施歌 葉雨晨 張司鈺

2021年“新疆棉事件”之后，H&M在當(dāng)年底首次參加進(jìn)博會。

2021年11月，第四屆進(jìn)博會展館內(nèi)，瑞典服飾品牌H&M首次亮相。

進(jìn)博會全稱中國國際進(jìn)口博覽會，被視為中國政府“堅(jiān)定支持貿(mào)易自由化和經(jīng)濟(jì)全球化，主動向世界開放市場”的重大舉措，自2018年開始舉辦，但此前3屆，H&M都未參加。

企業(yè)策略轉(zhuǎn)變的背后總是伴隨訴求。2021年，H&M在中國市場屬實(shí)過得艱難。當(dāng)年3月，因“新疆棉事件”引發(fā)爭議和抵制，H&M除官方App之外的所有線上渠道全部被關(guān)閉，門店也隨即變得冷清，積極與政府溝通、同年便決定參加進(jìn)博會是這家公司的修復(fù)策略之一。

入華14年后，這家瑞典公司正重新審視它和中國做生意的方式。在外界看來，進(jìn)博會之后，H&M的處境其實(shí)并未明顯轉(zhuǎn)圜—電商店鋪至今仍未恢復(fù)運(yùn)營，今年6月底甚至關(guān)閉了上海淮海路上標(biāo)志性的中國首店—但在給《第一財(cái)經(jīng)》雜志的書面回復(fù)中，H&M列舉了去年至今包括開設(shè)童裝和男裝專門店、與中紡聯(lián)合作社會責(zé)任研究項(xiàng)目在內(nèi)的多個(gè)新嘗試，并強(qiáng)調(diào)：“我們?nèi)砸曋袊鵀橐粋€(gè)重要市場?！?/p>

將中國視為不可放棄的市場的，不止H&M。在IT、零售、快消、家居、餐飲等多個(gè)領(lǐng)域，包括IBM、歐萊雅、沃爾瑪、宜家、可口可樂、星巴克、優(yōu)衣庫等在內(nèi)的跨國公司都在自我調(diào)整以適應(yīng)這個(gè)不斷發(fā)生變化的市場，它們的策略各有進(jìn)退，但底層邏輯一致：中國市場仍有可為。

2018年發(fā)生的中美貿(mào)易摩擦一度令全球化理論受到挑戰(zhàn)，也是外界普遍認(rèn)為外企在中國遭遇困境的開端。實(shí)際上，在那之前，中國市場的變化、本土品牌的崛起已經(jīng)發(fā)生，經(jīng)歷過最早的野蠻生長和其后的高光時(shí)刻，跨國公司對這個(gè)全球最大區(qū)域市場的重新理解遲早會成為必要一課。

沃爾瑪：堅(jiān)守中國的三張牌

每年六七月份，是外企高管最喜歡選擇的休假時(shí)段。沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜在今年夏天休假前，等來了一個(gè)好消息：在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）6月下旬公布的“2021年中國超市TOP100”榜單上，沃爾瑪在“超市”業(yè)態(tài)中從2019年的第七位重回榜首位置。

作為全球最大連鎖零售商，沃爾瑪進(jìn)入中國已有26年，它曾是中國本土零售企業(yè)集體學(xué)習(xí)和模仿的樣本。但電商的沖擊、消費(fèi)升級……中國零售市場和競爭環(huán)境，在過去10年間發(fā)生了翻天覆地的變化。2 019年蘇寧收購家樂福中國80%的股份、英國的Tesco（樂購）在2021年出售給了華潤，韓國的樂天瑪特超市在今年正式關(guān)閉中國總部……至此，最早進(jìn)入中國市場的那批老牌外資零售企業(yè)相繼退場，就連它們帶入中國的“大賣場”，也遭遇“模式陳舊”的質(zhì) 疑。

“第一個(gè)10年，也就是九十年代中期到本世紀(jì)初，關(guān)鍵詞是：現(xiàn)代商超對傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆。第二個(gè)10年，關(guān)鍵詞是電商崛起，是線上對于線下的顛覆。而第三個(gè)10年，從后疫情時(shí)代開啟。我們正身處其中?！敝鞎造o曾在去年11月的一次公開演講中這樣概括中國零售市場的變化?，F(xiàn)在，就只剩下沃爾瑪還在努力破局。

2020年5月，新冠疫情暴發(fā)不久，朱曉靜履新沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官。在她之前，沃爾瑪自2012年起平均每兩年就會換掉一位中國區(qū)總裁。從中國區(qū)員工的視角，這可以理解為是總部對中國業(yè)務(wù)發(fā)展情況的不 滿。

朱曉靜的上一份工作，是恒天然大中華區(qū)總裁。她入職沃爾瑪后的核心工作，就是推動沃爾瑪中國一系列穩(wěn)定業(yè)務(wù)的新決策落地，特別是沃爾瑪大賣場業(yè)務(wù)的全面升級。她曾表示，沃爾瑪中國當(dāng)下的戰(zhàn)略，聚焦在三個(gè)方向：差異化的商品力、提升端到端效率和全渠道體驗(yàn)。

這三個(gè)方向，也可以說是當(dāng)下中國零售市場的競爭環(huán)境對沃爾瑪這個(gè)老牌零售巨頭提出的三個(gè)要求。不管沃爾瑪在美國本土的運(yùn)營是否已具備這些能力，它在中國的生意必須率先做 到。

7月下旬，沃爾瑪北京宣武店內(nèi)，賣場入口最顯眼的一排貨架上，陳列著沃爾瑪自有品牌“惠宜”旗下各種頗具網(wǎng)紅氣質(zhì)的袋裝食品：櫻花白桃氣泡腰果、黑全麥?zhǔn)w麥面、益生菌芒果干……賣場內(nèi)隨處可見沃爾瑪與京東合作的“88購物節(jié)”的橫幅，以及“極速達(dá)”和“次日達(dá)”的網(wǎng)購配送服務(wù)廣告。在生鮮區(qū)，過去在大賣場最令人熟悉的“散稱”，大部分已被替換成了標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)包裝商品。網(wǎng)紅港式菠蘿包、烤雞等鮮食商品，被冠以“沃集鮮”的品牌包裝，準(zhǔn)備就 緒。

