全面成本管理在商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展中的應(yīng)用研究

孟騫

摘 要：商業(yè)銀行正面臨資產(chǎn)增速放緩、投入產(chǎn)出下降、風(fēng)控壓力突出等多重經(jīng)營轉(zhuǎn)型的壓力，這也倒逼商業(yè)銀行亟需加強全面成本管理，通過內(nèi)部挖潛、降本增效，提升可持續(xù)發(fā)展能力，加快推進轉(zhuǎn)型發(fā)展?；谏虡I(yè)銀行成本管理的現(xiàn)狀分析，從提升戰(zhàn)略高度、提高精細化程度、完善考核制度三方面，強化對全面成本管理的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：全面成本管理;成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;精細化;投入產(chǎn)出評價

隨著中國經(jīng)濟增速進入下行周期，同時疊加新冠疫情防控、國際局部戰(zhàn)爭等黑天鵝事件影響，商業(yè)銀行正面臨資產(chǎn)增速放緩、投入產(chǎn)出下降、風(fēng)控壓力突出等多重經(jīng)營轉(zhuǎn)型的壓力，這也倒逼商業(yè)銀行亟需加強全面成本管理，通過內(nèi)部挖潛、降本增效，提升可持續(xù)發(fā)展能力，加快推進轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、商業(yè)銀行面臨轉(zhuǎn)型，全面成本管理勢在必行

1.資產(chǎn)增速放緩，貸款投放不足

如圖1，在金融脫媒加劇、經(jīng)濟下行、行業(yè)政策調(diào)控疊加新冠疫情不利影響等多因素影響下，銀行信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的空間進一步縮小，貸款結(jié)構(gòu)性矛盾進一步凸顯，優(yōu)質(zhì)高評級客戶貸款意愿不強，創(chuàng)利能力較強的消費貸款產(chǎn)品占比依然較低，房地產(chǎn)貸款和住房按揭貸款受政策調(diào)控，近兩年受新冠疫情影響，企業(yè)融資需求不足，信貸規(guī)模發(fā)展缺乏有效的增長點。

2.投入產(chǎn)出下降

我國商業(yè)銀行的營業(yè)收入的主要組成還是存貸利差，伴隨利率市場化，商業(yè)銀行的價格競爭也日趨激烈，貸款端通過低價吸引顧客，存款端通過高價招攬客戶，凈息差不斷收窄。如圖1，從近十年的資本利潤率數(shù)據(jù)來看，兩項數(shù)據(jù)均呈現(xiàn)大幅下降，這也說明商業(yè)銀行從暴利模式進入薄利多銷的跑量模式。投入產(chǎn)出的下降，意味著商業(yè)銀行要維持同樣的利潤不僅需要經(jīng)營者擴大資產(chǎn)，還需要股東投入更多的資本。

3.風(fēng)控壓力突出

當經(jīng)濟增速進入下行周期，信用風(fēng)險對貸款的影響開始凸顯，從圖2看，近十年的不良率從2012年的0.95%上升到2021年的1.73%。不良貸款的上升，商業(yè)銀行不得不增提更多的撥備支出，撥備的增加將直接導(dǎo)致銀行財務(wù)報告中利潤總額的減少，是近年來影響商業(yè)銀行經(jīng)營成果的重要因素。此外，受國內(nèi)新冠疫情防控、國外美聯(lián)儲加息、俄烏局部戰(zhàn)爭影響，我國出口外貿(mào)型企業(yè)、制造業(yè)和批發(fā)零售企業(yè)的經(jīng)營壓力進一步增大，信用風(fēng)險暴露和損失概率上升，均會影響銀行的盈利能力。

貸款投放不足、存貸利差收窄、撥備計提上升，商業(yè)銀行面臨多重的經(jīng)營壓力，倒逼商業(yè)銀行必須從內(nèi)部挖潛，加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型，全面成本管理勢在必行。

二、成本管理模式現(xiàn)狀及存在的問題

目前，商業(yè)銀行的成本管理模式仍然沒有顯著改變。成本收入比指標是用來反映商業(yè)銀行成本管理和盈利能力的情況，從表1來看，2012年-2021年近十年的數(shù)據(jù)來看，在凈息差呈現(xiàn)顯著下降趨勢的情況下（2021年較2012年下降67個BP），成本收入比卻一直維持在30%以上的水平。

