摘 要：隨著國(guó)企改革不斷深入推進(jìn)，哈爾濱市國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革取得了階段性成效，但是依然存在市場(chǎng)化進(jìn)程相對(duì)緩慢、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制還不健全等問(wèn)題，必須結(jié)合目前企業(yè)所處的市場(chǎng)化階段和功能定位情況綜合施策，通過(guò)完善國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制、轉(zhuǎn)換市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、改進(jìn)企業(yè)治理模式等一系列舉措，以市場(chǎng)化手段解決企業(yè)的矛盾和問(wèn)題，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力、發(fā)展動(dòng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);市場(chǎng)化改革;哈爾濱

中圖分類號(hào)：F12? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ?文章編號(hào)：1002-2589（2022）06-0084-03

國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革是推進(jìn)哈爾濱市國(guó)有經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展、發(fā)揮好國(guó)資國(guó)企在哈爾濱市全面振興全方位振興中支撐和引領(lǐng)作用的重要途徑。與一些國(guó)企市場(chǎng)化改革開展比較好的地區(qū)相比，哈爾濱市國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革相對(duì)滯后，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、行政管理色彩偏濃、行政手段和市場(chǎng)運(yùn)作混搭并行、“三項(xiàng)制度”改革緩慢等問(wèn)題不同程度存在，影響了國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的質(zhì)量和水平。深化國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革，建立健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，已成為提升哈爾濱市國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的當(dāng)務(wù)之急。

一、哈爾濱市國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化現(xiàn)狀

截至2020年底，哈爾濱市共有地方國(guó)有企業(yè)654戶，按照隸屬關(guān)系來(lái)看，市屬企業(yè)340戶，其中國(guó)資委出資企業(yè)245戶，其他市直部門所屬企業(yè)95戶;區(qū)縣企業(yè)180戶，其中區(qū)屬企業(yè)110戶，縣屬企業(yè)70戶。全市地方國(guó)有企業(yè)營(yíng)業(yè)收入333.2億元，利潤(rùn)總額為-2億元。從資產(chǎn)情況來(lái)看，全市地方國(guó)企資產(chǎn)總額7 610億元，資產(chǎn)負(fù)債率48.3%，帶息負(fù)債增速較快，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大，企業(yè)低效、無(wú)效資產(chǎn)較多，可經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)占比較低，全市地方國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入和資產(chǎn)比約為4.4%，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率不高。

一是國(guó)有企業(yè)改革頂層設(shè)計(jì)不斷加強(qiáng)，確立了市場(chǎng)化改革方向。按照國(guó)家和省關(guān)于國(guó)資國(guó)企改革的工作部署，哈爾濱市于2018年印發(fā)了《中共哈爾濱市委 哈爾濱市人民政府關(guān)于深化全市國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，并出臺(tái)了一系列推動(dòng)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革的配套文件，“1+N”政策體系不斷完善，包括《哈爾濱市屬國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的實(shí)施意見》《市屬國(guó)有控股企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》《市屬國(guó)有企業(yè)員工持股基本工作流程》《哈爾濱市國(guó)資委出資企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》等配套文件，確保改革工作有據(jù)可依。2020年印發(fā)了《哈爾濱市國(guó)企改革三年行動(dòng)實(shí)施方案（2020-2022）》，明確了國(guó)企市場(chǎng)化改革的階段性任務(wù)，制定了路線圖和時(shí)間表。

二是企業(yè)布局結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，為市場(chǎng)化改革奠定了基礎(chǔ)。按照分工合理、主業(yè)突出、功能明確、專業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則，將市國(guó)資委出資企業(yè)22戶企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化整合為14戶，劃分為產(chǎn)業(yè)發(fā)展、城市建設(shè)和運(yùn)營(yíng)、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)三大板塊，按照不同的板塊分層分類推進(jìn)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革。企業(yè)重組后突出扁平化管理、大力推進(jìn)壓縮管理層級(jí)、減少法人戶數(shù)，國(guó)企層級(jí)全部控制在3級(jí)（含）以內(nèi)，主責(zé)主業(yè)更加優(yōu)化、市場(chǎng)化協(xié)同效應(yīng)不斷增強(qiáng)。