這家位于北京鬧市地區(qū)的大賣場已開業(yè)17年，經(jīng)歷了大大小小數(shù)不清多少輪的門店升級改造。大型商超的租約通常是20年。沃爾瑪正是從它進(jìn)入中國的第2 0 年，開始經(jīng)歷針對門店調(diào)整的“震蕩期”。大賣場的門店數(shù)量連續(xù)4年“凍結(jié)”在了420家左右—開新店的同時(shí)，也大幅收縮經(jīng)營結(jié)果不佳的市場和門 店。

沃爾瑪、山姆會員店的門店數(shù)量變化

數(shù)據(jù)來源：沃爾瑪年報(bào) 注：沃爾瑪上市公司年報(bào)的財(cái)年截至每年的1月31日。

中國市場為沃爾瑪貢獻(xiàn)的凈營收

數(shù)據(jù)來源：沃爾瑪年報(bào) 注：沃爾瑪上市公司年報(bào)的財(cái)年截至每年的1月31日。

入世20年，中國外國直接投資凈流入的最高點(diǎn)出現(xiàn)在2013年

數(shù)據(jù)來源：國際貨幣基金組織 注：外國直接投資凈流入指新投資減去撤資。

自朱曉靜上任以來，在疫情對線下商業(yè)造成沖擊的背景下，2020年至2021年期間，沃爾瑪大賣場凈關(guān)店超過50家。目前沃爾瑪在中國的大賣場數(shù)量降至10年前的規(guī)?！蠹s360家。

但是，CCFA公布的“2021年中國超市TOP100”數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪2021年銷售額（含稅）總計(jì)990.36億元，同比增加13.3%。門店規(guī)模大幅縮水，業(yè)績卻能繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，沃爾瑪中國一個(gè)重要的收入增項(xiàng)來自于電商業(yè)務(wù)。

今年5月，沃爾瑪發(fā)布的2023財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示，今年春季中國市場受奧秘克戎疫情沖擊，整體增速低于預(yù)期，但電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，Q1電商凈銷售額增長89%，兩年疊加增長率為149%。

中國的電商消費(fèi)環(huán)境明顯發(fā)達(dá)于美國等其他國家市場，這里也是沃爾瑪在全球最重要的電商試驗(yàn)田。2011年和2015年，沃爾瑪先入股后又全資收購中國本土的一家網(wǎng)上超市“1號店”。2016年，沃爾瑪又選擇了京東作為自己的合作伙伴。京東擁有流量和“211配送”的雙重優(yōu)勢。利用對京東和配送公司達(dá)達(dá)的投資關(guān)系，2017年山姆會員店在深圳地區(qū)試水一小時(shí)送達(dá)的“極速達(dá)”業(yè)務(wù)，并通過設(shè)置前置倉將該業(yè)務(wù)推向全國。2020年8月，沃爾瑪中國的所有門店都接入沃爾瑪微信小程序和“京東到家”線上平臺，提供“極速達(dá)”配送服務(wù)。

到家零售大數(shù)據(jù)平臺O2OMind發(fā)布的《2021年零售商O2O業(yè)績排行榜單》顯示，沃爾瑪去年通過美團(tuán)、餓了么、京東到家等O2O平臺實(shí)現(xiàn)的營收達(dá)到84.3億元，位居國內(nèi)大賣場到家業(yè)務(wù)的收入榜首。

沃爾瑪堅(jiān)守中國的另一張牌，是山姆會員店模式在入華25年之后，終于迎來最適合其發(fā)展的市場環(huán)境。

10年前，山姆會員店在全國只有6家門店。事實(shí)上，山姆早年在深圳、北京和上海布局的幾家門店連續(xù)多年占領(lǐng)山姆“全球單店業(yè)績前茅”的位置。但是，這家大型倉儲超市的幾大核心特色—在城市遠(yuǎn)郊開店、付費(fèi)會員制、家庭量販?zhǔn)阶杂衅放粕唐?、每次采購動輒數(shù)百元的高客單價(jià)—令它彼時(shí)很難在中國找到足夠多的客群與之匹配。

近幾年，中國本土零售企業(yè)順應(yīng)城市居民消費(fèi)升級的需求而先后試水高端精品超市、會員制營銷和自有品牌商品，這些舉措都能看到山姆會員店的影子，反向證明了國內(nèi)消費(fèi)市場環(huán)境的變化，正逐漸形成對山姆會員店發(fā)展有利的局面。

2021年山姆會員店的總數(shù)達(dá)到36家，這個(gè)數(shù)字是2015年門店規(guī)模的3倍。接下來的2到3年，山姆的開店節(jié)奏將進(jìn)一步提速，新增規(guī)模計(jì)劃達(dá)到23家左右。2021年山姆會員店的付費(fèi)會員人數(shù)在中國突破400萬。山姆做到第一個(gè)“100萬會員”用了21年時(shí)間，做到第二個(gè)“100萬會員”縮短到了3年，而在近兩年拿下第三個(gè)、第四個(gè)“100萬會員”，都只花了幾個(gè)月。

2021年，山姆會員店在中國的門店數(shù)量達(dá)到36家，是6年前的3倍。

在沃爾瑪?shù)挠^察中，疫情讓中國的零售行業(yè)又有了一些新的變化，相比于前幾年的消費(fèi)升級，顧客更加理性，正在步入“精明消費(fèi)”的時(shí)代，這又剛好與沃爾瑪深耕中國市場的第三張牌—發(fā)展自有品牌商品戰(zhàn)略不謀而合。利用原料規(guī)模采購、去掉中間環(huán)節(jié)，全渠道鋪貨等方式和多年積累的供應(yīng)鏈能力，沃爾瑪?shù)淖杂衅放葡碛行詢r(jià)比優(yōu)勢。

