趙雷生

摘 要：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，在企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中智力資本所發(fā)揮的作用越來(lái)越大，企業(yè)是否可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)，其關(guān)鍵在于企業(yè)是否可以制定良好的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)及目標(biāo)是否可以實(shí)施。本文針對(duì)平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用進(jìn)行闡述，并且平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用價(jià)值，分析其中存在的問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出有效的改善措施，以推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：智力資本；人力資源；平衡計(jì)分卡

引言：21世紀(jì)是一個(gè)新的信息經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人們也逐漸認(rèn)識(shí)到將知識(shí)資本應(yīng)用于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要性，充分利用人類(lèi)的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng)造性是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大力量。而企業(yè)是否能夠?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略性發(fā)展作用的人才管理，則是其核心能力的表現(xiàn)。通過(guò)實(shí)施有效的人力資源管理，可以為企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)控奠定一個(gè)更為穩(wěn)固的根基，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不可戰(zhàn)勝的地位。隨著平衡計(jì)分卡的問(wèn)世，為企業(yè)解決了戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效管理兩大問(wèn)題?！豆ド虡I(yè)評(píng)價(jià)》把平衡計(jì)分卡比喻為75年來(lái)最有影響的策略管理手段。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)的人力資源運(yùn)行具有十分重大的作用和價(jià)值。

一、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡是一種新型的企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，其核心理念是將企業(yè)的使命、發(fā)展愿景與發(fā)展策略與人力資源的績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，并以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心來(lái)開(kāi)展，將各個(gè)不同的衡量計(jì)分方法進(jìn)行結(jié)合形成一個(gè)有機(jī)的整體。平衡計(jì)分卡的目的在于把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為可實(shí)施的、具體的、有考核標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)，即：客戶(hù)、財(cái)務(wù)、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、以及企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程。上述這四個(gè)層面都是由一套特定的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量的，這些指數(shù)相互之間存在著某種因果關(guān)系，從而形成了一套完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。最后，達(dá)到內(nèi)外評(píng)價(jià)、定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)、目標(biāo)激勵(lì)和實(shí)施激勵(lì)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)形成良好的平衡關(guān)系。

二、平衡計(jì)分卡在人力資源管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡的核心思想主要包含四個(gè)方面，分別為客戶(hù)、財(cái)務(wù)、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。從財(cái)務(wù)的維度看，這一維度的平衡主要是利用股東價(jià)值、投資回報(bào)率、收入增長(zhǎng)、盈利性與單位成本等各項(xiàng)滯后性指標(biāo)來(lái)反映企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)果，并為組織發(fā)展給出了一個(gè)最終的結(jié)果。而從客戶(hù)的層面看，這一維度的均衡則是要對(duì)客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行清晰的界定，重點(diǎn)放在客戶(hù)保持率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)增長(zhǎng)率等方面。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的方面看，這一維度的平衡是為了向顧客提供和創(chuàng)建一個(gè)良好的價(jià)值主張。企業(yè)的員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度則是企業(yè)技術(shù)、人力、組織氛圍的綜合，為企業(yè)制定全面的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)，并以此為依據(jù)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

1.財(cái)務(wù)方面

在企業(yè)的人力資源經(jīng)營(yíng)中，其核心指標(biāo)的制定是為了使企業(yè)的收益達(dá)到最高，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)。提高企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的途徑有兩種：一是通過(guò)增加企業(yè)人力資源的價(jià)值；二是改善人力資源的獲得途徑。但是，從人力資源的價(jià)值增值角度來(lái)分析，績(jī)效管理的核心問(wèn)題是如何提高企業(yè)的人力資源增值的效率和速度。而從改善人力資源的途徑，則是保證能夠獲得更為快速、穩(wěn)定的人力資源。

2.客戶(hù)方面

企業(yè)人力資源管理部門(mén)所開(kāi)展的管理主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工，而并非是企業(yè)的外部客戶(hù)，換言之就是針對(duì)企業(yè)的所有員工?？?jī)效考核包括員工保持率、員工滿(mǎn)意度和員工獲得率等相對(duì)滯后的評(píng)價(jià)。不同的員工對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響會(huì)有很大的影響，而不同的員工對(duì)企業(yè)的要求也不盡相同。所以，企業(yè)人力資源部應(yīng)清楚各崗位的特點(diǎn)，為不同的職工創(chuàng)造可持續(xù)、差異化的價(jià)值觀(guān)，并以指標(biāo)和目標(biāo)來(lái)體現(xiàn)。價(jià)值主張包括薪酬領(lǐng)先、價(jià)值最大化、價(jià)值鎖定和員工整體解決等。

