新形勢下大型國有控股集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑淺析

徐斌毅

【摘? 要】華潤集團(tuán)在實(shí)業(yè)化轉(zhuǎn)型后期，受到內(nèi)外部雙重因素的影響，提出并實(shí)施了產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，即華潤集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略。華潤集團(tuán)經(jīng)過收購布局多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并通過制度建設(shè)管控各子公司，旗下公司業(yè)績增長明顯。論文對華潤集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施背景、實(shí)施路徑、存在問題等進(jìn)行研究論述，分析華潤集團(tuán)在多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展道路上的得與失，對我國傳統(tǒng)大型國有集團(tuán)企業(yè)打造新競爭優(yōu)勢、推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展具有一定的借鑒意義。

【Abstract】In the late stage of industrialization transformation， influenced by internal and external factors， China Resources Group proposed and implemented industrialization transformation， that is， the diversification strategy of China Resources Group. Through the acquisition and layout of multiple industries and the control of subsidiaries through system construction， the performance of companies under China Resources Group has increased significantly. This paper studies and discusses the implementation background， implementation paths and existing problems of China Resources Group's diversification strategy， and analyzes the gains and losses of China Resources Group on the road of diversified transformation and development， which has a certain reference significance for China's traditional large state-owned group enterprises to create new competitive advantages and promote high quality development.

【關(guān)鍵詞】華潤集團(tuán);多元化;產(chǎn)業(yè);資本

【Keywords】China Resources Group; diversification; industry; capital

【中圖分類號】F272;F276.1 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2022）04-0152-03

1 引言

改革開放40余年，國有企業(yè)歷經(jīng)多次改革突破取得了不俗的發(fā)展成績，但是仍然存在規(guī)模擴(kuò)張較為粗放、產(chǎn)業(yè)耕耘深度不夠、資本經(jīng)營水平不高等問題。我國在“十四五”的新階段，針對國資國企提出了創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型等高質(zhì)量發(fā)展的新要求，其中大型國有控股集團(tuán)作為主力軍和生力軍，更應(yīng)有所作為，體現(xiàn)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

華潤集團(tuán)（以下簡稱“華潤”）歷時(shí)80余年的發(fā)展，見證了中國經(jīng)濟(jì)的成長，適時(shí)抓住重要機(jī)遇，充分運(yùn)用自身優(yōu)勢，通過一系列的多元化戰(zhàn)略動(dòng)作深度布局產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)整體效益持續(xù)增長，值得我國其他大型國有控股集團(tuán)在高質(zhì)量發(fā)展的道路上借鑒和學(xué)習(xí)。

2 理論研究

2.1 多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因

國外學(xué)者對企業(yè)多元化經(jīng)營的研究早于國內(nèi)學(xué)者，Ansoff在《多元化戰(zhàn)略》一書中闡明了多元化是企業(yè)成長的方向之一，多元化戰(zhàn)略是用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場[1]。國內(nèi)學(xué)者楊強(qiáng)等人發(fā)表的研究則指出，企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的經(jīng)營方式是內(nèi)部資源過剩和外部推力共同作用的結(jié)果[2]。馬忠和劉宇提出，中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的提出往往和國內(nèi)政策導(dǎo)向息息相關(guān)，國內(nèi)企業(yè)通常選擇在政策紅利的促進(jìn)下實(shí)施企業(yè)擴(kuò)張[3]。

2.2 多元化戰(zhàn)略的路徑

國內(nèi)學(xué)者馬維雄提出，企業(yè)通過運(yùn)用內(nèi)部資源進(jìn)行多元化發(fā)展的方式，是利用自身優(yōu)勢擴(kuò)大產(chǎn)品市場占有率，開拓新市場[4]。李林在其文章中指出，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施主要有3種路徑：通過內(nèi)部發(fā)展進(jìn)行多元化;通過并購或合并進(jìn)行多元化發(fā)展;通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行多元化[5]。