今年6月，沃爾瑪針對城市中產(chǎn)家庭的日常消費(fèi)全場景需求，從選品、定價(jià)和包裝上對“惠宜”品牌全面升級，比如讓腰果這種傳統(tǒng)堅(jiān)果食品增加了年輕人喜歡的“氣泡口感”和流行的“櫻花白桃”口味。從包裝食品、休閑零食、冷凍食品到日用品，惠宜涉及的商品品類非常廣。沃爾瑪方面表示，惠宜在標(biāo)品供應(yīng)鏈的選擇上，品質(zhì)與同類主流一線品牌的品質(zhì)齊平，但價(jià)格更具優(yōu)勢。

已經(jīng)不怎么愛逛線下賣場的年輕消費(fèi)者，對于沃爾瑪那句“天天低價(jià)”的宣傳語，或許并不熟悉。但是按照朱曉靜的說法，這句話并沒有改變。如何做到“低價(jià)”？朱曉靜說：“我們盡力減少促銷，在平時(shí)就讓消費(fèi)者直觀感受到沃爾瑪?shù)膬r(jià)格優(yōu)勢。我們只向自己的效率要利潤，從而讓利給顧客。”

快消巨頭：集體求快求變

2022年5月8日，歐萊雅集團(tuán)與位于上海奉賢的生物科技園區(qū)東方美谷線上簽約，宣布設(shè)立上海美次方投資有限公司。此時(shí)，上海因奧密克戎疫情尚處于全城靜默狀態(tài)。

始終不吝表現(xiàn)對中國市場的信心和重視并與政府積極互動，是這家法國美妝集團(tuán)入華25年來的一貫策略。2018年，它是首屆進(jìn)博會中第一個(gè)確認(rèn)參加的日化消費(fèi)品企業(yè)，且近3年連續(xù)擔(dān)任參展商聯(lián)盟理事會輪值主席;2021年，它在上海設(shè)立美妝科技中心（全球共3個(gè)），并將上海升級為集團(tuán)北亞區(qū)總部。

在中國消費(fèi)市場，美妝是近年的明星品類。消費(fèi)升級、品牌分眾、新零售轉(zhuǎn)型、數(shù)字營銷變革、本土品牌崛起……短短幾年，這個(gè)細(xì)分市場經(jīng)歷了數(shù)次浪潮，歐萊雅中國區(qū)的業(yè)績自2014年開始亦曾出現(xiàn)連續(xù)3年僅維持個(gè)位數(shù)增長的情況，“消費(fèi)者更加理性了，要求變得更高，不在乎這個(gè)品牌來自于哪個(gè)國家，產(chǎn)品是為他們設(shè)計(jì)的才更加重要?！睔W萊雅北亞區(qū)總裁及中國首席執(zhí)行官費(fèi)博瑞對《第一財(cái)經(jīng)》雜志說。

H&M中國門店數(shù)在2018年達(dá)到峰值，近兩年逐漸收縮

數(shù)據(jù)來源：H&M財(cái)報(bào)

歐萊雅將策略調(diào)整為以快應(yīng)快。2016年，歐萊雅旗下品牌美寶蓮舉辦了首次明星直播活動，Angelababy在兩個(gè)小時(shí)的直播中賣出了1萬支口紅，算是國內(nèi)直播賣貨的先驅(qū)。費(fèi)博瑞表示，歐萊雅還保持著集團(tuán)內(nèi)每年在中國市場推出2到3個(gè)新品牌的速度，投資公司也是為了更好地扶持并且利用新品牌開拓市 場。

這一輪國貨美妝創(chuàng)業(yè)浪潮中，主打年輕消費(fèi)者的時(shí)尚彩妝品類誕生了完美日記、花西子、橘朵、酵色等多個(gè)明星品牌，競爭激烈且聲量不小，歐萊雅則在2018年收購了此前已在中國市場有一定知名度的韓國時(shí)尚彩妝品牌3 C E，次年將其正式引入，定位為一個(gè)“有活力的、適合亞洲女生的全身造型時(shí)尚品 牌”。

“市場變化太快了”，這是3CE品牌經(jīng)理黃佩婷最大的感受。如今，3CE每個(gè)月都要參與一次電商大促，但上一次大促結(jié)束后積累的方法論，可能在下個(gè)月的大促中就完全用不上。曾有一次，團(tuán)隊(duì)計(jì)劃將品牌旗艦店的鏈接掛在某個(gè)內(nèi)容平臺，等項(xiàng)目實(shí)際推進(jìn)時(shí)，平臺已出了新規(guī)定，原方案被打亂。

3CE在中國市場的營銷策略也完全融入了本土的行業(yè)潮流，快閃店、直播、KOL 種草、聯(lián)名……其在內(nèi)地的第一家快閃店P(guān)ink Hotel采用了粉色調(diào)的設(shè)計(jì)，店內(nèi)陳列的躺椅、浴缸、仙人掌等，全都是女生喜歡的網(wǎng)紅打卡和便于社交的元素;最新一次聯(lián)名則是和茶飲品牌喜茶，彩妝同款配色的奶茶和全粉色的杯套、耳機(jī)包、口罩等周邊……兩個(gè)品牌綁在一起，擴(kuò)大了各自的消費(fèi)者池。黃佩婷告訴《第一財(cái)經(jīng)》雜志，現(xiàn)在，她還會時(shí)常把國內(nèi)市場上出現(xiàn)的新元素分享給3CE在韓國的創(chuàng)意中心—品牌時(shí)刻都在學(xué)習(xí)。

