企業(yè)資金管理中的困境與對策分析

王倩

摘要：隨著全世界經(jīng)濟(jì)全球化的持續(xù)推進(jìn)和中國國內(nèi)的創(chuàng)新發(fā)展的逐步推進(jìn)，中國國內(nèi)的跨地區(qū)、跨國家的大集團(tuán)公司獲取了很大的發(fā)展壯大新機(jī)遇，獲得了高速發(fā)展壯大。與此同時，集團(tuán)型公司企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)充的同一時間，也會面臨著外部市場的競爭的日益加劇，怎樣把握機(jī)遇變成公司發(fā)展的一個大難點(diǎn)。對任何的公司企業(yè)來講，資金是公司企業(yè)存活和發(fā)展壯大的生命源泉。缺乏資本的支持，公司企業(yè)將停止發(fā)展壯大，甚至于造成破產(chǎn)清算。針對大型企業(yè)來講，資金難題是牽制大型企業(yè)存活和發(fā)展的至關(guān)重要的問題。資金集中化，資金欠缺管控、基金運(yùn)營效率不高等相關(guān)問題，怎樣將適度有效的基金管理推上了一個新的高度。以求能充實(shí)學(xué)術(shù)界對“現(xiàn)金池”模式的探究與討論，為其他集團(tuán)公司構(gòu)建和全面實(shí)施“現(xiàn)金池”模式給予適當(dāng)借鑒。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)性企業(yè);資金管理;現(xiàn)金池;困境;對策

一、企業(yè)背景

文章以我國A集團(tuán)為例，A集團(tuán)經(jīng)營范圍為：經(jīng)銷隸屬于公司的計(jì)算機(jī)軟件，為本公司的企業(yè)產(chǎn)品給予科研開發(fā)、售后維修服務(wù);經(jīng)濟(jì)信息咨詢服務(wù)（經(jīng)審批的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后，能夠開展運(yùn)營活動。

現(xiàn)階段，A集團(tuán)業(yè)務(wù)收入分成管理軟件業(yè)務(wù)和云服務(wù)業(yè)務(wù)。A集團(tuán)的管理軟件業(yè)務(wù)細(xì)分化為軟件銷售、實(shí)施和運(yùn)維管理。企業(yè)管理軟件是面向企業(yè)的，可以協(xié)助企業(yè)管理人員提升工作流程，提升工作效能的信息化系統(tǒng)。現(xiàn)階段我國宏觀經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步增長，ERP市場的需求強(qiáng)勁，A集團(tuán)持續(xù)升級的ERP產(chǎn)品使其在國內(nèi)大中型企業(yè)市場中占有絕對領(lǐng)先地位，再加上明星產(chǎn)品諸多，用戶覆蓋范圍廣，企業(yè)ERP業(yè)務(wù)穩(wěn)定上升。

財(cái)務(wù)運(yùn)行管理是對公司的資金流動、資金結(jié)算、資金調(diào)度、資金使用等開展系統(tǒng)管理，包含籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管控、現(xiàn)金流管控等。資金運(yùn)營管控是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，對公司的經(jīng)營運(yùn)作起著舉足輕重的作用。

近年來，我國軟件行業(yè)發(fā)展迅猛，取得了很大成績。文章根據(jù)對軟件行業(yè)中具有代表性的A集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理、計(jì)算和分析，歸納了其運(yùn)營優(yōu)勢和不足。本篇文章選用理論知識與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)結(jié)合的方式，根據(jù)總量分析法、效率分析法、效益分析法、改善分析法等營運(yùn)資金的應(yīng)用，并在這個基礎(chǔ)上，對A集團(tuán)營運(yùn)資金管理的現(xiàn)況開展探討，應(yīng)用總量分析法、效率分析法、績效改進(jìn)分析法，對A集團(tuán)營運(yùn)資金管理的現(xiàn)況開展回望，從定量和定性這兩個層面對A集團(tuán)具體運(yùn)營資金管理的現(xiàn)況開展分析，總結(jié)解決問題的應(yīng)對策略，并結(jié)合集團(tuán)宏觀管理、多維度、多方面地應(yīng)用應(yīng)對策略，提出提升A集團(tuán)營運(yùn)資金管理效率的應(yīng)對策略。本篇文章對A集團(tuán)在工作上發(fā)生的問題開展了匯總和論述，并聯(lián)系實(shí)際，對提升運(yùn)營資金管理效率的應(yīng)對策略進(jìn)行了全方位、多方面的綜合分析探討。