2.3 多元化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)效益

國內(nèi)外學(xué)者主要從績效和財(cái)務(wù)兩個(gè)方面對多元化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)后果展開研究。例如，吳國鼎和張會(huì)麗在考慮企業(yè)是否屬于國有性質(zhì)的基礎(chǔ)上研究多元化的影響，結(jié)果表明多元化對財(cái)務(wù)均不存在影響[6]。

2.4 小結(jié)

國內(nèi)外研究對企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)因研究數(shù)量最多，主要分為內(nèi)部資源能力觀和外部環(huán)境影響觀;企業(yè)多元化戰(zhàn)略具體實(shí)施路徑可參考的文獻(xiàn)較少，可以簡單歸納為基于自身優(yōu)勢的多元化和聯(lián)合外部對象的多元化;針對多元化戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的研究，主要聚焦為財(cái)務(wù)和績效兩方面，對企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局和資本價(jià)值的研究相對較少。本文一方面結(jié)合相關(guān)理論梳理華潤的多元化戰(zhàn)略實(shí)施背景和具體路徑;另一方面針對華潤的多元化戰(zhàn)略實(shí)施效果，從經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)業(yè)布局和資本價(jià)值等多維度進(jìn)行分析，充實(shí)和豐富相應(yīng)研究成果。

3 華潤集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施背景

3.1 發(fā)展歷史

①貿(mào)易立業(yè)。華潤的前身是“聯(lián)合行”，在抗日戰(zhàn)爭時(shí)期由老一輩無產(chǎn)階級革命家領(lǐng)導(dǎo)建立，后進(jìn)行改組、擴(kuò)大，更名為“華潤公司”。華潤成立初期以貿(mào)易為主，是新中國成立不久后對外貿(mào)易事業(yè)上的佼佼者，為新中國作出重要貢獻(xiàn)。②自營貿(mào)易轉(zhuǎn)型。華潤在1980年之后開始由代理貿(mào)易過渡到自營貿(mào)易，在零售、房地產(chǎn)、電力、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域加大投入，投資的項(xiàng)目向?qū)I(yè)化和大型化轉(zhuǎn)變。華潤作為當(dāng)時(shí)中國外貿(mào)總代理的角色職能由于我國對外貿(mào)易體制的改革被削弱。③實(shí)業(yè)化轉(zhuǎn)型。華潤在1992年收購了上市公司永達(dá)利，這也成為華潤進(jìn)軍資本市場的標(biāo)志性動(dòng)作，永達(dá)利改名為華潤創(chuàng)業(yè)之后作為華潤集團(tuán)旗下首家上市公司，在華潤歷史上具有重要意義。20世紀(jì)末，華潤一邊利用收購不斷布局新的產(chǎn)業(yè)，一邊利用上市公司與國際對接，正式開始了借助資本市場壯大企業(yè)的發(fā)展階段。④產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。自2002年開始，華潤管理層先后兩次提出了“再造一個(gè)華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在華潤集團(tuán)集體努力下均完成業(yè)績目標(biāo)，各企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和效益大幅提升，集團(tuán)也因此增強(qiáng)了綜合競爭實(shí)力，且在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、組織發(fā)展等方面取得較大進(jìn)步。

