立有效的人員配備機制、合理的物質(zhì)激勵機制以及有效的精神激勵機制，從而激發(fā)高管的工作熱情、上進心和積極性。

（2）堅持物質(zhì)、精神激勵相結(jié)合。設(shè)計高管激勵機制前，公司要結(jié)合高管自身的需求，選擇最適合高管個人的激勵方式，在堅持物質(zhì)激勵基礎(chǔ)的同時，還要加強精神激勵方面，做到物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。

（3）建立內(nèi)部激勵手段。建立并完善內(nèi)部激勵手段對于公司都至關(guān)重要，完善的內(nèi)部激勵不僅有助于提升員工的凝聚力和向心力，提高他們對公司的忠誠度和歸屬感，而且還能有效提升員工工作的積極性，使他們更加樂于工作，樂于服務(wù)。內(nèi)部激勵手段缺乏，容易造成嚴重人才流失問題。

（4）采用公平激勵方式。公司還要重視企業(yè)內(nèi)部公平，根據(jù)高管對公司的不同貢獻，設(shè)計相對應(yīng)的薪資之外，一方面要不斷完善崗位績效考核制度，嚴格落實按勞分配原則，將高管的薪酬水平和工作績效相關(guān)聯(lián)，以達到促進高管高效工作、提升公司服務(wù)質(zhì)量的目的；另一方面要注重對高管福利提升等一系列激勵措施的保障和提高上，努力改進當前存在的不合理的地方。

（5）企業(yè)單位還要有效利用績效考核手段來評價高管、激勵高管，將目光重點關(guān)注績效考核體系的建設(shè)，并運用績效考核體系來評價和激勵員工，提高高管的工作效率和積極性，同時也使高管的晉升、降職等變得更加有理有據(jù)。建立和完善員工績效考核體系的主要內(nèi)容包括制定合理的考核標準和辦法，不斷細化考核標準，并將標準落實到目標個人，使考核者有的放矢，被考核者得到激勵，形成層層支持的關(guān)系[2]。

5 對高管激勵的過程

在對高管進行激勵的過程中，可以從基本年薪、考核年薪、長期激勵、福利等進行激勵。

5.1 基本年薪

基本年薪與按月固定發(fā)放的津貼構(gòu)成了高管的固定收入部分。為了體現(xiàn)薪酬的競爭力，我司對高管整體薪酬水平應(yīng)采取領(lǐng)先策略，高管們的基本年薪水平確定根據(jù)市場水平和固定收入所占比例來確定，保持高層與中層的固定薪酬之間的比例在2～5 倍比較合適。

5.2 考核年薪與獎金

（1）考核年薪。高管的考核年薪一般是在年終進行發(fā)放，所以考核年薪與年終獎金構(gòu)成了高管的浮動收入?？己四晷皆谀甑讜r根據(jù)績效考核發(fā)放，考核年薪與公司KPI 和高管個人KPI 掛鉤，我司采用公司KPI 占比小，個人KPI 占比大的方式，促進高管全力創(chuàng)造業(yè)績。

（2）年終獎金。年終獎金與考核年薪不同，通常沒有很全面的相關(guān)聯(lián)的考核指標，而是以1～2 個關(guān)鍵指標，常用的指標有：凈利潤、收入增長率、凈資產(chǎn)收益率、投資回報率等，我司采用的是凈利潤。獎金的提取方式有直線式、累進式。直線式式以關(guān)鍵指標的完成情況，按一定比例提?。焕圻M式式以業(yè)績的實際完成情況分段設(shè)置提取比例[2]。

5.3 長期激勵

長期激勵目的在于激勵高管既要關(guān)注公司當下業(yè)績，又要關(guān)注公司的長遠發(fā)展，同時也是為了留住高管。根據(jù)公司近兩年的凈利潤分析，針對公司高管可以采取以下長期激勵方式。

（1）任期獎金。任期獎金是由高管在我司工作年限達到兩年后，才給予發(fā)放的獎金。其目的是考核高管兩年內(nèi)的業(yè)績，如果期限到時業(yè)績達到相應(yīng)標準，就獎勵任期獎金，這種激勵方式促使高管與企業(yè)共同發(fā)展。