二、企業(yè)早期資金管理困境

（一）銀行賬戶混亂繁多

據(jù)實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A軟件公司統(tǒng)計(jì)由于其下屬公司數(shù)量多，導(dǎo)致其獨(dú)立自主清算行為主體數(shù)量超過八十個，各清算行為主體銀行賬戶數(shù)量達(dá)到10～20個，A集團(tuán)公司范疇內(nèi)銀行賬戶數(shù)量達(dá)到數(shù)千個。這方面是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模大，涉及相關(guān)業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣等客觀條件所造成的，而與此同時也是企業(yè)集團(tuán)公司總部管理方案粗放式，開設(shè)銀行賬戶造成的負(fù)面影響。對于資金的集中管理，A企業(yè)集團(tuán)還處于不成熟的研究階段，并未為下級單位制定通用化的銀行賬戶管理控制方法，導(dǎo)致多次重復(fù)開戶狀況層出不窮。

（二）資金集中管理機(jī)制不完善造成資金分散化程度較高

A企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)立之初便是家頗具規(guī)模的集團(tuán)公司性企業(yè)，其工程項(xiàng)目涉及國內(nèi)各地，在前期財(cái)務(wù)管理分權(quán)的資金管理模式下，A集團(tuán)公司下屬各層企業(yè)各盡其責(zé)，自主經(jīng)營。這樣一來，企業(yè)集團(tuán)總公司與分子企業(yè)的財(cái)務(wù)信息關(guān)聯(lián)必定很難順利。一方面，因?yàn)樾畔?nèi)容不暢、總公司操縱不到位，這時，或許有分子公司有資產(chǎn)結(jié)余滯留在公司賬戶上，導(dǎo)致大批資產(chǎn)被空置在銀行賬戶里，這類空置資產(chǎn)僅有通過銀行獲得微息盈利;又或是因?yàn)橘Y金短缺又沒法立即經(jīng)過企業(yè)集團(tuán)得到資金，便只有以較高的利息成本對外融資，以得到相應(yīng)的資金。此外，在松散的管理機(jī)制下，信息內(nèi)容互相交換聯(lián)系不暢，某些下屬公司企業(yè)憑借信息的不對稱仿冒財(cái)務(wù)報告，套取企業(yè)集團(tuán)總公司的越來越多資金投入，導(dǎo)致資金消耗。

（三）資金管理觀念淡薄

隨著A集團(tuán)自身規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大與發(fā)展，必須具備與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)、與時代發(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代經(jīng)營方式和經(jīng)營理念。但A集團(tuán)內(nèi)部還沒有形成新的經(jīng)營理念，集團(tuán)內(nèi)部仍存在相比之下相對落后的運(yùn)營管理理念及模式。一方面是因?yàn)椋髽I(yè)集團(tuán)公司總部顧忌資金集中管理后會產(chǎn)生經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險，及其下一級成員單位將會遇到的層層阻力;而另一方面，從下一級成員單位來說，對資金的集中管理有較大的阻力。

（四）融資成本高居不下

以A集團(tuán)的早期資金管理模式為基礎(chǔ)，將A集團(tuán)總部和分子公司分開，進(jìn)行對外融資，不充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢。因?yàn)榉肿庸举Y產(chǎn)相對來說比較有限、人員力量欠缺等緣故，在與銀行交涉時，投資融資活動方案的主導(dǎo)權(quán)通常由銀行把控。對于下屬成員單位的一般銀行貸款，借款利率通常會再次上升10%～15%，這在總體上大大增加了集團(tuán)的融資成本，而且財(cái)務(wù)報表中的大幅財(cái)務(wù)費(fèi)用也不難理解。

三、內(nèi)部環(huán)境分析

（一）促進(jìn)累積閑置資金，完成內(nèi)部互補(bǔ)

