谷倉于2016年由小米、順為基金、核心管理團隊聯(lián)合建立，是小米生態(tài)鏈本著“指導員角色公司化”思路設立的機構(gòu)。當時小米生態(tài)鏈已經(jīng)孵化四十余家企業(yè)，想在此基礎上繼續(xù)孵化更多企業(yè)，需要一個團隊總結(jié)之前的經(jīng)驗，再培訓后續(xù)孵化的企業(yè)，也希望能把小米手機成功的經(jīng)驗公諸于眾，以期推動整個制造業(yè)的效率革命，谷倉學院由此誕生。在與生態(tài)鏈企業(yè)不斷溝通的過程中，對于案例和理論都有了非常深刻的了解，后來由谷倉創(chuàng)始人CEO洪華主筆出版了《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》暢銷書。谷倉吸收硅谷設計思維，并結(jié)合小米方法論，形成了谷倉爆品模式三戰(zhàn)略——粉絲的用戶戰(zhàn)略、爆品的產(chǎn)品戰(zhàn)略和流量的營銷戰(zhàn)略，開始培訓、孵化各領域項目。

2021年作為“國貨元年”，新國貨呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，谷倉為能夠更好助力新國貨品牌崛起，于8月12日正式由“谷倉爆品學院”更名為“谷倉新國貨研究院”，洪華任院長。谷倉新國貨研究院主要聚焦于新國貨的研究、培訓、孵化和投資，秉持“用爆品模式推動新國貨崛起”的使命，立志成為全球領先的產(chǎn)業(yè)孵化平臺，推動中國從“制造大國”向“制造強國”的邁進。目前，谷倉新國貨研究院圍繞培訓、孵化、投資三塊業(yè)務，下設研究院、設計賦能中心、商貿(mào)賦能中心、流量中心等6大部門，形成新國貨服務生態(tài)圈，為更多新國貨從業(yè)者賦能。

在2021年第五屆世界工業(yè)設計大會上發(fā)布的2021年度中國設計產(chǎn)業(yè)100強名單，旨在表彰工業(yè)設計及相關領域在振興產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、體現(xiàn)設計價值、創(chuàng)造美好生活等方面作出探索和成效，具有廣泛影響力的個人和單位。谷倉新國貨研究院作為新國貨一站式賦能平臺，入選了“十佳設計創(chuàng)新平臺”。《設計》就此專訪了谷倉新國貨研究院設計中心主任沈軻。沈軻畢業(yè)于北京服裝學院藝術設計系，曾就職于北京正邦、Grey廣告公司，專注品牌設計服務近15年。曾服務過的機構(gòu)包括：中國文化部、故宮博物院、中國移動、中糧集團、北京銀行等，基于多年的行業(yè)經(jīng)驗和爆品模式的核心理論，推動和加快新國貨品牌的發(fā)展。

《設計》：谷倉新國貨研究院是如何幫助企業(yè)打造“爆品”的？

沈軻：加速器或者孵化器永遠在跟兩件事情做斗爭：第一個是成功的概率，成功了，孵化器作為早期投資人才能有收益;第二個是倍率，就它到底翻倍能翻多少倍。谷倉一直在思考怎么提高概率和倍率。針對這兩個問題，我們是反著思考的，先思考是什么因素會容易讓一家企業(yè)掛掉。

在消費科技類創(chuàng)業(yè)中，前四名的“死因”分別是：第一，方向性錯誤。比如它的品類沒選對，大方向就錯了;又或者產(chǎn)品定義是錯的，辛辛苦苦做了研發(fā)、開了模具，一投向市場卻變成庫存;第二大“死因”是消費科技類項目搞不定供應鏈，在核心材料、核心器件的供應鏈上不能獲得最優(yōu)質(zhì)的供應商，或者不能獲得穩(wěn)定的供給;第三是賣不掉，產(chǎn)品變庫存，把自己給活活憋死;第四是錢燒沒了，資金鏈斷裂。這四個是谷倉分析總結(jié)出的消費科技類創(chuàng)業(yè)者最主要的四個死因。