1.全面成本管理理念宣貫不到位、制度體系不成熟

在商業(yè)銀行中，成本管理尚未上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，依據(jù)屬于部門的一種附加職能。銀行分支機構(gòu)成本管理依然是管控金額占比較大的利息支出和人員費用。同時，成本管理往往傾向于通過擴大資產(chǎn)規(guī)模、做大業(yè)務(wù)量和提高產(chǎn)出來稀釋各項大額費用支出，重“量”而不重“質(zhì)”。這種短期經(jīng)營行為與銀行的中長期戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標是背道而馳的。全面成本管理的實施是需要全員參與的專業(yè)化且系統(tǒng)性的工程，但目前商業(yè)銀行一般都是由財會部門承擔(dān)的成本管理職責(zé)，其他部門幾乎不參與或很少參與成本管理，各經(jīng)營單位對成本降低和成本控制的意愿并不強烈，缺乏一套互相聯(lián)動、相互協(xié)調(diào)的成本管理運作制度體系。

2.各類成本管理模式粗放，成本上升加快，亟待提高精細化

一是資金成本高企。隨著利率市場化的推進，同業(yè)存款競爭日趨激烈，銀行間為吸引客戶，經(jīng)常開展簡單粗暴的價格戰(zhàn)，用高利息吸收客戶，導(dǎo)致銀行存款付息成本高企。二是信貸成本承壓。近幾年來，受經(jīng)濟下行、國內(nèi)新冠疫情防控、國外美聯(lián)儲加息、俄烏局部戰(zhàn)爭影響，多行業(yè)受到?jīng)_擊，銀行貸款質(zhì)量下降。IFRS9會計準則的實施完善了銀行減值損失模型，用“預(yù)期損失”替代“已發(fā)生損失”，一定程度上增加了銀行貸款的撥備支出。三是資本成本增加。商業(yè)銀行要保證利潤的增長需要保持信貸規(guī)模持續(xù)增長，同時資本利潤率的降低，意味著每單位利潤需要投入更多的資本，導(dǎo)致資本消耗加大。四是運營成本壓降難。很多中小銀行成本信息系統(tǒng)建設(shè)水平落后，成本核算不準確和分攤困難，無法為成本管控和績效考核提供數(shù)據(jù)支持。五是稅務(wù)成本不受重視。進項稅抵扣等稅務(wù)政策未能完全用足，未能做到成本顆粒歸倉。

3.成本管理激勵約束、投入產(chǎn)出評價機制不完善

長期以來，商業(yè)銀行管理層往往只重視對收入和規(guī)模的考核評價，對成本管理的責(zé)任考核比較忽視，缺乏一套系統(tǒng)的、權(quán)責(zé)分明的成本管理投入產(chǎn)出評價機制和激勵約束機制。由于成本管理的權(quán)利和義務(wù)不對等，使得資源使用部門或經(jīng)營單位只知道伸手要資源，卻從不關(guān)注資源投入的有效性和合理性，導(dǎo)致資源沒有優(yōu)化配置，甚至出現(xiàn)無效浪費。

三、全面成本管理在轉(zhuǎn)型發(fā)展中的應(yīng)用

通過分析商業(yè)銀行當前成本管理模式的現(xiàn)狀及存在的問題，要從提高戰(zhàn)略高度、提升精細化程度、完善考核制度三方面，強化全面成本管理的應(yīng)用。

1.將全面成本管理納入銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一是要分層級，重執(zhí)行。商業(yè)銀行在總行層級設(shè)立全面成本管理委員會，牽頭制定和落實全行全面成本管理政策制度。在分行層面，設(shè)立職能部門，制定實施細則，制定成本管控計劃，加強總行工作的宣導(dǎo)和落實，及時總結(jié)并反饋執(zhí)行情況。基層網(wǎng)點負責(zé)落實成本管控的具體措施。二是要樹理念，強氛圍。在全行加強全面成本管理的宣傳貫徹工作，極力營造一種成本管理的氛圍。動員全行員工樹立擰毛巾的思想，培養(yǎng)節(jié)約的意識，把成本管理意識融入到每一項業(yè)務(wù)開展的過程中去，理解全面成本管理不是一個部門或者一個人的事情，也不是一個環(huán)節(jié)或者個別業(yè)務(wù)的節(jié)約，而是全員全流程全行上下的系統(tǒng)工程。