三是中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)取得進(jìn)展，國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化基礎(chǔ)進(jìn)一步筑牢。公司制改革全面完成，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不斷完善。大部分國(guó)有企業(yè)集團(tuán)都建立了董事會(huì)，制定了董事會(huì)和經(jīng)理層議事規(guī)則。結(jié)合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員調(diào)整，堅(jiān)持選派和市場(chǎng)化選人用人相結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子組成結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，已向13戶企業(yè)集團(tuán)選配專兼職外部董事23人，其中從經(jīng)理層轉(zhuǎn)任12名專職外部董事，社會(huì)化選聘11名兼職外部董事，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子更加年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化。

四是深化“三項(xiàng)制度”改革，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制市場(chǎng)化程度不斷提升。目前，全面完成“三項(xiàng)制度”改革企業(yè)集團(tuán)8戶，子企業(yè)減少143戶，部門減少172個(gè)，減員0.5萬(wàn)人，年節(jié)約人工成本0.9億元。其中，上市公司哈空調(diào)通過(guò)“三項(xiàng)制度”改革實(shí)現(xiàn)部門減幅36%，中層干部減幅達(dá)47%，并實(shí)行按月考核及年度末位淘汰制度，先后有5名中層干部因沒(méi)有完成工作任務(wù)被免職、降職，經(jīng)理層成員普遍實(shí)行任期制和契約化管理。

五是混合所有制改革取得進(jìn)展，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。按照完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率的要求，累計(jì)完成混改118戶，占計(jì)劃應(yīng)混115戶企業(yè)的102%，引資46.3億元。冰雪大世界、哈藥集團(tuán)率先在集團(tuán)層面完成混改，引入3家戰(zhàn)略投資者及資金26.27億元，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)從一股獨(dú)大到多元化發(fā)展。

二、哈爾濱市國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化存在的問(wèn)題

一是政企不分依然存在。“政企不分”使得國(guó)有企業(yè)偏離企業(yè)的本質(zhì)，是企業(yè)效率低的重要原因。在監(jiān)管體制上，出資人職責(zé)和權(quán)利落實(shí)還不到位，經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)統(tǒng)一集中監(jiān)管體系不健全，還有部分經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)比如金融、文化、體育等資產(chǎn)分散于其他職能部門直接管理，政企不分導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)活力不足，也形成國(guó)資管理規(guī)范不統(tǒng)一的問(wèn)題。在經(jīng)營(yíng)體制上，行政指令仍然對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理形成影響，企業(yè)資產(chǎn)、資金、債權(quán)債務(wù)甚至市場(chǎng)等問(wèn)題還要通過(guò)行政手段加以解決。在授權(quán)放權(quán)上，政府對(duì)開展市場(chǎng)化改革企業(yè)的授權(quán)放權(quán)力度還不夠，國(guó)有企業(yè)決策事項(xiàng)審批鏈條過(guò)多，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從管企業(yè)到管資本的根本轉(zhuǎn)變。

二是國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化水平不高?？傮w而言，政府與企業(yè)間在一定程度上還是“管”與“被管”的關(guān)系，政府還放不下，企業(yè)也接不住，企業(yè)市場(chǎng)主體地位還很難發(fā)揮作用。首先，充分競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中國(guó)有獨(dú)資或絕對(duì)控股企業(yè)還是占據(jù)很大比例，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，經(jīng)營(yíng)管理市場(chǎng)化不足、效率不高。比如，工投集團(tuán)擁有41家國(guó)有全資和控股企業(yè)，已混改企業(yè)23家，其中，國(guó)有獨(dú)資和絕對(duì)控股企業(yè)20家，占87%的比重。其次，功能性企業(yè)行政手段和市場(chǎng)化運(yùn)作混搭并行，政府與企業(yè)間尚未建立符合市場(chǎng)規(guī)則的服務(wù)收益模式，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)主體的定位還不夠清晰，在一定程度上制約了企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。比如：城投集團(tuán)承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及各類公益、準(zhǔn)公益性建設(shè)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，總資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)2 700億元，其中超過(guò)90%是公益性資產(chǎn)，可經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)占比不足10%，參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)仍局限在房屋租賃、股權(quán)投資、金融擔(dān)保等有限領(lǐng)域。最后，公益類企業(yè)還沒(méi)有形成以市場(chǎng)機(jī)制促進(jìn)改善服務(wù)、增強(qiáng)活力、降本提質(zhì)的體制機(jī)制。比如：交通集團(tuán)和物業(yè)集團(tuán)等公共服務(wù)企業(yè)，背靠政府，并不是完全市場(chǎng)主體，運(yùn)行質(zhì)量和效率較低。