與A企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)同時存有大量的閑置資金，還存有著極大的資金需求，但由于集團(tuán)公司并沒有執(zhí)行資金集中管理模式，各成員單位相互之間的信息內(nèi)容溝通也因各種原因而不順暢，造成內(nèi)部結(jié)構(gòu)缺乏協(xié)調(diào)配合，無法科學(xué)合理地分配資金。實(shí)施基金集中管理模式，即可整體范疇內(nèi)對下級企業(yè)資金的盈余開展剩余分配，防止了子公司資金空置、資源的浪費(fèi)，同時也為分子公司提供了高息貸款。而且，集團(tuán)內(nèi)部閑置資金的集中可以進(jìn)行再投資，從而獲得比以往更高的回報。

（二）提升信用等級，增加融資能力，減少融資成本

企業(yè)外部融資需求受本身償債能力指標(biāo)的制約，過去A集團(tuán)公司各個等級外部融資需求都沒法更好地發(fā)揮其運(yùn)營規(guī)模優(yōu)越性，執(zhí)行“現(xiàn)金池”模式后，集團(tuán)公司統(tǒng)一化調(diào)度“現(xiàn)金池”內(nèi)的資金可建立經(jīng)營規(guī)模，提升銀行授信等級關(guān)鍵在于銀行商議中所占比例，以較低的效益獲得銀行貸款，與此同時，企業(yè)對外部融資所形成的各類成本可由銀行減免。

（三）支持資金的監(jiān)管控制和防范風(fēng)險

傳統(tǒng)式管理機(jī)制下，A集團(tuán)公司對下級單位的資金流向只有借助財(cái)務(wù)報表等局限方式開展，增加資金托管難度系數(shù)和資金應(yīng)用風(fēng)險性?！艾F(xiàn)金池”資金集中化管理機(jī)制，使集團(tuán)公司既能完成即時資金流動，又能避免下級單位擁有資金開展自我投資。

四、A集團(tuán)“現(xiàn)金池”模式的準(zhǔn)備工作

（一）設(shè)置資金集中管理總體目標(biāo)

在對公司資金管理開展改革創(chuàng)新的全過程中，A集團(tuán)公司首要明確資金集中管理的總體目標(biāo)，而資金集中管理作為公司完成科學(xué)管理理論研究、現(xiàn)代化管理的核心技術(shù)方法，其總體目標(biāo)就取決于為企業(yè)給予適度有效的生產(chǎn)制造運(yùn)營服務(wù)戰(zhàn)略決策服務(wù)項(xiàng)目。資金的集中管理本身并不能為企業(yè)給予直接的經(jīng)濟(jì)效益，依據(jù)有效的管理方案，為企業(yè)的生產(chǎn)制造運(yùn)營服務(wù)活動給予基本保障，可以促進(jìn)資金利用率的全面提高，推動資金運(yùn)用成本費(fèi)用再減少;與此同時，提升資金的控制和風(fēng)險的規(guī)避。

（二）A選擇“現(xiàn)金池”模式

自全面深化改革創(chuàng)新工作組成立后，馬上就資金管理模式的選擇進(jìn)行了熱議，在傳統(tǒng)資金集中管理機(jī)制和“現(xiàn)金池”模式中間，工作組選用“現(xiàn)金池”模式作為A集團(tuán)公司的資金管理機(jī)制。

1. A集團(tuán)具備實(shí)施“現(xiàn)金池”模式的能力

A集團(tuán)是一家具有高度順應(yīng)性和向心性的企業(yè)，與其他集團(tuán)企業(yè)相比，更具優(yōu)勢。該集團(tuán)采取相對較高的控股制度，對其多數(shù)分子公司擁有實(shí)質(zhì)的控制權(quán)，其各級財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)公司委培，因此A集團(tuán)對下屬公司的控制是高度集中的，這樣，就可以在A集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行各級資金分配制，順利推進(jìn)“現(xiàn)金池”模式的實(shí)施。

2. 決議執(zhí)行“現(xiàn)金池”模式的實(shí)地考察

在對“現(xiàn)金池”模式的主觀因素進(jìn)行分析之后，將改革工作組提交董事會，領(lǐng)導(dǎo)階層，確定首要安排調(diào)研組到某企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)考察。A集團(tuán)與該企業(yè)行業(yè)類型比較類似，也是國內(nèi)較早實(shí)行“現(xiàn)金池”模式改革的企業(yè)之一，經(jīng)考察組實(shí)地考察，同時對比A集團(tuán)實(shí)施“現(xiàn)金池”在公司資金管理方面，管理層一致通過決議，在A集團(tuán)設(shè)立“現(xiàn)金池”。