3.內(nèi)部流程方面

財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)設(shè)計(jì)主要是針對(duì)企業(yè)人力資源管理部門(mén)所開(kāi)展的設(shè)計(jì)，其目的在于提升人力資源管理部門(mén)的價(jià)值。而對(duì)于客戶(hù)維度，其指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的在于對(duì)企業(yè)人力資源管理部門(mén)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行較好的反映。企業(yè)的人力資源經(jīng)理對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效和顧客的目標(biāo)進(jìn)行了合理而科學(xué)的計(jì)劃，而企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的維度則是要精確地描繪出一個(gè)具體的部門(mén)的目的。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的核心需求就是要達(dá)到兩個(gè)重要的績(jī)效因素：通過(guò)減少和提高成本，提高員工的工作能力，向員工傳達(dá)價(jià)值觀(guān)。

4.員工培訓(xùn)方面

企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的表現(xiàn)指標(biāo)，包括對(duì)企業(yè)內(nèi)部的隱性資源及其對(duì)企業(yè)整體策略實(shí)施的影響。培訓(xùn)需求分析、績(jī)效評(píng)估方法和勞資關(guān)系的調(diào)整是隱性的。這種無(wú)形的財(cái)產(chǎn)是無(wú)法用來(lái)測(cè)量獨(dú)立個(gè)體和個(gè)別員工的，因?yàn)樗麄兊慕K極價(jià)值是通過(guò)提高企業(yè)的策略和計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。這一技能的衡量有三個(gè)主要的指標(biāo)：人才（技能、知識(shí)和技能）、信息資產(chǎn)（數(shù)據(jù)庫(kù)，信息系統(tǒng)，技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備）、組織資本（企業(yè)需要持續(xù)改變的組織和調(diào)動(dòng)的力量），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的策略目的。

5.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面

運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行企業(yè)的人力資源工作，其核心在于對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行一個(gè)科學(xué)、明確的設(shè)計(jì)，從而確?？?jī)效考核的合理性和靈活性。

（1） 匹配性原則

在企業(yè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)中，匹配性是指企業(yè)對(duì)人力資源部門(mén)提出的一項(xiàng)要求，并對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化和整合，促使各項(xiàng)指標(biāo)均能達(dá)到最優(yōu)化，從而達(dá)到與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目的相協(xié)調(diào)的目的。高度一致性包括兩類(lèi)，分別為橫向一致和縱向一致，換言之就是橫向匹配與縱向匹配。橫向匹配指的是企業(yè)人力資源管理部門(mén)的管理人員需要把整個(gè)人力資源的整體規(guī)劃與組織架構(gòu)、不同的人力資源經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及部門(mén)員工進(jìn)行協(xié)調(diào)?？v向匹配不包含企業(yè)人力資源部門(mén)的規(guī)劃和特定的工作行為之間的匹配，人力資源管理部門(mén)及其員工的配合。通過(guò)對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部和外部的相互配合，可以將其劃分成外在的匹配和內(nèi)在的相配。應(yīng)該指出，在橫向和縱向之間要有很大的差異。

（2） 彈性原則

在指標(biāo)設(shè)計(jì)中，彈性原則主要是反映在企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化中，人力資源管理者在制定指標(biāo)時(shí)要考慮到內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，從而使其具有彈性和靈活性。從總體上看，企業(yè)的人力資源指標(biāo)設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，彈性原則可以很好地體現(xiàn)出企業(yè)在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。由于指標(biāo)設(shè)計(jì)具有動(dòng)態(tài)特性，所以在人力資源管理中要注重其自身的彈性，而這種彈性主要來(lái)自于人力資源管理部門(mén)員工自身所特有的知識(shí)系統(tǒng)和管理能力。所以，我們認(rèn)為，管理能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)和組織方式都是保證指標(biāo)設(shè)計(jì)的靈活性和彈性的重要因素?？傊?，作為一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡是一種基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估體系。在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，既要符合匹配又要有彈性。匹配原理更注重指標(biāo)的靜態(tài)設(shè)計(jì)，而彈性原理則更側(cè)重于指標(biāo)的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。一動(dòng)一靜的指標(biāo)設(shè)計(jì)可以使企業(yè)的人力資源管理在各個(gè)方面都能保持高度的連貫性和靈活性，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理水平。

