姜茜

隨著我國社會經濟不斷發(fā)展，城市化進程慢慢放緩，而城投公司在這一背景下逐漸改變了其原有的使命。要想積極貼合社會實際發(fā)展下去，城投公司需要盡快完成轉型，找到未來發(fā)展方向，解決當下發(fā)展中的重點問題，提升競爭力。通過市場轉型，城投公司依然能夠促進地方經濟不斷發(fā)展，發(fā)揮其應有的作用。

城投公司起源于稅制改革時期，極大地推進了我國城鎮(zhèn)化發(fā)展的進程。但隨著社會改革，公司已經不再適應當下社會的發(fā)展，難以貼合實際。所以我國需盡快加大城投公司的轉型力度，促進其進一步發(fā)展。本文針對城投公司的轉型問題，對城投公司的產生與發(fā)展進行了解，在這一基礎上，分析了城投公司的發(fā)展困境，并對其未來發(fā)展趨勢進行了研判，最終提出了相應轉型策略，旨在為城投公司轉型提供一定參考。

一、 城投公司的產生和發(fā)展

城投公司從根本上來講是地方政府融資平臺轉型之后的產物，這就使得城投公司難以退出市場，也難以真正市場化。首先城投公司最初是以政府融資平臺的身份存在的，1994年稅制改革得以發(fā)展，這一改革之下，地方建設缺乏充足的資金支持，同時當時的各項政策限制了政府融資，城投公司由此應運而生，主要作為政府財政與平臺公司金融之間的杠桿而存在，幫助政府對資金進行相應調配，以此來開展融資活動。

此外，我國政府為了開展民生工程，加強基建工程建設，促進公共服務，在2009年大力支持融資平臺的發(fā)展。城投公司有政府的支持，同時作為國有企業(yè)具有較高的信用，在這一時期得以迅速擴張，這也進一步促進了我國的城鎮(zhèn)化轉型。不過在城鎮(zhèn)化發(fā)展過程中，城投公司雖然有著較多的發(fā)展機遇，但也產生了較多的債務問題，在發(fā)展中面臨著較強的流動性風險，給地方政府帶來了較多違規(guī)舉債問題。國務院在這一階段發(fā)布了相關政策，一方面要求地方政府需全面關注風險防范，嚴格控制債務增長，對已經有的各項債務需采取措施有序化解。另一方面要求城投公司建立現代企業(yè)制度，明確自身定位，加強國有資產監(jiān)管。這也進一步表示，城投公司向“政府投資運營公司”的轉型方向已經明確，相關企業(yè)需予以重視，進一步促進公司可持續(xù)發(fā)展。

二、 城投公司的發(fā)展困境

（一）債務規(guī)模龐大，融資渠道單一

為了進一步加快城市化發(fā)展，促進民生服務建設，城投公司進行了較大規(guī)模的融資，這使得政府債務進一步加大。雖然中央曾提出，要厘清地方政府與城投公司之間的債務邊界，但由于城投公司的特殊性質，再加上地方政府在建設過程中依然需要城投公司加以支持，所以難以真正劃清邊界，這使得債務規(guī)模日趨龐大。此外，城投公司融資途徑較為單一，運營過程中往往將土地以及房地產等資產作為抵押來通過信貸或債券獲取資金。這一方式使得融資成本逐漸增大，且導致城投公司債務結構較為固化。在這一背景下，城投公司融資成本難以下降，同時難以開展較大規(guī)模的城建項目。

（二）業(yè)務模式單一，盈利能力不足

以往城投公司在發(fā)展過程中，營業(yè)具有較高的成本，但卻并不能夠獲取到較高的收益。一方面城投公司多承擔著地方基建項目的建設，并不具有高盈利性資產，在營業(yè)過程中，具有較強的公益屬性，且往往建設所需時間長，難以獲取較高利潤。另一方面城投公司內部管理人員多是政府內的人員，并不具備較強的企業(yè)經營經驗，在經營過程中容易忽略市場經濟狀況，往往與市場脫節(jié)。所以這也導致了城投公司在發(fā)展過程中，缺乏先進的管理模式，經營效率難以提高。受到這兩方面的制約，城投公司進行大規(guī)模融資，為公司帶來的往往是大量的債務，隨著債務累積，公司發(fā)展存在著較高的風險性，難以真正實現可持續(xù)發(fā)展。

（三）行政色彩濃厚，體制機制僵化

一般來講城投公司多是由政府出資組建而成的，所以在治理方面更多受到國資監(jiān)管的限制，其在業(yè)務發(fā)展過程中也需符合國資監(jiān)管機構的要求，從這一方面考慮，城投公司不具備較強的自主性。首先在項目決策方面往往具有較多的復雜性，如今大部分城投公司內部都設有集團董事會以及下屬子公司董事會，所以在決策時相關工作人員需向兩個董事會分別報告，其中需經歷業(yè)務部、總經理等部門。決策流程過于繁瑣，導致工作效率低下，同時難以合理利用公司資源，容易造成資源浪費。其次人力資源管理方面過于行政化，在人才培養(yǎng)與任用方面多受到行政影響，員工缺乏晉升渠道，在面對相關工作時無法樹立積極性。