五、A集團(tuán)“現(xiàn)金池”的施行

（一）資金賬戶管理

在使用“現(xiàn)金池”之后，A集團(tuán)公司決定在原有的結(jié)算中心和改革創(chuàng)新工作組的基礎(chǔ)上成立資金管理中心，對集團(tuán)公司賬戶進(jìn)行梳理和控制，為下一步的工作提供方便和基礎(chǔ)。在原有制度的基礎(chǔ)上，A集團(tuán)資金管理中心制定了新規(guī)范資金賬戶管理，在原有的基礎(chǔ)上增加了專門針對內(nèi)部資金賬戶的管理規(guī)范。

（二）“現(xiàn)金池”內(nèi)資金管理

1. 資金調(diào)撥管理

A集團(tuán)在資金管理系統(tǒng)上，資金系統(tǒng)調(diào)度分成2個方面，分別是資金收支和資金撥付。不同企業(yè)相互調(diào)撥資金，首先資金需求公司向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提出需求申請，經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部下達(dá)資金調(diào)撥決定書，向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提出需求申請，經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)，并經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)。調(diào)進(jìn)單位資金到賬后，向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部及調(diào)出單位出具回執(zhí)（可以書面、電話）。下級單位內(nèi)部各開立銀行的資金調(diào)撥需報總經(jīng)理審批。

2. 透支資金的結(jié)算

在“現(xiàn)金池”模式下的資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程中，當(dāng)分子公司企業(yè)急需要結(jié)算而無可以使用賬戶余額時，可依據(jù)“現(xiàn)金池”的管理體制和資金分配的相關(guān)合同約定，選用“無賬戶余額透支”形式墊款。每一個下屬單位支出賬戶可在“現(xiàn)金池”余額范圍內(nèi)先獨(dú)立透支，再自主從“現(xiàn)金池”組等級銀行賬戶補(bǔ)足下級單位當(dāng)日透支的信用額度。資金管理處根據(jù)詳細(xì)情況管理決策透支信用額度的確定。經(jīng)費(fèi)支出審核管理權(quán)限可下發(fā)給A集團(tuán)公司分子企業(yè)，但出現(xiàn)巨大干擾的經(jīng)費(fèi)情況須遞交集團(tuán)公司管理層審核。

（三）內(nèi)部結(jié)構(gòu)借貸管理方法

1. 內(nèi)部結(jié)構(gòu)存款管理方法

資金管理合同協(xié)議，由集團(tuán)公司、分子公司、銀行幾方面簽訂;下屬企業(yè)可根據(jù)自身現(xiàn)金流詳細(xì)情況，在資金管理處獨(dú)立自主申辦內(nèi)部構(gòu)造積蓄。首先，積蓄企業(yè)向資金管理中心明確提出存款申請，經(jīng)資金管理中心獲準(zhǔn)，內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)存款合同生效，合同規(guī)定存款限額、期限、利率等。分公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)隨后生成付款單，在資金流入集團(tuán)公司方面的賬戶以后，資金管理系統(tǒng)生成了收款單，并生成了相對的憑據(jù)。

2. 內(nèi)部結(jié)構(gòu)借貸管理方法

在資金短缺的具體情況下，各個下級成員單位可向總公司資金管理中心申請貸款。根據(jù)我國現(xiàn)行法律法規(guī)，不能直接開展公司間信貸業(yè)務(wù)。資本池模式下的內(nèi)部結(jié)構(gòu)信貸實(shí)質(zhì)上是銀行的委托貸款。A集團(tuán)授權(quán)受托銀行以委托貸款的形式，在集團(tuán)公司賬戶和分子公司賬戶之間進(jìn)行資金轉(zhuǎn)移，根據(jù)公司“資金池”模式，將信貸內(nèi)部結(jié)構(gòu)分為貸前管理方式和貸后管理兩部分。