三、平衡計(jì)分卡在人力資源管理應(yīng)用中存在的問(wèn)題

在經(jīng)濟(jì)界、管理界和學(xué)術(shù)界的高度重視下，平衡計(jì)分卡管理模式已成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。全球企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃，超過(guò)一半的500家企業(yè)采用了這種方法。中國(guó)的著名企業(yè)也在跟進(jìn)。但是，在不能正確地理解的情況下使用時(shí)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些錯(cuò)誤。在實(shí)際調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)把平衡計(jì)分卡當(dāng)作員工的一張表格來(lái)使用，只把它當(dāng)作一種評(píng)價(jià)手段，或作為一種發(fā)放獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。這與其自身的理念背道而馳，與平衡計(jì)分卡的性質(zhì)有很大的偏差。當(dāng)前的問(wèn)題有：

1.基礎(chǔ)管理滯后

我國(guó)企業(yè)實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度才剛剛起步，至今不過(guò)十多年，很難打破傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式。目前，我國(guó)企業(yè)的信息化基礎(chǔ)設(shè)施尚不健全，企業(yè)內(nèi)部的基本管理水平較低，而企業(yè)經(jīng)理們又缺少改革的強(qiáng)烈心態(tài)，缺少交流策略的能力和意志。而平衡計(jì)分卡運(yùn)行的本質(zhì)就是把企業(yè)長(zhǎng)期的策略指標(biāo)一步一步分解到各個(gè)單位和員工的平衡計(jì)分卡中。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的細(xì)化，并將其貫徹到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，需要基層主管部門(mén)的協(xié)調(diào)。因此，要把平衡計(jì)分卡應(yīng)用到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中，首先要加強(qiáng)自身的經(jīng)營(yíng)和信息的積累。許多企業(yè)缺少長(zhǎng)期策略目標(biāo)，但是我們要認(rèn)識(shí)到，使用平衡計(jì)分卡并非必需的，即使沒(méi)有策略的目的，也可以發(fā)展出一個(gè)平衡計(jì)分卡，但是，這只是一個(gè)重要的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)或一個(gè)利益相關(guān)方制度，而實(shí)際使用平衡計(jì)分卡所能獲得的利益卻是天壤之別。

2.缺乏管理者支持

管理方法的改變、新思想的傳播，不可避免地會(huì)遇到很大的阻力，而且還存在著許多誤解。從其表象與形式上看，應(yīng)將其統(tǒng)一歸入人力資源部。企業(yè)實(shí)行平衡計(jì)分卡，必須由高級(jí)主管進(jìn)行全面的規(guī)劃，而不能僅憑行政權(quán)力來(lái)確保其執(zhí)行。高級(jí)經(jīng)理的介入可以使各部門(mén)之間的工作更加有效，效率也更高。因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)部門(mén)的功能范圍狹窄，往往會(huì)根據(jù)各自的功能來(lái)設(shè)定指標(biāo)，從而導(dǎo)致其他部門(mén)的可操作性下降，這勢(shì)必造成企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的沖突加劇，使其取得預(yù)期的效果和促進(jìn)平衡計(jì)分卡的目的變得更加困難。另外，要重視員工的培訓(xùn)，平衡計(jì)分卡可以落實(shí)到每個(gè)人的身上，因此，員工就是這個(gè)系統(tǒng)的終極執(zhí)行者。如果每個(gè)員工都不能正確地理解平衡計(jì)分卡，那么，整個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)建就會(huì)變得毫無(wú)意義。