整合這四個最容易“掛掉”的點，我們提出四個反向：第一，先有方向，再有團隊。最典型的公司就是漢圖科技，我們提出家庭作業(yè)打印機有商業(yè)機會，然后由此去找CEO，再由CEO去組建團隊，然后做成的。一個創(chuàng)業(yè)團隊匆忙集結(jié)，方向都沒整明白就馬上埋頭苦干，這種創(chuàng)業(yè)九成會失敗;第二，先有供應鏈，再有方案。尤其是指先有核心材料、核心器件的供應鏈，然后再做方案，這個方案是可量產(chǎn)的，可上市批量銷售的。舉例來說，我們孵化了一個牙刷項目——小貝科技。牙刷最核心的部分是刷絲，刷絲不好是做不出一把好牙刷的。我們幫助團隊專程去日本跟東麗談聯(lián)合研發(fā)上市。后來這個牙刷一上市就賣爆了。這種國際大牌的供應商通常是不愿意理創(chuàng)業(yè)團隊的，所以說供應鏈方面我們功不可沒。

谷倉作為加速器，有責任幫助這些創(chuàng)業(yè)者跟國際大牌的一流供應商建立鏈接;第三，先有渠道，再有產(chǎn)品。產(chǎn)品賣不出去是常有的現(xiàn)象，有家我們輔導的企業(yè)專門做書包，我們就要算清楚一年中書包的銷售旺季在什么時候，而不是等產(chǎn)品做完以后再去跟渠道談;最后一條，要先有資本路徑，再有項目。每個項目我們?nèi)ゼ铀偾岸紩认肭宄袥]有獨立上市的可能，如果獨立上市比較難，有沒有可能被上市公司或大企業(yè)集團并購。資本退出路徑要想清楚，也要算清楚打贏第一仗究竟要花多少錢，比如從產(chǎn)品研發(fā)到第一批產(chǎn)品上市這一年或者一年半的時間要花多少錢？假設算出來要1000萬，那我們配資1.5倍也就是1500萬，以備不時之需。這就是谷倉的四個反向。

《設計》：研究院對于孵化產(chǎn)品是否是有選擇的？選擇的標準是什么？

沈軻：谷倉并沒有嚴格意義上的篩選標準，但會選擇長板足夠長、短板足夠短的產(chǎn)品。從行業(yè)角度看，主要以智能硬件類的為主，擴展到大消費品領域。

《設計》：請介紹下谷倉設計中心，它與其他提供設計服務的公司有什么不同之處？

沈軻：谷倉設計中心一開始只是谷倉新國貨研究院里面的一個部門，通過梳理和打造谷倉品牌提升我們在行業(yè)內(nèi)的影響力，擴大傳播。隨著我們輔導學員的增加，產(chǎn)品后期品牌設計等相關服務的需求日益明顯，由此設計中心開展了對外部項目的服務。

谷倉設計中心最大的特別之處是：延續(xù)谷倉的爆品方法論，用做產(chǎn)品的邏輯來做設計。在設計之初，我們首先要對產(chǎn)品有個調(diào)研的過程，明確產(chǎn)品的目標人群、定位和投放渠道，還要分析競品，相當于做了一個微咨詢，這些信息可以為后面的設計提供很好的思路，以此為基礎做出來的設計才是以樹立品牌和銷售轉(zhuǎn)化為考量，才不會偏離方向。

《設計》：“新國貨”爆品誕生背后有著怎樣的邏輯？能否成為爆品，設計在其中起到多大作用？

沈軻：新國貨背后是一套標準化的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)范，圍繞用戶戰(zhàn)略、爆品戰(zhàn)略和流量戰(zhàn)略展開，其實這背后的思路很大程度上借鑒了美國的“design thinking”，也就是“設計思維”。從市場調(diào)研到用戶訪談，可以說“設計”的思路在其中扮演了重要的角色。在銷售場景中，我們通過海報、產(chǎn)品詳情頁這些設計物料第一次跟消費者產(chǎn)生對話。一個產(chǎn)品要成為“爆品”首先需要吸引消費者的注意力，產(chǎn)品命名、包裝、LOGO以及圖片要體現(xiàn)價值感和差異，這些是產(chǎn)生購買的前提。所以，好設計是爆品的前提。

《設計》：在谷倉設計中心的服務體系中有一個“三有”指標，請介紹下這三大指標的具體指向。

沈軻：設計中心總結(jié)出了好設計的三個要素，分別是“有名”，“有形”，“有情”?！坝行巍笔侵府a(chǎn)品通過設計，要做到差異化，在它的售賣環(huán)境中脫穎而出;“有名”就是指產(chǎn)品的視覺要素要能夠讓目標用戶快速認識并記住;而“有情”則是要在情緒上獲得目標用戶的情感認同。