（四）財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法

為提升資金管理效率，提升資金流動績效，提升資金風(fēng)險管控，A集團(tuán)公司擬定了相對的資金預(yù)算計(jì)劃方案及相對的計(jì)劃方案管理規(guī)范。資金預(yù)算分為年度財(cái)務(wù)預(yù)算和每個月或每個季度費(fèi)用預(yù)算，采用“以收定支，成本費(fèi)用與之相符合”的基本準(zhǔn)則，爭取做到以最切實(shí)可行的資金支出，最有效地運(yùn)用資金。全面預(yù)算管理通常是指企業(yè)集團(tuán)管理人員應(yīng)對每個下屬企業(yè)的詳盡費(fèi)用預(yù)算運(yùn)用詳細(xì)情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并根據(jù)詳細(xì)情況立即整修費(fèi)用預(yù)算限定總額度。

（五）資金結(jié)算業(yè)務(wù)程序

為提高資金使用效率，集團(tuán)公司構(gòu)建“現(xiàn)金池”模式的目的之一就是發(fā)揮內(nèi)部資金協(xié)同效應(yīng)，通過池內(nèi)資金的合理配置，降低資金使用成本。充分利用資金管理平臺的網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，完成了企業(yè)集團(tuán)及各個分子公司在銀行互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)下的資金流動及時性對接、資金運(yùn)作迅速高效率。A企業(yè)集團(tuán)"現(xiàn)金池"模式的結(jié)算步驟主要分成外部以及內(nèi)部結(jié)算步驟。

依照收取步驟，各個企業(yè)將每日獲取的盈利，及其超出庫存現(xiàn)金額度的資金，直接存進(jìn)企業(yè)合作銀行的收益賬戶。企業(yè)合作銀行將各個企業(yè)于每日的下午五時整在其收益賬戶內(nèi)之全部賬款匯到該企業(yè)公司總部盈利賬號。根據(jù)支付流程，集團(tuán)公司在運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略合作銀行提供的“現(xiàn)金池”類產(chǎn)品時，約定“現(xiàn)金池”內(nèi)資金能夠?yàn)楦鞣肿悠髽I(yè)的支出提供融資擔(dān)保，透支信用額度在費(fèi)用預(yù)算范圍內(nèi)由各個分子公司設(shè)置。在透支額度內(nèi)付款各個分子公司的賬款，不需要報請集團(tuán)公司下?lián)軅涓督?。每天?jīng)營完畢時，銀行依據(jù)分子企業(yè)的具體支出額，從集團(tuán)公司總部級開支賬戶中撥出資金至下一級分子公司的企業(yè)支出賬戶，余額為零。

（六）投資與融資管理

1. 投資管理

集團(tuán)企業(yè)明確規(guī)定，當(dāng)其成員公司從事項(xiàng)目投資活動時，資金必須要從企業(yè)集團(tuán)總賬中支付，而不可以從各個子賬中支付。各級企業(yè)投資管理的主要內(nèi)容如下：結(jié)合實(shí)際，制定科學(xué)合理的全年項(xiàng)目投資資金預(yù)算，報請企業(yè)集團(tuán)審批;年度預(yù)算通過后，各個公司按月編制投資項(xiàng)目資產(chǎn)運(yùn)用計(jì)劃，無關(guān)緊要的資金項(xiàng)目明令禁止列入年度預(yù)算費(fèi)用;事實(shí)上進(jìn)行投資項(xiàng)目的工作時，嚴(yán)格規(guī)定按投資方式推行，并高度重視運(yùn)用投資項(xiàng)目資產(chǎn)進(jìn)行把控;每個財(cái)務(wù)部和集團(tuán)公司資產(chǎn)管理處按時或不按時對實(shí)際上項(xiàng)目投資的活動開展督導(dǎo)檢查。

2. 融資管理

財(cái)務(wù)管理方面，企業(yè)集團(tuán)首先要對公司總體及其各個下級單位開展綜合性授信管理方法。依據(jù)企業(yè)集團(tuán)總體狀況開展評詁、綜合考慮后，銀行給予最大信用額度，在其中包含：貸款、發(fā)債、貼現(xiàn)票據(jù)等額度。依據(jù)下級各個公司資信匯報、實(shí)際上需求，企業(yè)集團(tuán)總公司再將信用額度分配至2級分公司，若有需求，2級分公司再將下級單位信用額度分配至3級分公司。