3.缺少與薪酬的銜接

根據(jù)全球推行平衡計(jì)分卡的企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在制定平衡計(jì)分卡時(shí)，需要對(duì)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考核；四個(gè)層次的學(xué)習(xí)和發(fā)展指數(shù)。各層次在績(jī)效評(píng)估中的比例約為22%、34%、22%、22%。然而，我國(guó)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，常常把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為工資核算的依據(jù)。目前我國(guó)企業(yè)雖無(wú)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)資料，但從網(wǎng)上查詢(xún)資料來(lái)看，我國(guó)企業(yè)在執(zhí)行平衡計(jì)分卡時(shí)，各個(gè)層次的指標(biāo)所占的比重與以上標(biāo)準(zhǔn)仍有差異。

四、建立平衡計(jì)分卡需要注意的問(wèn)題

在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，企業(yè)必須考慮到各層級(jí)人員的工作目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以及在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的幾點(diǎn)問(wèn)題，例如：在建立均衡計(jì)分卡時(shí)要考慮逐級(jí)分層性、計(jì)分卡指標(biāo)制定的公平性等。

1.重視平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)的清晰性

工作績(jī)效評(píng)價(jià)的成敗主要是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確。有些評(píng)價(jià)看似公正、客觀(guān)，實(shí)際上卻會(huì)造成不公平的評(píng)價(jià)結(jié)果。這是由于各項(xiàng)指標(biāo)得分的數(shù)值對(duì)于評(píng)價(jià)因素和評(píng)價(jià)質(zhì)量的影響是公開(kāi)的。例如，不同管理部門(mén)對(duì)某個(gè)指標(biāo)的得分有不同的評(píng)估，因此對(duì)同一人的評(píng)價(jià)也會(huì)有差異。

2.重視平衡計(jì)分卡的平衡性和層級(jí)性

企業(yè)在構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，要重視層次性和平衡性。平衡計(jì)分卡構(gòu)建的層級(jí)結(jié)構(gòu)是以企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)策略為核心，在企業(yè)、部門(mén)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體層級(jí)上進(jìn)行分層，而下一層級(jí)的計(jì)分牌則要支撐前一層級(jí)的計(jì)分，企業(yè)整體計(jì)分系統(tǒng)要支撐企業(yè)的策略指標(biāo)，層級(jí)愈高；四個(gè)指標(biāo)組合得愈好，反之亦然。平衡是說(shuō)，各個(gè)層級(jí)的計(jì)分牌都要對(duì)四個(gè)等級(jí)的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行剖析，力求改善缺點(diǎn)，從而達(dá)到平衡發(fā)展的目的。

3.重視平衡計(jì)分卡的有效性和激勵(lì)性

由于平衡計(jì)分卡是建立在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之上的，所以，較低水平的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須基于上面一級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定，而下一級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于前一級(jí)的評(píng)價(jià)也將是一個(gè)難題。這就是上下級(jí)之間的溝通和反饋。因而，在決定獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，各層級(jí)或團(tuán)體的獎(jiǎng)勵(lì)既要以自身的平衡計(jì)分卡得分為基礎(chǔ)，又要兼顧上級(jí)和同級(jí)的計(jì)分卡得分。

4.重視平衡計(jì)分卡的可行性

在企業(yè)的發(fā)展中，平衡計(jì)分卡可以將其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，在不同員工的計(jì)分卡中，其指標(biāo)各不相同，而這些指標(biāo)與最高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)也是經(jīng)過(guò)各個(gè)層級(jí)之間的因果關(guān)系所傳遞下來(lái)的，因此，企業(yè)必須建立起可行性較高的平衡計(jì)分卡。如果構(gòu)建的平衡計(jì)分卡無(wú)法得到較好的實(shí)施，將會(huì)成為企業(yè)的拖累。在對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解的過(guò)程中，企業(yè)要重視層級(jí)指標(biāo)之間的聯(lián)系，各個(gè)員工的崗位績(jī)效指標(biāo)應(yīng)具有較強(qiáng)的可行性、可考核性，測(cè)量也需要更加便捷。

5.重視平衡計(jì)分卡的公正性

因?yàn)椤皶炤喰?yīng)”，“居中效應(yīng)”，“偏松”和“偏緊”，再加上個(gè)體的主觀(guān)偏好，很難讓一個(gè)評(píng)分者做到完全客觀(guān)、公平的打分，要想把上述問(wèn)題對(duì)其的影響降到最低，可以360度打分，也可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)的工作表現(xiàn)評(píng)定委員會(huì)進(jìn)行評(píng)定，從而得到更可信、更公平、更有效的結(jié)論。