同為日化品牌的寶潔，展示了與之相近的對中國市場的重視。2021年8月，寶潔任命了首位本土CEO，寶潔大中華區(qū)原副董事長、銷售和品牌及品牌運(yùn)營總裁許敏升任寶潔大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官。這表明在外企深耕多年的快消行業(yè)，本土管理團(tuán)隊(duì)越來越被重視和信任。同樣是在歐萊雅，根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，中國區(qū)目前有超過80%的管理層是本土人才。

寶潔也在持續(xù)用新品制造新鮮感。為快速適應(yīng)市場，許多“小而美”品牌—當(dāng)妮護(hù)衣留香珠、Aussie洗發(fā)水、丹碧絲衛(wèi)生棉條等—不再通過大規(guī)模廣告投放打入市場，而是更加注重社交平臺種草，渠道也優(yōu)先選擇電商平臺的海外旗艦店、精品超市等渠道，這種模式更輕，容錯(cuò)空間也更大。

寶潔曾經(jīng)在社交平臺為老品牌打過翻身仗。Olay玉蘭油憑借高端化升級、在社交網(wǎng)絡(luò)營銷上的投入而翻紅。成功的經(jīng)驗(yàn)無非是：產(chǎn)品順應(yīng)消費(fèi)者的需求，且更加尊重所在市場當(dāng)時(shí)的流行玩法，自身變革也加快了速度。

各個(gè)行業(yè)都在中國市場提升迭代的速度，產(chǎn)品創(chuàng)新是最明顯的表現(xiàn)。2022年夏天，可口可樂在4個(gè)月的時(shí)間里，推出了兩款由全球創(chuàng)意平臺“樂創(chuàng)無界”設(shè)計(jì)的限定新口味產(chǎn)品—星河漫步、律動方塊。前者以太空為靈感，后者則主打“元宇宙”概念。不難看出，它們面對的都是年輕消費(fèi)者。

在可口可樂集團(tuán)層面，近兩年也陸續(xù)有托帕客硬蘇打起泡酒、低度風(fēng)味酒“檸檬道”、新口味雪碧、美汁源無糖氣泡水，以及與蒙牛合資推出的“鮮菲樂”低溫奶等新產(chǎn)品在中國市場面世。零糖、微醺、低溫，每款產(chǎn)品都與當(dāng)下流行的消費(fèi)趨勢契合。

本質(zhì)上這是可口可樂在全球推行“全品類飲料戰(zhàn)略”的體現(xiàn)。2017年，可口可樂將在中國市場的7家瓶裝生產(chǎn)工廠出售給中糧及太古兩家公司。今年7月，可口可樂進(jìn)一步將不含氣飲料業(yè)務(wù)的生產(chǎn)運(yùn)營也拆分并入中糧可口可樂和太古可口可樂，這將幫助可口可樂中國不含氣飲料業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)地區(qū)化生產(chǎn)，加快生產(chǎn)調(diào)配和新產(chǎn)品上市。

通過股權(quán)變化調(diào)整公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以便更好地適應(yīng)本土市場、加快本土化速度，麥當(dāng)勞是另一個(gè)案例。與可口可樂出售瓶裝生產(chǎn)線同年，麥當(dāng)勞將包括中國內(nèi)地和中國香港在內(nèi)的業(yè)務(wù)出售給中信和凱雷，后兩者將最高出資20.8億美元買下麥當(dāng)勞中國的既有店鋪以及未來20年的特許經(jīng)營權(quán)。中信在三四線城市的地產(chǎn)和金融業(yè)務(wù)，能幫助麥當(dāng)勞把更多的店開到低線城市去。于是，僅在2019年，麥當(dāng)勞三四線城市新開餐廳占比就達(dá)到約50%。

股權(quán)變化后，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的本土化速度明顯加快。2021年年初，麥當(dāng)勞先后推出肉夾饃、油潑辣子冰淇淋，現(xiàn)在，菜單上則出現(xiàn)了炸雞架、含有酸筍的雞肉卷等本土氣質(zhì)強(qiáng)烈的新品。

與產(chǎn)品研發(fā)一同提速的是品牌的數(shù)字化能力。在服飾行業(yè)，優(yōu)衣庫可能是最早擁抱電商的外資品牌，20 0 9年便已入駐天貓，稱得上是中國電商造節(jié)的“明星”，多年蟬聯(lián)天貓雙11的品類銷冠。這些嘗試為品牌積累了一手的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)，至今，優(yōu)衣庫的數(shù)字化體驗(yàn)仍然是行業(yè)內(nèi)相對較好的，門店支持自助式結(jié)賬，消費(fèi)者還可以在網(wǎng)店下單、門店自提，且大部分門店可以打通退換貨。

星巴克則代表了另一種數(shù)字化發(fā)展方向：更加謹(jǐn)慎，小步慢走。2018年，星巴克首次在中國舉辦投資者大會，時(shí)任中國區(qū)CEO王靜瑛表示，星巴克中國目前針對數(shù)字化業(yè)務(wù)的優(yōu)先級布局，按重要級順序?qū)嶋H依次為數(shù)字支付、社交禮品、新零售技術(shù)解決方案、移動點(diǎn)單。

2017年，星巴克與騰訊合作推出社交禮品“用星說”。當(dāng)年9月，支付寶和星巴克同時(shí)宣布，中國內(nèi)地2800余家星巴克門店將支持支付寶付款，同時(shí)星巴克開啟了一輪贈送消費(fèi)券的營銷活動。隨后兩年，星巴克又與餓了么聯(lián)合推出外賣服務(wù)，并且開發(fā)出支持自提點(diǎn)單的產(chǎn)品“啡快”—星巴克在數(shù)字化上的每一步嘗試幾乎都按照上述重要性排序來。

2017年前后，“下沉市場”成為中國消費(fèi)領(lǐng)域的熱門概念。伴隨著商業(yè)地產(chǎn)在三四線城市的大舉擴(kuò)張，外資零售品牌加快了在這些城市開店的速度。