次之，各個融資企業(yè)要編制全年融資計(jì)劃，經(jīng)本企業(yè)管理層通過后，報上一級融資企業(yè)審批，由資金管理中心歸納梳理各個融資企業(yè)的融資計(jì)劃，并依照歸納后的融資計(jì)劃編制企業(yè)集團(tuán)總體全年融資計(jì)劃，報請董事會審批后，再向各個融資企業(yè)下發(fā)。

之后是各個融資企業(yè)依據(jù)審批的融資計(jì)劃制訂詳細(xì)的融資計(jì)劃并組織實(shí)施。在企業(yè)財(cái)務(wù)部門的管理人員和責(zé)任人承擔(dān)下，各個詳細(xì)融資計(jì)劃的審批，在落實(shí)措施全過程中需要嚴(yán)格執(zhí)行，不可以超出限制額度。

此外，企業(yè)集團(tuán)規(guī)定有融資相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，應(yīng)定時向資金管理中心遞交資金進(jìn)展報告單，便于使企業(yè)集團(tuán)總公司立即把握全部公司融資的活動的最新進(jìn)展，既合理地開展業(yè)務(wù)，又降低風(fēng)險，保證企業(yè)集團(tuán)能以最優(yōu)成本籌集發(fā)展資金。

（七）其余的有關(guān)維持方面的工作

1. 維持資金管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資料

第一，財(cái)會人員的平時硬件配置和軟件的基本維持，包括計(jì)算機(jī)等輸入設(shè)備的維持、原先及新增添數(shù)據(jù)資料的維持與整理。第二，在集團(tuán)公司總部及每個下級公司企業(yè)特意針對性配備了硬件配置、軟件專業(yè)維修員，按時對資金信息管理系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)并解決突發(fā)的緊急情況。

2. 管理網(wǎng)絡(luò)銀行

所有級別的子公司在運(yùn)用協(xié)作銀行提供的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)時，盡量嚴(yán)格遵守集團(tuán)公司總部擬定的財(cái)務(wù)審計(jì)有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)。采用此項(xiàng)業(yè)務(wù)的子公司盡量增添互聯(lián)網(wǎng)銀行運(yùn)用的安全管理，設(shè)置專人專崗，財(cái)會人員特意針對性負(fù)責(zé)嚴(yán)苛的規(guī)范本身，不能將互聯(lián)網(wǎng)銀行的登錄密碼轉(zhuǎn)至其余的未經(jīng)審批同意授權(quán)的工作人員。

3. 管理方法銀企直連

A集團(tuán)公司與協(xié)作銀行簽訂協(xié)議，在企業(yè)內(nèi)部能夠直接對銀行結(jié)算清單、余額、支付情況等進(jìn)行實(shí)時查詢。

六、結(jié)語

A集團(tuán)在原有資金集中管理模式的基礎(chǔ)上，建立了“現(xiàn)金池”的運(yùn)營模式，使A集團(tuán)的發(fā)展取得了明顯的進(jìn)步。資金的集中度和使用效率較以往都有明顯提高，尤其是在大規(guī)模用工高峰期間，資金的缺口得到了有效彌補(bǔ)資金管理機(jī)制不能盲目跟從，務(wù)必找尋調(diào)查核實(shí)本身的資金管理機(jī)制，才能夠幫助公司企業(yè)長足發(fā)展。希望能豐富“現(xiàn)金池”模式的實(shí)例研究，推動該企業(yè)在資金集中管理模式上的再發(fā)展，同時也希望能為其他企業(yè)在實(shí)施“現(xiàn)金池”模式時提供一些參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮輝.如何有效構(gòu)建集團(tuán)公司資金池[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014（04）：62-63.

[2]劉士佳.淺析國有企業(yè)集團(tuán)下的“現(xiàn)金池”管理[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2018（07）：143-144.

[3]王恩明.總分公司之間現(xiàn)金池的搭建[J].財(cái)會學(xué)習(xí)，2018（05）：15.

【作者單位：金蝶軟件（中國）有限公司大連分公司】