2.提升全面成本管理的精細化程度

（1） 強化資金成本精細化管理。一是加大低成本資金的組織力度，加大存量客戶的挖潛力度，嚴格控制高成本存款吸收。加大對政府機構(gòu)客戶營銷力度，加大對總分行級戰(zhàn)略客戶營銷，以綜合金融服務(wù)方案服務(wù)客戶，提升綜合收益。存款不過度追求數(shù)量，重在提高質(zhì)量，實現(xiàn)以低成本存款增長為前提的總量增長，顯著加大低成本存款考核力度。二是設(shè)定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價，即FTP定價。FTP定價可以在分支機構(gòu)端剔除外部資金利率波動的影響，引導(dǎo)分支機構(gòu)進一步加強定價管理，同時對不同的資產(chǎn)負債產(chǎn)品設(shè)立不同的FTP價格，有利于提高產(chǎn)品營銷的精細化管理。如為響應(yīng)監(jiān)管要求，加大普惠型小微企業(yè)貸款的投放，可以對表內(nèi)外信貸余額3000 萬以下的小微貸款設(shè)置FTP成本可下調(diào)50bp，對表內(nèi)外信貸余額1000 萬以下的小微貸款設(shè)置FTP成本可下調(diào)100bp，加強貸款利率上行預(yù)期管理，對固定利率貸款，各期限FTP利率風(fēng)險可上調(diào)30bp。

（2） 強化運營成本精細化管理。一是進一步加強運營成本分攤管理，落實成本開支責(zé)任，為機構(gòu)、條線、產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理、經(jīng)營主體等多維度的投入產(chǎn)出分析、盈利計量及績效考核提供有效的數(shù)據(jù)支持。成本分攤采用自上而下分攤，賬戶層級為最細分攤粒度。運營成本根據(jù)成本與經(jīng)營活動的相關(guān)程度，分為管理成本、服務(wù)成本、經(jīng)營成本和營銷成本。管理成本主要產(chǎn)生于后臺支持，比如行政部門、綜合管理部門等。服務(wù)成本主要產(chǎn)生于業(yè)務(wù)運行，如信貸審批部門、信息維護部門等。經(jīng)營成本主要產(chǎn)生于業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，如公司業(yè)務(wù)部門、個人業(yè)務(wù)部門等。營銷成本主要產(chǎn)生于一線營銷，如各分支機構(gòu)、營銷部門。在選擇成本計量方法或參數(shù)時，具體需依成本動因及成本性態(tài)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的改善，不斷改進并修正成本計量方法，以提高計量的準確度。二是做好運營成本的分類管理。全面盤點存量固定資產(chǎn)、盤活閑置資產(chǎn)。加強營業(yè)網(wǎng)點達標及投入產(chǎn)出評價，優(yōu)化網(wǎng)點資源使用效率。對業(yè)務(wù)招待費、會議費等實行事前審批制，按照對象嚴格控制標準。差旅費要求員工合理選擇出差方式，訂機票和酒店均可采用打折或比價方式來降低成本。要加強對派遣制人員的管理，合理調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，使用派遣、外包優(yōu)化用工。把一部分技術(shù)要求低、非核心環(huán)節(jié)的工作進行外包，實行差異化用工。通過集中采購管理公開征集供應(yīng)商，加大競爭、比質(zhì)比價，進一步降低采購成本。

（3） 強化信貸成本精細化管理。一是資產(chǎn)質(zhì)量管控方面，做好總體信貸政策的頂層設(shè)計，強調(diào)風(fēng)險導(dǎo)向以及政策剛性，注重對行業(yè)、客戶分類分項指引，在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上做大總量，不埋隱患。持續(xù)推進信貸結(jié)構(gòu)優(yōu)化，從源頭上強化結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高高信用等級客戶占比，提高新興產(chǎn)業(yè)授信占比。加強貸后管理和風(fēng)險監(jiān)測，防止資產(chǎn)質(zhì)量裂變遷徙，堅決杜絕首貸不良。二是加強信息系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)，為精細化管理提供支持。如圖3，IFRS9要求商業(yè)銀行在計量預(yù)期信用損失時需反映當前已有的前瞻性信息，包括對宏觀情景的預(yù)測。主要包括：觀察信貸市場指標、確認信用周期指標與違約率的同周期關(guān)系。單變量分析宏觀經(jīng)濟指標、建立多元前瞻性調(diào)整預(yù)測模型。根據(jù)模型輸出調(diào)整首年違約率、并按其比例調(diào)整后續(xù)年份。從宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)環(huán)節(jié)、銀行經(jīng)營特性特征、交易本身等多方面對信用風(fēng)險進行評估，要求銀行內(nèi)部具有強大數(shù)據(jù)庫支持。對于自身系統(tǒng)開發(fā)能力薄弱的銀行，加強與系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)的合作，開發(fā)各類減值測試監(jiān)測模塊，通過提升減值數(shù)據(jù)的精確性，有效管理信貸成本來降低支出。