五、平衡計(jì)分卡在人力資源管理應(yīng)用的改善措施

1.創(chuàng)新管理模式

各企業(yè)的社會(huì)地位、市場(chǎng)狀況各不相同，各企業(yè)都有其長(zhǎng)期、短期的發(fā)展規(guī)劃。不同的企業(yè)為了達(dá)到同樣的目的，可以采用不同的管理制度，也可以通過(guò)不同的內(nèi)部和外部環(huán)境影響，使同樣的管理制度產(chǎn)生不同的效果。因此，在引入平衡計(jì)分卡的管理模式時(shí)，要根據(jù)自己的情況和特點(diǎn)，結(jié)合這些狀況來(lái)構(gòu)建自身的績(jī)效衡量指標(biāo)。各大企業(yè)必須對(duì)自身的特征、市場(chǎng)環(huán)境有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，并根據(jù)自己的特點(diǎn)，制定適合自己的平衡計(jì)分卡?？梢越梃b其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，但是絕對(duì)不能一味地照搬、照用，不然不僅不能充分利用平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)起到反作用。采用平衡計(jì)分卡可以為企業(yè)的人力資源管理提供一個(gè)策略指導(dǎo)。所以，要用四個(gè)維度來(lái)衡量企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，就必須做到更具靈活性、人性化。

2.重視企業(yè)管理質(zhì)量

由于我國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式起步較晚，企業(yè)的信息質(zhì)量相對(duì)較差，因此，為平衡計(jì)分卡的應(yīng)用提供了參考依據(jù)，使其探索和推廣變得更為困難，這就大大降低了平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性。在日常管理中，主要表現(xiàn)在設(shè)計(jì)或?qū)嵤┑脑u(píng)價(jià)指標(biāo)太過(guò)空洞，難以與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，或評(píng)價(jià)結(jié)果不真實(shí)、不能作為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效參考。長(zhǎng)此以往，勢(shì)必會(huì)使企業(yè)發(fā)展緩慢，從而使其放棄合理的平衡計(jì)分卡體系。

3.與員工獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合

盡管企業(yè)里的每位員工都有各自的責(zé)任，但是利用平衡計(jì)分卡可以讓所有人都明白企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，并能讓每個(gè)人的工作更有針對(duì)性，這樣才能提高員工的工作能力和工作效率。為了更好地發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用，需要在企業(yè)的核心部門(mén)和個(gè)體層面進(jìn)行平衡計(jì)分，以保證各層級(jí)的工作績(jī)效。這就要求把平衡計(jì)分卡的執(zhí)行效果和績(jī)效考核體系相結(jié)合，并注重對(duì)員工的獎(jiǎng)懲。員工的工資應(yīng)當(dāng)成為所有評(píng)價(jià)體系得以有效實(shí)施的保證。由于平衡計(jì)分卡是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，它的所有指標(biāo)都是相似性的，這使得企業(yè)在相同的工種中重復(fù)支付相同的報(bào)酬。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與平衡計(jì)分卡之間的溝通和交流，使每個(gè)員工都能清晰地意識(shí)到它的重要作用，從而使其更加可靠和合理。同時(shí)，對(duì)四個(gè)維度的度量指標(biāo)進(jìn)行綜合和優(yōu)化，建立一個(gè)完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并通過(guò)薪酬管理的方法加以體現(xiàn)。

六、結(jié)論

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，人作為一個(gè)主體，尤其是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，智能化管理在人力資源管理中所發(fā)揮的作業(yè)也越來(lái)越重要。企業(yè)通過(guò)引入平衡計(jì)分卡，可以對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行更加全面、更加客觀(guān)的評(píng)價(jià)，從而可以為企業(yè)的人力資源管理提供更加優(yōu)質(zhì)、更加高效的服務(wù)，幫助企業(yè)構(gòu)建起適合自身發(fā)展的人力資源管理模式。本文通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的具體應(yīng)用、存在問(wèn)題進(jìn)行分析，提出有效的改善措施，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

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