這三者要同時達到是比較困難的，但通過品牌的塑造，我們可以逐步去接近這一目標，從而切實提高產(chǎn)品的品牌力和轉(zhuǎn)化率。

《設計》：新消費品牌（品類）的孵化和傳統(tǒng)企業(yè)升級轉(zhuǎn)型在品牌打造上有哪些異同？

沈軻：新消費品牌相當于一個全新的生命，它的形象和性格可以從零開始打造，在后續(xù)的渠道和營銷宣傳上可以探索一些新玩法，這也給了設計很大的發(fā)揮空間。而對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，他們的品牌升級需要逐步進行，要考慮品牌老用戶的感受和習慣，通過重新梳理老的品牌，找到其中有價值且利于傳播的點來重拾品牌資產(chǎn)。

《設計》：研究院的孵化流程及人員配備是怎樣的？谷倉和品牌團隊之間的合作模式是怎樣的？“爆品”誕生后，谷倉的孵化是否就結(jié)束了？

沈軻：我們設計了專門的《谷倉新國貨加速營》，由谷倉新國貨研究院院長、新國貨爆品導師洪華博士主講，每期篩選10個項目，為期3個月。谷倉爆品導師團全程陪跑，期間會進行2次集訓及1次流量渠道資源對接。谷倉累計孵化逾200個項目、投資超30個項目。

除此之外，還有洪博士“品冠”閉門會深度探討產(chǎn)品變爆品，嚴格按照小米生態(tài)鏈立項標準完成的《新國貨立項書》及品類冠軍全球?qū)＠シ缿?zhàn)為爆品走向國際保駕護航。洪博士領銜谷倉團隊的“持續(xù)導航”，解決一切能解決的難題。

谷倉新國貨研究院是個教練團，主要通過加速、孵化和投資三大主要服務為企業(yè)賦能，全程陪跑，不僅幫企業(yè)定賽道、定配稱，掃清“品類冠軍”之路的障礙，也會進行閉門會及資源對接路演，助力項目快速進入市場。既將小米生態(tài)鏈注重粉絲、營銷、打造爆品的模式向外推廣，也手把手幫助品牌團隊孵化引入資源和資本。谷倉擁有自有基金，小米戰(zhàn)略投資、鼎翔資本、厚天資本、嘉程資本、英諾天使基金、德邦證券、九核資本、復星資本、蘇泊爾產(chǎn)業(yè)基金、華米戰(zhàn)略投資、云米戰(zhàn)略投資、智米戰(zhàn)略投資、三谷資本、弘章資本、盈瓴創(chuàng)投等都是谷倉的合作伙伴，如果項目足夠有潛力，谷倉會幫助其引入資本。

《設計》：從谷倉孵化的經(jīng)驗來看，成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品/團隊具有哪些共性？

沈軻：創(chuàng)業(yè)是一個比難還難的事情，創(chuàng)業(yè)者需要有一種難得的特質(zhì)，他既要是一個理想主義者，能看到未來，看到五年十年以后，看到整個社會的問題，但同時他又要是一個現(xiàn)實主義者，因為創(chuàng)業(yè)就是柴米油鹽，要發(fā)工資、付房租、去融資、去賣產(chǎn)品。所以創(chuàng)業(yè)者是理想主義者和現(xiàn)實主義者的合體，這種特質(zhì)并不是每個人都具備的，只有少數(shù)具有這種特質(zhì)的人才可以成為創(chuàng)業(yè)的領頭羊。從團隊上講，消費科技類的創(chuàng)業(yè)團隊所需要的CEO還必須是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理是一門專門的學問。在谷倉的體系中，我們會對要當CEO的人強化產(chǎn)品經(jīng)理的能力。初創(chuàng)企業(yè)有幾大臺柱子：一個能夠兼任CEO和產(chǎn)品經(jīng)理的領頭羊、一位研發(fā)總監(jiān)、一位電商和銷售總監(jiān)，一位供應鏈和品質(zhì)總監(jiān)。初創(chuàng)時期，我們建議供應鏈和品質(zhì)管控放在一個人身上，等到公司做大的時候，供應鏈跟品質(zhì)再拆分開。如果有條件，還可以有設計總監(jiān)、品牌總監(jiān)。這幾個臺柱子立好，整個團隊才能配合去打仗。這是谷倉對團隊組成的一些建議。

在年齡層面上我們也有一些有趣的經(jīng)驗。消費科技類的創(chuàng)業(yè)CEO，我們建議選80后;供應鏈和品質(zhì)的管理者，我們建議選70后;生產(chǎn)和制造的經(jīng)驗是5年、10年、20年的事情，供應鏈管理者的年紀可以大一點兒。負責營銷的同學一定是90后、95后，因為他們更理解90后、95后這代人的消費新思路。我們管這個年齡分層組合叫老中青結(jié)合，這樣組建的團隊才會比較彪悍。