今年4月至7月，優(yōu)衣庫在全國共新開31家新店，覆蓋的城市既有上海、北京、南京、昆明、青島等一二線城市，也包括嵊州、樂清、淮南、荊門等下沉市場。

2017年收回華東市場代理權(quán)實(shí)現(xiàn)直營后，星巴克也開始大舉下沉開店，“對公司管理和經(jīng)營的全面掌控，能幫助我們敏捷預(yù)判市場未來的趨勢?！毙前涂酥袊鴮Α兜谝回?cái)經(jīng)》雜志表示。

在華美資公司普遍擔(dān)憂未來3年中國市場的不確定性

數(shù)據(jù)來源：中國美國商會《2022中國商業(yè)環(huán)境調(diào)查報(bào)告》

在2018年中國舉辦的投資者大會上，時(shí)任星巴克中國COO蔡德粦提及，中國有一批人口基數(shù)在400萬左右、目前尚未或是剛開始被星巴克覆蓋到的城市，具有極大的商業(yè)潛力，低線城市會是一個(gè)發(fā)展重點(diǎn)。2021年，蔡德粦出任中國區(qū)CEO，在此之前，他曾擔(dān)任過中國門店開發(fā)與設(shè)計(jì)副總裁。這一履歷，恰好與星巴克如今的擴(kuò)張需求相匹配。

2022年最新的季度財(cái)報(bào)發(fā)布會上，星巴克重申了2022年年底將中國區(qū)門店數(shù)提升至6000家的計(jì)劃。激進(jìn)的開店策略背后，是國內(nèi)咖啡市場競爭格局的變化。如果說2015年之前，星巴克在中國還是咖啡文化的普及者和中產(chǎn)生活方式的代表，那么隨著精品咖啡文化在國內(nèi)興起，Manner、瑞幸、Seesaw等本土咖啡連鎖品牌已積累一定的市場地位，星巴克甚至一度有品牌老化之勢。

尤其是2017年創(chuàng)立的瑞幸，以激進(jìn)的營銷和擴(kuò)張速度打入了星巴克的舒適區(qū)。截至2022年3月31日，瑞幸的門店總數(shù)達(dá)到了6580家，而且在許多三四線城市都搶在了星巴克之前。今年第一季度，瑞幸凈開店556家，星巴克的這一數(shù)據(jù)為97家。

星巴克必須制造新鮮感。2018年，星巴克在上海開設(shè)了全球第二家烘焙工坊店，從規(guī)模、商品種類到消費(fèi)體驗(yàn)都刷新了消費(fèi)者認(rèn)知。星巴克稱自己進(jìn)入中國的頭十年講的是“第三空間”的故事，那么在本土咖啡市場逐漸成熟后，星巴克的敘事重點(diǎn)仍然是門店“體驗(yàn)”，但擴(kuò)充了內(nèi)含：星巴克臻選、星巴克上海烘焙工坊、寵物友好門店、手語門店……“中國的咖啡行業(yè)依然處于發(fā)展初期，我們非?？春檬袌鼍薮蟮脑鲩L潛力。這里容量龐大、充滿機(jī)遇，需要不斷創(chuàng)新?！毙前涂吮硎?。

宜家：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，雖遲但到

2022年4月1日，宜家貴陽店關(guān)門歇業(yè)，這是宜家進(jìn)入中國市場24年來首次關(guān)店。7月7日，宜家在上海楊浦開設(shè)的小型商場也關(guān)門謝客。

疫情之下實(shí)體店經(jīng)營不易，閉店撤離往往是業(yè)績不佳的直觀反映，不過對宜家而言，這其中還有渠道探索的意義。“過去幾年對城市拓展方向和新型門店的探索有幾輪調(diào)整和新嘗試，宜家主要把精力聚焦在包括北京、上海和大灣區(qū)內(nèi)的廣東市場，并在這幾個(gè)重點(diǎn)大型城市中探索更多新型門店模式，而不是僅集中力量在下沉市場?！币思抑袊笨偛脛J對《第一財(cái)經(jīng)》雜志表示。

2018年年底，宜家在全球范圍內(nèi)啟動了史上最大規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。具體到中國市場，宜家中國于2019年8月底宣布2020財(cái)年將投資100億元，包括成立宜家中國數(shù)字創(chuàng)新中心，打通多元化渠道，推出“全屋設(shè)計(jì)”業(yè)務(wù)等，每一個(gè)都對應(yīng)著中國市場的新變化。

在這一背景下，宜家有過一輪開店熱潮。2019年至2020年期間，廣州、鄭州、貴陽和長沙4家新商場相繼開業(yè);2018年11月，宜家在北京五棵松推出了首家體驗(yàn)店，試水線上線下融合;2020年3月，定位為中國首家小型商場的上海楊浦店開業(yè)，總面積8500平方米;2020年7月，首家城市店上海靜安城市店開業(yè)，面積只有3000多平方米—過去，宜家門店總是遠(yuǎn)離城市商圈和市中心，占地面積一般在3萬至5萬平方米左右。

老店也同時(shí)在更新。2021年8月11日，宜家中國首店上海徐匯店的升級改造完成，宜家對外稱其為全球首家“未來家體驗(yàn)空間”。徐匯店最重要的變化就是購物路線的設(shè)計(jì)。以前在那個(gè)經(jīng)典的藍(lán)色建筑中，美食、兒童樂園、樣板間……顧客往往需要?jiǎng)虞m數(shù)小時(shí)才能逛完宜家精心設(shè)計(jì)好的線路，更新后的門店則劃分為睡眠洗漱空間、創(chuàng)玩工作空間、烹飪用餐空間、會客休閑空間、收納展示空間五大分區(qū)，消費(fèi)者可以根據(jù)需求直達(dá)相應(yīng)商品區(qū)域，同時(shí)設(shè)計(jì)了更多的互動區(qū)域，集中展示代表性人群的家裝生活方式?！皬囊思宜诘募揖蛹揖叩南M(fèi)領(lǐng)域看，消費(fèi)者對家居的需求已經(jīng)從基礎(chǔ)功能性需求轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦行孕枨?，”劉銳認(rèn)為徐匯店是過去3年宜家推行未來+戰(zhàn)略的一個(gè)縮 影。