（4） 強化資本成本精細化管理。加強宣導(dǎo)，資本管理高級方法較為專業(yè)，需要持續(xù)、全方位進行宣講和培訓(xùn)，強化資本約束和回報意識，體現(xiàn)資本管理的價值導(dǎo)向。完善貸款、風(fēng)險資產(chǎn)、表外資產(chǎn)等資源配置機制，以經(jīng)濟利潤和經(jīng)濟資本回報率為配置基準，引入違約概率（PD）、違約損失率（LGD）等重要評估參數(shù)，資源向資本回報高、資本節(jié)約型的分支機構(gòu)傾斜。在業(yè)務(wù)管理各環(huán)節(jié)實現(xiàn)資本節(jié)約，提高回報水平，詳見表2。

（5） 強化稅務(wù)成本精細化管理。一是加強進項稅抵扣管理。商業(yè)銀行在采購物品過程中，一般納稅人作為商品和服務(wù)的供應(yīng)商的必然選擇，以獲得增值稅專用發(fā)票實現(xiàn)進項稅抵扣，減少費用列支。如果供應(yīng)商是小規(guī)模納稅人，則需要提供更低的折扣來采購商品或服務(wù)。二是強化進項發(fā)票認證管理。財務(wù)人員認真做好增值稅專用發(fā)票管理工作，牢固掌握發(fā)票認證時限、獲取范疇、審核等內(nèi)容。建立完善增值稅進項發(fā)票管理獎懲辦法，防止應(yīng)獲未獲增值稅專用發(fā)票，或認證逾期，造成經(jīng)濟損失。三是盡可能利用國家稅收優(yōu)惠政策。如國家對農(nóng)戶小額貸款、普惠小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)提供了系列稅收優(yōu)惠政策，商業(yè)銀行就可以順勢而為，加強普惠貸款、農(nóng)戶貸款的產(chǎn)品營銷，既響應(yīng)了國家政策號召，又達到了稅收減免的效果。

3.強化投入產(chǎn)出評價與考核

全面成本管理需要對成本的投入產(chǎn)出進行科學(xué)合理的評價，并對評價結(jié)果進行獎懲考核。只有建立了科學(xué)合理的成本投入產(chǎn)出評級與考核機制，才能真正有效推行全面成本管理。一是明確責(zé)任主體。評價的前提需要明確成本的責(zé)任主體，明確責(zé)任主體需遵循權(quán)責(zé)對等原則，各成本責(zé)任主體獨立承擔(dān)業(yè)務(wù)產(chǎn)出和資源消耗。二是制定成本管控目標。根據(jù)年度財務(wù)預(yù)算費用配置額度，下達各責(zé)任主體的成本控制目標或者成本收入比目標，根據(jù)責(zé)任主體的不同性質(zhì)，采用不同的控制方法，實行彈性控制與剛性控制相結(jié)合，歷史成本和重置成本相結(jié)合。三是加強對責(zé)任主體的過程監(jiān)督?？刂颇繕讼逻_后，按旬、按月對責(zé)任主體成本控制情況進行檢測和分析，做好行為糾偏和指標修正工作，確保成本控制目標實現(xiàn)。四是對責(zé)任主體進行結(jié)果考核?？己似诮Y(jié)束后對成本管理主體進行結(jié)果考核，按照激勵約束辦法進行獎懲。對投入產(chǎn)出低效的業(yè)務(wù)部門納入重點關(guān)注單位，對長期低效的網(wǎng)點進行撤銷或合并。

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