加速器的責任是有邊界的，我們的邊界是幫助創(chuàng)業(yè)團隊把大小方向弄清楚，選對CEO。

《設計》：在谷倉看來，下一個“新國貨爆品”的風口在哪里？

沈軻：“爆品”一詞近年的使用頻率頗高，谷倉認為，“爆品”

不是產(chǎn)品單點或者單維度的事情，它是一種新的模式。在教傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，教科技型的初創(chuàng)企業(yè)時，我們不單獨講“爆品”，我們講“爆品模式”。

“爆品模式”有三層意思：第一層叫粉絲的用戶戰(zhàn)略，就是從用戶起步，先要找到用戶的關鍵痛點，要讓用戶參與研發(fā)，讓用戶參與傳播;第二層才是做爆品的產(chǎn)品戰(zhàn)略，比如怎么尋找風口品類，選好了風口品類以后怎么做精準的產(chǎn)品定義，怎么出強價值點……這些都有它的學問，然后工業(yè)設計怎么做等;第三層是做流量的營銷戰(zhàn)略，無論銷售、品牌或營銷，它在這個時代的最根本的因素是流量，所以要研究怎么做流量組合，怎么做流量的引流，怎么做流量的精細化運營。

想要成為風口產(chǎn)品，首先必須是有效品類，有效品類必須是用戶能理解的詞，比如“航天”、“納米”，這些都不是用戶能用到、能理解的詞，所以不是品類。那么“學生鞋”和“老年鞋”是不是有效品類？“老年鞋”解決了老年生理上的共同問題，所以“老年鞋”是成立的，而“學生鞋”則不成立。

風口品類有4大特點：1. 增速快：三年復合增長率達30%+;2. 容量大：50億?200億的市場就可以做;3. 利潤高：要達到5%?30%的利潤;4. 螞蟻市場：指行業(yè)零散的市場，即市場上的所有企業(yè)占比都不超過10%，比如牙刷就是螞蟻市場。如果品類特點達到3個以上，就可以做。要避免長不大的品類。

如何尋找、占領風口品類？1. 有品類無品牌的;2. 已有巨頭的，開辟細分賽道;3. 新技術帶來的新品類機會;4. 專業(yè)社會的民用化，專業(yè)服務的產(chǎn)品化。

只要符合這些條件，都有可能成為下一個新國貨爆品。

《設計》：請分享一款成功孵化的“爆品”及其誕生的過程。

沈軻：漢圖科技是一個不可思議的成功，因為打印機行業(yè)競爭非常激烈，這個市場看起來一片紅海，這個項目的成功非常有典型意義。

怎么能在國際世界500強的強大的壓力下，把自己的事業(yè)做成，這里面就是我們剛才講的四個反向里面第一個反向，大方向、小方向的精準判定，是這個項目成功的非常重要的第一步。谷倉和創(chuàng)業(yè)團隊會一起去分析打印機競爭的格局，一般人會認為打印機是紅海的競爭，未來是無紙化辦公的，那打印機就沒有前途了，但我們不是這樣判斷的。從數(shù)據(jù)上分析打印紙和油墨的銷售情況，我們發(fā)現(xiàn)打印紙和油墨的銷量一直在平穩(wěn)上升，這說明打印機這個產(chǎn)品利用率是非常高的。從這個數(shù)據(jù)反推，說明打印機會長期存在。

在巨頭激烈的壓迫下面，我們找到了一個細分場景，這個細分場景的痛點特別痛，家長們深有體會，現(xiàn)在老師布置作業(yè)喜歡把作業(yè)的電子文檔發(fā)到你的微信或QQ。然后你要下載到電腦，電腦要連到打印機，但凡有一步連接不上，今天小孩子作業(yè)就做不成了。好不容易連上打印機了，一開打印機油墨干了，所以油墨容易干又是一個痛點。作業(yè)打印環(huán)節(jié)里的這些痛點，世界500強企業(yè)壓根沒有解決。我們認為作業(yè)打印這個細分市場、細分場景是有很大需求的，我們就下定決心開始招募CEO，他再去組團隊，現(xiàn)在做得非常好。

這個項目精彩的地方是怎樣在一個紅海市場，一個看上去完全沒有前途和機會的領域找到一條生路，不斷做大做強，我相信它的增長會非常的迅速。