（2）與服務(wù)年限掛鉤的獎金。當高管在公司工作超過5 年時，公司會支付高管額為的獎金，獎金采取一次性發(fā)放的形式，如果高管中途離職，則不享受獎金，其目的是想保留優(yōu)秀高管人員。

（3）分紅計劃。分紅能夠激勵高管關(guān)注公司收益，設(shè)計分紅計劃時，在公司業(yè)績達到目標后確定一個整體提成比例，比如我司可根據(jù)年度目標，對高管采取10%～15%的利潤分紅，具體比例要結(jié)合市場環(huán)境、公司經(jīng)營策略等。

5.4 豐富福利激勵

高管通常都會享受的福利項目，除了針對普通員工的福利外，還有特別針對高管的在職福利和退休福利。在職福利是公司內(nèi)部為高管提供舒適的工作環(huán)境，在公司外部為高管的工作提供良好的服務(wù)，同時在生活上為高管提供住房，解決高管人員在生活上可能遇到的各種問題；最后還要使其享受各種待遇，如帶薪年假等。退休福利主要是要建立高管人員社會保障制度。

5.5 業(yè)績評價

對高管業(yè)績評價進行了全面改革，以年度業(yè)績與期業(yè)績進行有機結(jié)合，年度考核以公歷年為周期，人氣評價以屆為周期。在評價過程中，采取了對比法的評價方式，即通過實際數(shù)與基準值的對比，解釋了實際數(shù)與基準值之間的差異，以此實現(xiàn)了對高層管理人員管理成果與問題的合理評價。

5.6 加強監(jiān)管

公司企業(yè)具有高管薪酬激勵制定與實施的薪酬考核委員會，但傳統(tǒng)經(jīng)營模式以及薪酬形式的相互作用下，導(dǎo)致了高管薪酬考核委員會的存在過于形式化，為了迎合時代發(fā)展以及促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，打破了傳統(tǒng)形式化的工作模式，在現(xiàn)有的考核委員會的機制以及人員安排上進行了重組與完善，賦予了高管薪酬考核委員會充分的控制權(quán)以及實施全，并從財政部門脫離，建立了獨立性、專業(yè)性的薪酬考核部門，一方面保障了激勵機制的有效性，另一方面也保障高管績效評價的科學(xué)性以及合理性[3]。明確薪酬考核委員會的只要職責(zé)，在制定的過程中，主要負責(zé)公司高層管理人員的薪酬事物，其中涵蓋了績效標準的初定、績效考核的審核以及薪酬、激勵的制定，人力資源部門可對高管薪酬事件對委員會提出建議與意見，但最終決定權(quán)仍在于薪酬委員會。

6 高管業(yè)績評價設(shè)計

每年進行一次年終考評，分別從自我評價和上級管理人員考評兩部分進行考評。將考評指標寫在考評表上，使該考評表適用高層管理者及所有員工?？荚u內(nèi)容包括：工作職責(zé)、工作業(yè)績、遵守企業(yè)規(guī)章制度情況、工作狀態(tài)、團隊合作能力等[3]。

7 結(jié)語

公司設(shè)計激勵機制時，要確保機制的科學(xué)合理性，既保障了高層管理者業(yè)績評價的真實性，滿足高層管理者的物質(zhì)和精神需求，也促進了高層管理積極創(chuàng)造更多更優(yōu)的業(yè)績。在執(zhí)行激勵機制中，針對具體問題進行客觀詳細分析?，F(xiàn)階段高管激勵機制在執(zhí)行過程一直存在問題。這一問題主要體現(xiàn)在應(yīng)用的針對性，對各部門高層管理者的激勵機制都是同樣形式，導(dǎo)致一部分高層管理者無法從傳統(tǒng)模式化的激勵機制中獲得動力，致使激勵效果無法發(fā)揮最大價值，造成整體激勵效果存在差異化。比如銷售部的高管與技術(shù)研發(fā)部的高管，不同部門高管的需求也會有所不同，不可能采取同樣的激勵機制，這種沒有針對性的激勵機制，不僅沒有起到激勵效果，反而會造成負面作用，出現(xiàn)高管想要獲得精神激勵時，卻獲得了物質(zhì)激勵；而有些高管對物質(zhì)獎勵有強烈需求時，得到的卻是口頭獎勵，久而久之，高管們工作積極性下降，對企業(yè)出現(xiàn)不滿情緒，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。