相比線下業(yè)務(wù)的積極探索，在電商蓬勃發(fā)展、新零售概念席卷中國零售業(yè)的幾年間，宜家對數(shù)字化卻一直表現(xiàn)得比較遲疑。全球?qū)用?，宜家的?shù)字化轉(zhuǎn)型起步就較晚，對于中國區(qū)的規(guī)劃也過于保守。盡管早在2013年，宜家中國就開始線上渠道的開拓，但直到2018年線上商城服務(wù)才正式落地，全渠道電商則是受到疫情推動才真正邁步。

2020年3月，宜家正式入駐天貓，這是宜家全球首個(gè)基于第三方平臺的線上官方旗艦店，同時(shí)推出的還有官方購物App。不過，一旦啟動，宜家表現(xiàn)出極強(qiáng)的執(zhí)行力。一年之后，2021年3月，宜家測試上線搭載購物功能的微信小程序。5月，宜家天貓旗艦店擴(kuò)大覆蓋范圍，由之前的江浙滬皖地區(qū)拓展至301個(gè)城市和地區(qū)。目前，絕大部分的宜家商場已經(jīng)作為物流單元加入配送網(wǎng)絡(luò)。

劉銳承認(rèn)宜家此前對渠道布局的思路略顯高冷，“一開始是希望能打造一個(gè)自己的生態(tài)系統(tǒng)滿足消費(fèi)者在居家生活里面的各種需求，但隨著本土化轉(zhuǎn)型，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)每一個(gè)線上觸點(diǎn)都有它獨(dú)特的價(jià)值，比如天貓可以幫宜家提高知名度，適合拉新;下載App的忠實(shí)用戶可以在App中獲得更完整的購物體驗(yàn);微信端能提供社群效應(yīng)。”她說。

在電商熱土終于開啟電商業(yè)務(wù)，雖然略晚，但為宜家?guī)盹@著的業(yè)績增長。2021年英格卡集團(tuán)（宜家家居最大特許經(jīng)銷商）發(fā)布的業(yè)績報(bào)告顯示，宜家中國業(yè)績增長表現(xiàn)位列全球前五，也是集團(tuán)全球?qū)崿F(xiàn)銷售額雙位數(shù)增長的10個(gè)市場之一。宜家中國線上銷售額同比增長了74%，自有線上渠道在中國市場的訪問量達(dá)2.3億次，2022年線上渠道對總銷售額的貢獻(xiàn)率將達(dá)到20%。

業(yè)績提升還幫助宜家中國從總部獲得了更多授權(quán)。今年上海疫情期間，宜家以含冷凍包裝的肉丸、牛排和蝦排等食品為主，向上海徐匯、寶山、北蔡、靜安和楊浦商場所在區(qū)域附近10公里內(nèi)的街道和社區(qū)提供配送服務(wù)。從尋找和確認(rèn)更多貨源，申請更多保障運(yùn)輸車輛資質(zhì)，到倉庫收到訂單信息后及時(shí)備貨并規(guī)劃送貨路線進(jìn)行配送，宜家反應(yīng)迅速。劉銳表示，“通常大企業(yè)都需要打磨出一個(gè)穩(wěn)妥的方案再推行，如果沒有總部的信任和授權(quán)，面對‘封城這樣的突發(fā)事件，我們不可能快速開拓出這樣一種新銷售形式。”

2021年，宜家中國首店上海徐匯店改造煥新。

不過，宜家的本土化仍有待提升。以電商業(yè)務(wù)的配套安裝環(huán)節(jié)為例，宜家至今未像本土家居品牌一樣提供免費(fèi)服務(wù)。盡管宜家在自家配送之外引入了共享服務(wù)平臺“萬師傅”，消費(fèi)者可通過競價(jià)選擇，但這種額外付費(fèi)在中國市場并不友好，未來宜家還需拿出更適合中國市場消費(fèi)習(xí)慣的本土解決方案。

IBM：最徹底的一次“換帥”

今年3月，陳旭東被任命為IBM大中華區(qū)董事長兼總經(jīng)理時(shí)，遇到的第一個(gè)難題，是他發(fā)現(xiàn)國內(nèi)稍年輕一點(diǎn)的人，比如剛畢業(yè)的大學(xué)生，很多人從沒聽說過IBM這個(gè)名字，有人甚至猜測它是一家外資創(chuàng)業(yè)公司。

同樣，在IBM內(nèi)部，很多人收到3月這條重要任命消息時(shí)，也完全不知道陳旭東是誰。很快，他們發(fā)現(xiàn)，“空降”并不是這則消息的最關(guān)鍵信息?！耙晃徊徽鄄豢鄣闹袊就凉芾碚摺辈攀亲兓闹攸c(diǎn)。

加入IBM之前，陳旭東職業(yè)履歷中最為外界所知的，是他曾在聯(lián)想集團(tuán)工作過整整24年，先后領(lǐng)導(dǎo)過聯(lián)想個(gè)人電腦、智能手機(jī)和全球服務(wù)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元，并出任聯(lián)想中國區(qū)總裁。

其實(shí)早在2004年IBM向聯(lián)想集團(tuán)出售個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，陳旭東就和IBM打過交道。至今他還記得一個(gè)當(dāng)時(shí)參與交易談判的同事分享的有趣細(xì)節(jié)：“頭一天談判雙方見面，IBM的人都穿得特整齊，聯(lián)想的人都穿得比較休閑，結(jié)果第二天情況就倒過來了—IBM的人換上休閑裝，而聯(lián)想這邊全都打上了領(lǐng)帶?！?/p>