三是中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度還不健全。本市部分國(guó)有企業(yè)還沒(méi)有建立起企業(yè)所有者、決策層、經(jīng)營(yíng)者和執(zhí)行層各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理結(jié)構(gòu)，各治理主體之間的關(guān)系尚未理順，行權(quán)方式、權(quán)責(zé)清單不清晰。一方面，黨組織融入公司治理不夠深入有效，尚未實(shí)現(xiàn)黨組織在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的全面覆蓋。另一方面，董事會(huì)作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，在現(xiàn)代企業(yè)治理體系中的作用還沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，有的企業(yè)外部董事比例偏低，話語(yǔ)權(quán)和制衡力不足。哈爾濱市國(guó)資委出資的14個(gè)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面上基本上建立了外部董事制度，一共擁有專兼職外部董事23人，平均每個(gè)集團(tuán)不到2人，外部董事比例偏低，且市直部門、區(qū)縣國(guó)有企業(yè)還沒(méi)有全面建立外部董事制度，董事會(huì)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步優(yōu)化。

四是市場(chǎng)化選人用人機(jī)制亟須完善。哈爾濱市部分國(guó)企目前對(duì)高級(jí)管理人員的選用基本上采取的是政府主導(dǎo)、組織任命的體制內(nèi)選任模式，選任范圍有局限性，選任形式“去行政化”不足，選任出來(lái)的管理人員政治素養(yǎng)和綜合能力強(qiáng)，但專業(yè)性不足，與國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展要求不匹配。市場(chǎng)化選聘經(jīng)理層的力度和廣度不夠，目前只有哈藥集團(tuán)、工投集團(tuán)、物業(yè)集團(tuán)、供水集團(tuán)下屬的部分二級(jí)企業(yè)試點(diǎn)面向社會(huì)公開招聘職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)總體要滯后于中央和省屬國(guó)有企業(yè)。用工市場(chǎng)化工作需進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)于關(guān)鍵崗位和技術(shù)、管理核心人才的招聘、勞動(dòng)合同管理、崗位管理等市場(chǎng)化用工制度還需進(jìn)一步完善、細(xì)化。

五是激勵(lì)與約束機(jī)制不足。從激勵(lì)機(jī)制方面來(lái)看，哈爾濱市國(guó)企薪酬分配仍未完全擺脫平均主義大鍋飯問(wèn)題，薪資結(jié)構(gòu)單一，高級(jí)管理人員薪酬存在“天花板”，管理人才、技術(shù)骨干與普通員工之間差別不大，薪酬水平不能反映出個(gè)人工作質(zhì)量的高低和實(shí)際貢獻(xiàn)度大小，公平有余而效率不足。從約束機(jī)制方面來(lái)看，“干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出”的情況還比較突出，企業(yè)高級(jí)管理人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、任期激勵(lì)延期支付、離任追責(zé)等約束機(jī)制還未有效建立和實(shí)施，缺少人崗匹配的員工流動(dòng)進(jìn)出機(jī)制。