三、 城投行業(yè)未來發(fā)展趨勢研判

（一）面臨的“三大趨勢”

首先，政府與城投公司之間的關系隨著現代化的發(fā)展發(fā)生了較大變化，當下國家監(jiān)管越來越嚴格，管理體系也在不斷完善，這使得城投公司與政府之間的職權關系慢慢變得更加清晰，兩者之間的共生關系將逐漸轉變?yōu)楹献麝P系。我國政府將不斷引導加強城投公司的發(fā)展，加快其轉型進度，保證城投公司的和諧可持續(xù)發(fā)展，在這一基礎上，城投公司也將以新的身份更好地為政府服務。另外，城投公司在轉型發(fā)展中，能夠更深入地挖掘地方資源，做好國有資本的運營與管理工作。其次，城投公司的核心功能還將繼續(xù)發(fā)揮其作用，當下我國政府已經充分認識到了國有資產債務較多的問題，并從國有資產盤活等各個角度開展城投企業(yè)轉型工作。不過轉型工作的開展是為了有效控制地方債務的增長，同時促進城投企業(yè)的進一步提升，并不影響城投企業(yè)的核心功能，城投企業(yè)依然肩負著運營國有資產、促進地方建設的責任。再者，新時代之下“三業(yè)”并存更能夠適應社會發(fā)展。所謂三業(yè)，也就是基建保障、資產運營以及產業(yè)升級。當下發(fā)展中，城投企業(yè)應更重視經濟的高質量發(fā)展，在未來建設過程中，企業(yè)需注重項目以及資產的使用質量，以此來開展相關業(yè)務。另外傳統(tǒng)且較為單一的基建投資需進一步加強轉變，城投公司需大力投入到新方向的建設之中，轉變自身發(fā)展模式，迎接新的發(fā)展機遇。

（二）面對的“兩個時期”

首先，城投公司面對的第一個時期是轉型淘汰期，在城投公司轉型過程中，需對本身的機制、能力等進行全方位的市場改造，保證城投公司能夠更順利地投入到之后的運營中。但并不是所有的城投公司都能夠順利轉型，甚至會在轉型過程中被迫淘汰。若是在這一過程中，城投公司在運營觀念、業(yè)務機制等方面不進行合理的變革，依然用傳統(tǒng)觀念行事，就會與社會產生脫節(jié)，最終被淘汰。對于城投公司而言，需積極按照市場化要求進行改革創(chuàng)新，調整自身產業(yè)結構，加強盈利能力，以此完成轉型工作。其次，第二個時期為轉型窗口期，政府對城投公司提出了較多要求，如今正在積極剝離城投公司所特有的政府融資功能，這一狀態(tài)之下，政府與城投公司之間的界限逐漸清晰。若城投公司轉型失敗，會被資本市場拋棄。這一時期是城投公司轉變原有思想的重要窗口期，相關公司需加強認知，發(fā)揮自身強大的資源整合能力，積極策劃今后發(fā)展。

四、 城投公司轉型方式

（一）創(chuàng)新融資途徑

對于城投公司發(fā)展來講，需保證現金流的規(guī)范以及穩(wěn)定，以此為公司奠定發(fā)展基礎，融資這一途徑能夠有效保證公司內資金正常流動。相對來講，城投公司在脫離政府的轉型過程中，還未完全形成自身的發(fā)展機制，也并未完全制定良好的發(fā)展計劃，自身在獲取利益方面存在著較多不足。所以從這一方面來看，融資途徑是否穩(wěn)定暢通直接影響到城投公司是否能夠繼續(xù)發(fā)展下去。為了保證融資的穩(wěn)定性，城投公司需進一步加強自身的信用建設，創(chuàng)新融資途徑。在運營過程中規(guī)范公司信息披露狀況，對待公司存在的風險加強監(jiān)控管理。

首先城投公司需要加強與投資者的溝通，主動將公司引薦出去，引進更多的投資人，在運營過程中，為保證自身信用拒絕逾期。其次在融資途徑方面加強創(chuàng)新，這需以不發(fā)生風險為基礎，對資金的使用以及能夠帶來的收益進行考量，同時加強項目儲備，積極爭取銀行貸款額度，采用多種方式增加融資途徑，以便更好地應對償債高峰期。再者城投公司可以適當加強融資包裝工作，加強融資機構對項目的參與度，可以讓相關機構安排人員對整個工作流程加以監(jiān)督跟進，在這一過程中了解更多的項目計劃，同時對融資要求有更深入的了解。在這一基礎上，對城投公司內的融資結構加以優(yōu)化，進一步為項目發(fā)展匹配良好的融資產品。最后，城投公司需加強債務管理，在發(fā)展過程中將公司內的債務理清，以還款期限為標準對債務加強分析規(guī)劃，以此錯開還款峰期，保證公司內部資金流通。