雙方衣著風(fēng)格的戲劇性變化，某種意義上，也顯現(xiàn)了一家跨國公司每每落地至一個(gè)本地市場時(shí)，需要時(shí)間適應(yīng)。

“其實(shí)任何一個(gè)人看另外一家公司都是盲人摸象。”進(jìn)入IBM后的幾個(gè)月里，陳旭東手邊總帶著一個(gè)小本子，看到公司有哪些不合理不到位的地方就記下來，一有時(shí)間就找總部去溝通。

作為一家有著111年歷史的跨國技術(shù)公司及咨詢公司，IBM在日常公司管理流程上有著統(tǒng)一且嚴(yán)格的規(guī)范，老IBM人早已習(xí)慣了這些要求。但對于陳旭東這位帶著本土視角的空降管理者來說，IBM的一些細(xì)節(jié)要求過于嚴(yán)苛。比如，發(fā)給中國代理商的合同只有英文版本;基于“職業(yè)行為準(zhǔn)則”，員工不允許加客戶的個(gè)人微信。這些看似都是細(xì)節(jié)問題，但處處都顯現(xiàn)出這家跨國公司與中國市場現(xiàn)實(shí)之間的沖突與不適。

“我用開放的態(tài)度去和總部匯報(bào)，nothing to hide，最后很多建議都被允許了?！标愋駯|對《第一財(cái)經(jīng)》雜志說。而IBM與中國客戶之間的溝通方式，正是從這些細(xì)節(jié)開始，在一點(diǎn)點(diǎn)地發(fā)生著變化。

與此同時(shí)，作為一個(gè)成長于中國本地的企業(yè)管理者，陳旭東對于IBM在財(cái)報(bào)中表述“commitment to science”（投身于科學(xué)事業(yè)）這樣的愿景也感到印象深刻。他發(fā)現(xiàn)這家公司在技術(shù)創(chuàng)新上從來不是追求所謂的“可控”，而是永遠(yuǎn)向前看—關(guān)注每項(xiàng)新技術(shù)會對人類生活能產(chǎn)生什么樣的價(jià)值，這種技術(shù)價(jià)值觀在同行中是不多見的。

但是，IBM交給陳旭東的重任非?，F(xiàn)實(shí)，他需要帶著自己對于中國市場更本土化的理解，用全新的技術(shù)產(chǎn)品，為IBM開拓全新的客戶。

陳旭東要非常具體管理的，是I BM在大中華區(qū)部署的幾百名銷售人員，銷售的核心產(chǎn)品則是IBM于2020年宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，重點(diǎn)發(fā)展的“混合云+人工智能”。

2016年以來，IBM逐步將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在認(rèn)知計(jì)算和云平臺。雖然I BM很早就已經(jīng)提出云計(jì)算，從產(chǎn)品角度來看，相較于微軟的Azure、AWS（Amazon WebServices）、Google Cloud，落到具體業(yè)務(wù)中IBM還是晚了近10年;而在中國市場，本土競爭者阿里云、華為云、騰訊云也領(lǐng)先IBM近5年。

現(xiàn)任IBM董事長兼?CEO阿爾文·克里什納（Arvin dK rishna）在2020年上任前，是IBM云計(jì)算和認(rèn)知軟件部門的高級副總裁。與他同屆搭班的I BM總裁，則是另一位對云計(jì)算有深刻認(rèn)知的人— 紅帽CEO吉姆·懷特赫斯特（J i mWhitehurst）。他們?yōu)镮BM進(jìn)一步明確了“混合云”這個(gè)大方向。

2018年，IBM決定斥資340億美元收購美國企業(yè)級開源解決方案供應(yīng)商紅帽（Red Hat），這筆收購是IBM迄今為止最大規(guī)模的一次交易，也是美國技術(shù)圈金額第三高的交易，收購溢價(jià)幅度高達(dá)63%，說明IBM對這家公司志在必得。

2019年6月，IBM基于紅帽O(jiān)penShift推出Cloud Paks軟件方案，它延續(xù)了OpenShift的開放性，客戶可以在混合多云的環(huán)境下開發(fā)和運(yùn)行，同時(shí)嵌入IBM企業(yè)級和產(chǎn)品化的AI技術(shù)（Watson）與功能，能夠在混合多云的客戶環(huán)境中實(shí)現(xiàn)通用的數(shù)據(jù)和AI、安全和自動化。IBM最近發(fā)布的2022年第二季度財(cái)報(bào)顯示，在過去的12個(gè)月中，混合云營收增長了16%，目前占到IBM總營收的36%。

“客戶對云的需求是混合的，希望關(guān)鍵應(yīng)用能隨時(shí)向任何云環(huán)境完成遷移調(diào)用。我們的產(chǎn)品通過紅帽混合云平臺，幫助企業(yè)打通不同I T系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，無論是公有云還是私人云的提供商，他們都可以自由選擇?！标愋駯|表示，在國內(nèi)，阿里云、騰訊云目前都是IBM的合作伙伴，IBM的混合云戰(zhàn)略決定了IBM與上述云服務(wù)提供商并非競爭關(guān)系。

IBM在華組織架構(gòu)及相關(guān)業(yè)務(wù)

資料來源：根據(jù)采訪資料整理

7月，IBM北京辦公室的一些員工領(lǐng)到了一件新的夏季工裝——一件胸前印有“攜手共創(chuàng)，可持續(xù)未來”字樣的POLO衫?！斑@是我最近提出的一個(gè)說法。共創(chuàng)的對象，就是指我們的客戶和渠道合作伙伴。”陳旭東解釋道。

從全球來看，IBM的很多客戶都是大型企業(yè)和公共事業(yè)部門，比如電網(wǎng)、航空、移動網(wǎng)絡(luò)、銀行等。1994年，IBM與中國工商銀行合作，啟動中國首個(gè)核心銀行現(xiàn)代化項(xiàng)目，此后近30年里，IBM在中國積累的客戶，也完全符合它在全球市場的客戶特征。