三、哈爾濱市加快國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革的對(duì)策

一是建立國(guó)有資本市場(chǎng)化監(jiān)管運(yùn)營(yíng)模式，強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)主體地位。確立和落實(shí)國(guó)資委出資人的主體地位和責(zé)任，改變行政化管理思維和方式，強(qiáng)化資本紐帶關(guān)系，以管資本為主深化國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變，針對(duì)多元化投資主體的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理特點(diǎn)，探索差異化監(jiān)管方式。全面實(shí)行國(guó)資權(quán)責(zé)清單管理并動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化，厘清出資人和企業(yè)的權(quán)責(zé)邊界，把不該有的權(quán)力攔在清單之外，充分授予企業(yè)自主決策權(quán)，對(duì)清單之內(nèi)的事項(xiàng)要大幅減少審批和事前備案，有針對(duì)性地“一企一策”開展授權(quán)放權(quán)，充分激發(fā)企業(yè)活力。積極探索經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管路徑，通過(guò)“劃轉(zhuǎn)交”“清算注銷”“股權(quán)轉(zhuǎn)讓”等方式穩(wěn)步推進(jìn)市直黨政機(jī)關(guān)和事業(yè)單位所辦企業(yè)脫鉤移交，逐步劃轉(zhuǎn)區(qū)、縣（市）屬經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)全市經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管，提高國(guó)有資產(chǎn)配置效率。去行政化，全面清理國(guó)有企業(yè)行政因素，在政府和企業(yè)之間建立一道“屏障”，防止無(wú)關(guān)行政指令和手段對(duì)企業(yè)形成干預(yù)，給予國(guó)有企業(yè)充分的市場(chǎng)主體地位。

二是以混改為突破口分層分類推進(jìn)市場(chǎng)化改革，提升國(guó)有資本市場(chǎng)化配置效率。從深圳、上海、廈門等地的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，混合所有制改革是推進(jìn)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革的重要途徑?；旄囊环矫嬉怨蓹?quán)多元化為突破口，引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者參與國(guó)企市場(chǎng)化改革實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源配置效率的提升;另一方面優(yōu)化國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)運(yùn)行效率和治理效能。因此，哈爾濱市應(yīng)該主動(dòng)借鑒發(fā)達(dá)省區(qū)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)深化混合所有制改革，不僅僅是引入資金，更要引機(jī)制、引管理、引技術(shù)，獲取競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，搶占市場(chǎng)先機(jī)。首先，要重點(diǎn)推進(jìn)充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)類企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革，選擇哈投集團(tuán)、創(chuàng)投集團(tuán)、工投集團(tuán)、哈藥集團(tuán)、文旅集團(tuán)、太陽(yáng)島集團(tuán)等所屬具備條件的企業(yè)宜改則改、當(dāng)改盡改，通過(guò)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，以金融投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整、科技創(chuàng)新、數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)共建與科技成果轉(zhuǎn)化等市場(chǎng)化方式同“央企”“省屬、市屬國(guó)有企業(yè)”“民企”展開多元合作或合資，促進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化?！盎旄摹弊畲笫找婢褪巧鲜校矛F(xiàn)有的哈藥股份、人民同泰、哈空調(diào)、哈投股份四家上市公司平臺(tái)，認(rèn)真選取同業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)，通過(guò)資產(chǎn)注入、合資合作等方式，帶動(dòng)其他企業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)整體上市，實(shí)現(xiàn)更高層次的市場(chǎng)化。其次，要穩(wěn)妥推進(jìn)功能類企業(yè)混合所有制改革，對(duì)于城投、開發(fā)、地鐵、建設(shè)、物業(yè)集團(tuán)等擔(dān)當(dāng)城市建設(shè)和運(yùn)營(yíng)功能的企業(yè)要保持國(guó)有資本控股地位，支持非國(guó)有資本參股，適當(dāng)擴(kuò)大可經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，形成市場(chǎng)化盈利模式。最后，以“宜混則混、控股為主、防范風(fēng)險(xiǎn)”為原則，規(guī)范有序推進(jìn)具備條件的公益類企業(yè)投資主體多元化，加快市場(chǎng)化進(jìn)程。如：推進(jìn)交通集團(tuán)在公交維修、智能卡、通佰運(yùn)輸、客運(yùn)總站輔業(yè)等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)探索股份制改革、員工持股或合伙人制度。