（二）破除機制障礙

對于城投公司而言，若要完成市場化轉型工作，需加強內部機構的轉換，以此加強公司管理能力，提高經營能力，保證自身在市場經濟中抓住更多機會，獲取收益。首先，在公司投資決策方面需將流程加以簡化。如今較多城投公司給予了子公司管理權利，但子公司依然受到集團集中管控的限制，無法獨立決策。在這一狀況下，城投公司需盡量多地為子公司放權，讓其進行自主經營。集團業(yè)務部門僅僅需要在項目開展中進行項目評審。此外對于項目經濟評審來講也需進一步精簡流程，除一些項目經營必須存在的環(huán)節(jié)以外，其他管理環(huán)節(jié)可以適當減少。其次，人力改革需進一步深化，在人才選拔階段進一步考慮到市場經濟的發(fā)展，在招聘環(huán)節(jié)選擇更多經營人才。在制度建立方面可以設置相應的考核制度。職業(yè)經理人對于城投公司而言較為重要，所以公司需建立合適的選拔、聘用制度，必要時可以進行全員競聘?？己酥贫确矫妫瑢⒐緝鹊拿宽椮熑瘟x務落實到個人，以此打破原有的平均慣例，促進人員工作積極性，并對其進行合理約束。還可借鑒國企改革的經驗，制定相應的激勵制度。

（三）升級經營模式

為了進一步加強自身經營能力，獲取更多收益，城投公司需挖掘自身的產業(yè)潛力，圍繞著市場經濟發(fā)展，為自身發(fā)展定位。另外需不斷對自身的產業(yè)體系加以完善。當下我國正鼓勵發(fā)展新型城鎮(zhèn)建設，引進更多工業(yè)化以及智能化產業(yè)。在這一基礎下，城投企業(yè)可以深度貼合國家發(fā)展理念，積極發(fā)展新能源、人工智能、區(qū)塊鏈等產業(yè)。首先城投企業(yè)可以根據所在城區(qū)的開發(fā)板塊進行研究，探索“特色小鎮(zhèn)”的開發(fā)模式，以此從原本的土地收益轉向綜合收益，加強自身發(fā)展建設。其次還可重點建設EPC模式，在這一模式之下，加強城區(qū)內完整的產業(yè)鏈建設。再者針對房地產開發(fā)板塊，城投公司可以對其業(yè)務體系進行全面優(yōu)化，首先對項目銷售能力加以提高，尤其是在商業(yè)運營過程中，加強品牌建設。此外城投公司可以利用城市內合理的資源開展公共運營平臺服務，將資源進行全面整合，形成完整的運營體系。最后對于金融板塊，城投公司需加強風險管控能力，將各類金融業(yè)務納入分析之中，構建較為完善的服務體系，打破原本城投公司所存在的機制限制。

（四）調整業(yè)務結構

要進一步促進城投公司的發(fā)展，需對其業(yè)務結構、投資結構以及資產結構進行全方位的調整，提高其經營能力。首先在業(yè)務結構調整方面，城投公司需認識到產融結合一體化的重要性，以此找尋新的發(fā)展機遇?？梢赃m當在業(yè)務模塊上進行延伸，以此加強市場經濟的運營能力。城投公司以往將土地開發(fā)以及基礎建設作為業(yè)務重點，所以當下在轉型過程中，可以將此作為轉型基礎，另外城投公司在開展相應業(yè)務時，還可積極發(fā)揮政府渠道的作用，同時結合自身資源能力加以發(fā)展投資，以便取得更好的發(fā)展。其次在投資結構調整方面，需根據政府所提出的建設要求合理安排項目，以此加強自身的經營性項目占比，這能夠有效幫助城投公司平衡好當下的投資結構，進行合理的市場轉型。城投公司可以將大項目作為抓手，開展城區(qū)內的產業(yè)布局，可以加強創(chuàng)新項目的投資，以此來搶占市場先機。同時公司還可通過招商的形式與更多機構進行合作，加強資源整合。再者在資產結構調整方面，公司需以提高資金運營能力、控制公司負債作為主要目的，來優(yōu)化公司內的資源結構，積極開展產權轉讓 、價值管理等工作。合理的資產結構有助于城投公司發(fā)揮自身優(yōu)勢，順利完成轉型工作，相關企業(yè)需注重這一點，優(yōu)化完善公司結構。

結 語

作為特殊背景下發(fā)展起來的城投公司，存在著較多傳統(tǒng)的經營問題，其債務增多，自身經營能力不足等問題都嚴重限制了企業(yè)的發(fā)展。在這一狀況下，我國城投公司需加強自身運營能力，積極謀求轉型發(fā)展，以促進自身經濟效益，控制債務增長。城投公司因其特殊性，在運營方面有著較多的資源優(yōu)勢以及發(fā)展優(yōu)勢，公司管理者在運營過程中需認識到這一點，積極發(fā)揮出自身優(yōu)勢，促進企業(yè)全方面轉型。