但恰恰由于這些IBM服務(wù)的典型客戶所管理和運(yùn)營的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)系統(tǒng)屬于現(xiàn)代社會運(yùn)轉(zhuǎn)的保障體系，過去幾年，隨著中美貿(mào)易摩擦加劇，雙方政府都對本國信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)安全問題提高了重視程度，IBM的產(chǎn)品銷售在中國市場遭遇到嚴(yán)重制 約。

2016年國務(wù)院發(fā)布的《國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略綱要》明確指出，到2025年“從根本上改變核心關(guān)鍵技術(shù)受制于人的局面，形成安全可控的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)體系”，以政府和金融行業(yè)為開端，開啟了核心技術(shù)領(lǐng)域?qū)ふ覈a(chǎn)化替代方案的浪潮。這項(xiàng)被簡稱為“信創(chuàng)”的國家戰(zhàn)略，直接切斷了IBM既有客戶繼續(xù)采購其新產(chǎn)品的可能性。

面對這些中國市場的傳統(tǒng)大客戶，IBM目前依然在為它們繼續(xù)做既有產(chǎn)品的維護(hù)和升級服務(wù)。這部分業(yè)務(wù)雖然能為公司帶來穩(wěn)定持續(xù)的營收，但是IBM如果想在中國實(shí)現(xiàn)更多業(yè)務(wù)增長，必須通過拓展新客戶來實(shí) 現(xiàn)。

在中國，基于混合云的新客戶開發(fā)正在轉(zhuǎn)向大型民營企業(yè)。和過去的老客戶相比，這些新客戶更加注重成本效益和IT架構(gòu)的靈活性、延展性，而混合云和人工智能解決方案可以讓它們在不推倒重建原有IT架構(gòu)的同時(shí)，以最低的成本擁抱創(chuàng)新。

上任之初，陳旭東和大中華區(qū)管理團(tuán)隊(duì)立下了2022年年底與1000多個(gè)客戶建立聯(lián)系的“軍令狀”。為了開拓新客戶，他在銷售團(tuán)隊(duì)中推行“虛擬客戶經(jīng)理制”。過去只負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品線的銷售人員要建立全產(chǎn)品線的銷售意識，積極關(guān)注自己所服務(wù)的客戶在IT建設(shè)上的動態(tài)需要，及時(shí)向其他產(chǎn)品線提供商機(jī)轉(zhuǎn)化線索。成功發(fā)現(xiàn)有效商機(jī)的銷售，也會獲得相應(yīng)的提成獎(jiǎng)勵(lì)。

IBM中國的員工，或多或少都感受到了“新政”的壓力。一位不愿具名的IBM員工告訴《第一財(cái)經(jīng)》雜志，混合云的解決方案過去一直部署在國外，在中國要完成本地部署，基本邏輯和國外不同，需要更長的開發(fā)周期，但是自今年開始，銷售線對接的客戶不僅全被要求換成大客戶，業(yè)績考核也越來越嚴(yán)格。業(yè)績偏差25%的人會自動進(jìn)入PIP（Performance Improvement Plan，績效提升計(jì)劃），雖然不會馬上被裁，但也算已經(jīng)進(jìn)入裁員流程，“直到業(yè)績指標(biāo)改善了，才能從PIP出來。”

PIP是美國企業(yè)特有的一種績效或工作目標(biāo)考核機(jī)制。但上述員工透露，“以前通常只做季度考核，最短也是一個(gè)月考核一次，今年改為了每周都要review。”

“我們的目標(biāo)客戶很清晰，我們初步擬定的國內(nèi)重要客戶規(guī)模大概有2000家，這就是我們今年要出去打的‘糧食，但整體工作思路確實(shí)需要有很大的轉(zhuǎn)型。‘虛擬客戶經(jīng)理就是一套符合中國市場特征的、很直接又很簡約的打法，我們現(xiàn)在要的就是短平快?！标愋駯|說，按照2000家重要客戶倒推，每個(gè)產(chǎn)品銷售要負(fù)責(zé)3家客戶，“這些客戶并不是每年都有IT建設(shè)需求，那現(xiàn)在就是建立聯(lián)系，每年‘把地翻一遍，這叫‘輪 耕?！?/p>

此外，在“全面推進(jìn)渠道開拓”戰(zhàn)略的指揮下，陳旭東鼓勵(lì)銷售人員在盯緊大客戶的同時(shí)，也和其他渠道代理合作，挖掘新的客戶。為了讓客戶更簡單明了地理解IBM的產(chǎn)品，他要求為產(chǎn)品配上員工自制的視頻介紹，并利用視頻號對外做傳播。

“IBM全球的縱向管理是非常嚴(yán)格的，所以每次我想改一個(gè)做法，就要去突破各條縱線。其實(shí)我還沒有完全突破?！标愋駯|說。作為第一個(gè)被IBM錄用的本土管理者，從收到獵頭的職位信息，到空降IBM的過程，陳旭東經(jīng)過了多達(dá)七八輪的面試。最終，當(dāng)被安排與IBM CEO克里什納進(jìn)行視頻通話時(shí)，他的興趣點(diǎn)之一，是要聽這位IBM的混合云+人工智能戰(zhàn)略的總設(shè)計(jì)師親口解釋他對混合云前景的理解。

作為一個(gè)IBM內(nèi)部培養(yǎng)出來的“技術(shù)派”領(lǐng)導(dǎo)者，阿爾文·克里什納在2021年接受《財(cái)富》雜志訪談時(shí)曾說過這樣一番話：“能生存下來的物種，都是最能適應(yīng)環(huán)境的。變化是不可避免的。你必須能夠改變，你必須順應(yīng)客戶和社會的價(jià)值而改變。”