三是完善法人治理結(jié)構(gòu)，加快推進(jìn)中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。建立健全黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等企業(yè)內(nèi)部治理體系，進(jìn)一步厘清各治理主體之間權(quán)責(zé)邊界，形成“黨委會(huì)全面領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)戰(zhàn)略決策、監(jiān)事會(huì)依法監(jiān)督、經(jīng)理層負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)內(nèi)部授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制。首先，堅(jiān)持“黨建+融合”，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司決策、執(zhí)行、監(jiān)督等治理各環(huán)節(jié)并落實(shí)到制度上。制定并嚴(yán)格落實(shí)“三重一大”事項(xiàng)清單，把黨組織研究討論作為董事會(huì)、經(jīng)理層決策重大問(wèn)題的前置程序。推行“雙向進(jìn)入、交叉任職”的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)黨委書記、董事長(zhǎng)“一肩挑”，黨委會(huì)成員和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的成員雙向進(jìn)入、交叉任職，確保黨委會(huì)能夠充分發(fā)揮“把方向、管大局、保落實(shí)”的核心作用。其次，堅(jiān)持把董事會(huì)建設(shè)作為市場(chǎng)化改革的基礎(chǔ)性重要工作抓實(shí)抓深抓到位，確保董事會(huì)真正發(fā)揮核心決策作用。在各企業(yè)集團(tuán)層面要應(yīng)建盡建、配齊建強(qiáng)董事會(huì)，之后再逐步向下拓展到“覆蓋重要子企業(yè)”，探索和推進(jìn)市屬國(guó)有企業(yè)普遍建立職工董事制度。選拔一批政治堅(jiān)定、戰(zhàn)略視野開闊、專業(yè)水平高的內(nèi)部董事和專兼職外部董事，逐漸實(shí)現(xiàn)外部董事占多數(shù)的構(gòu)成，切實(shí)落實(shí)和維護(hù)董事會(huì)依法依規(guī)行使戰(zhàn)略決策權(quán)、經(jīng)理層選聘任用考核權(quán)、薪酬分配權(quán)以及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理權(quán)等，確保董事會(huì)規(guī)范性和有效性運(yùn)行。最后，堅(jiān)持經(jīng)理層依法行權(quán)履職，充分發(fā)揮其謀經(jīng)營(yíng)管理、抓執(zhí)行落實(shí)的作用。完善董事會(huì)向經(jīng)理層授權(quán)管理制度，界定授權(quán)范圍、明確管理機(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)、向董事會(huì)報(bào)告的工作機(jī)制。

四是建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，充分激發(fā)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展活力。完善市場(chǎng)化選人用人機(jī)制以及市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“干部能上能下，員工能進(jìn)能出，收入能增也能減”。加大經(jīng)理層市場(chǎng)化選聘力度，對(duì)經(jīng)理層成員要全面實(shí)行任期制和契約化管理，簽訂聘任協(xié)議書和業(yè)績(jī)合同，達(dá)不到任期績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的按照約束條款實(shí)施降薪、調(diào)整或解聘，確?！澳苷呱?、庸者下、優(yōu)者進(jìn)、劣者出”。全面推行市場(chǎng)化用工制度，以勞動(dòng)合同管理為關(guān)鍵、以崗位管理為基礎(chǔ)全面推進(jìn)市屬國(guó)有企業(yè)員工面向社會(huì)公開招聘，構(gòu)建人崗相適應(yīng)、管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗、不勝任退出等制度，暢通員工市場(chǎng)化流動(dòng)和進(jìn)出渠道。深化工資總額管理制度改革，以工資總額和效益同向聯(lián)動(dòng)為原則，建立健全工資總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率相適應(yīng)的工資決定和增長(zhǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)效益增則工資增，效益減則工資減。建立全員市場(chǎng)化績(jī)效考核和薪酬管理制度，健全以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的收入分配機(jī)制，實(shí)行一崗一薪、易崗易薪，推動(dòng)薪酬分配向管理人才、技術(shù)骨干和一線關(guān)鍵崗位產(chǎn)業(yè)工人傾斜，破除傳統(tǒng)的國(guó)企剛性用工和固化利益分配機(jī)制，形成具有頭部效應(yīng)的“能者多得，勞者多得”差異化薪酬分配制度。靈活開展各種形式的中長(zhǎng)期激勵(lì)，鼓勵(lì)市屬國(guó)有控股上市公司開展股權(quán)激勵(lì)、市屬國(guó)有科技型企業(yè)開展股權(quán)和分紅激勵(lì)、國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展骨干員工持股、效益好的商業(yè)類企業(yè)開展超額利潤(rùn)激勵(lì)等，探索對(duì)優(yōu)秀企業(yè)家和核心骨干人才實(shí)施有效的中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，激活企業(yè)內(nèi)部人力資源活力，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化內(nèi)生動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

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收稿日期：2022-05-13

作者簡(jiǎn)介：陳麗敏，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)方面研究。