3.2 戰(zhàn)略背景

①香港金融危機(jī)和貿(mào)易體制改革的外部壓力。自1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)至2003年，香港進(jìn)入了歷史罕見的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，華潤也深受影響。在對外貿(mào)易體制改革的前提下，許多內(nèi)地企業(yè)也獲得了出口經(jīng)營權(quán)，華潤原本具有的對外貿(mào)易代理的優(yōu)先權(quán)受到動(dòng)搖，因此，華潤必須找到新的業(yè)務(wù)突破口來實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展壯大。②內(nèi)地市場發(fā)展迅速與國際資本進(jìn)入內(nèi)地不暢的機(jī)會(huì)。自1978年以來，我國貿(mào)易進(jìn)出口總額連年攀升，到2012年，貿(mào)易出口總額位居世界第一，進(jìn)口總額居世界第二，進(jìn)出口總額較1978年增長187倍。1993年，十四屆三中全會(huì)提出了經(jīng)濟(jì)體制改革的方向，但是一方面，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)制度的欠缺導(dǎo)致國外資本進(jìn)入內(nèi)地市場受到阻礙，早期地方政府仍對外資有一定的排斥心理;另一方面，國內(nèi)資本實(shí)力遠(yuǎn)不夠強(qiáng)大，沒有足夠?qū)嵙χС謨?yōu)秀的國資國企改革。以上兩方面因素為華潤進(jìn)入內(nèi)地市場提供了契機(jī)。③政府資源支持與資金實(shí)力的優(yōu)勢。華潤一方面與國際資本有接觸;另一方面具有國有企業(yè)的背景。因此，華潤既能夠從專業(yè)角度梳理和掌握擬投資企業(yè)的真實(shí)狀況，也能相較于國外資本更好地和地方政府溝通聯(lián)系，從而大大降低并購成本。此外，2000年時(shí)華潤旗下已有5家上市公司，流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)約230億元，總市值合計(jì)398億元，除華潤燃?xì)庵?，其?家企業(yè)的償債能力和盈利能力較為理想，為其融資能力提供相應(yīng)的保障。

4 華潤集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施路徑

4.1 多元化戰(zhàn)略的核心思路

華潤多元化戰(zhàn)略的核心思路包括資產(chǎn)整合與產(chǎn)業(yè)整合，這兩個(gè)整合主要指華潤依靠其特有優(yōu)勢，以較低成本收購目標(biāo)企業(yè)，并向被收購企業(yè)提供未來發(fā)展的資金和管理團(tuán)隊(duì)，用以把握被收購企業(yè)的發(fā)展方向與集團(tuán)整體規(guī)劃一致。所以，華潤的多元化戰(zhàn)略從產(chǎn)業(yè)和資本等維度出發(fā)，總體實(shí)施路徑包括行業(yè)選擇、產(chǎn)業(yè)組合和資源整合3個(gè)層面。

4.2 基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的行業(yè)選擇

4.2.1 投資并購偏好于人口驅(qū)動(dòng)型行業(yè)

目前，華潤旗下六大板塊包括房產(chǎn)、電力、水泥、燃?xì)?、醫(yī)藥、消費(fèi)品，多元化戰(zhàn)略實(shí)施之初，華潤內(nèi)部分析此類行業(yè)具備多個(gè)共性特點(diǎn)：依靠人口驅(qū)動(dòng)、存在政策驅(qū)動(dòng)因素、進(jìn)入門檻較高、行業(yè)集中度存在空間等，具體如表1所示。

表1? 華潤六大板塊行業(yè)特點(diǎn)分析

4.2.2 以房地產(chǎn)行業(yè)為例

華潤選擇進(jìn)入的行業(yè)通常在當(dāng)時(shí)市場集中度較低，行業(yè)內(nèi)沒有統(tǒng)一的市場標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)方向的領(lǐng)頭人。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，華潤自20世紀(jì)90年代開始就通過投資并購的手段布局房地產(chǎn)行業(yè)，整體行業(yè)仍然在初級階段，發(fā)展時(shí)間較短，還未形成比較系統(tǒng)完整的行業(yè)規(guī)范，低水平的無序競爭較多。同時(shí)，20世紀(jì)90年代國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力在很大程度上體現(xiàn)為拿地的能力，且因?yàn)榈赜蛐詮?qiáng)的特點(diǎn)，一般較難形成全國范圍的龍頭企業(yè)。

4.3 產(chǎn)業(yè)周期視角下的產(chǎn)業(yè)組合

4.3.1 不同戰(zhàn)略規(guī)劃期的產(chǎn)業(yè)化并購

一般集團(tuán)企業(yè)在多元化發(fā)展中，往往受產(chǎn)業(yè)生命周期變化影響，會(huì)出現(xiàn)業(yè)績較大波動(dòng)的影響。華潤在多元化戰(zhàn)略實(shí)施中，利用資源控制型產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)業(yè)周期對沖，通過合理的產(chǎn)業(yè)組合實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體穩(wěn)定增長。華潤集團(tuán)分別在1988年進(jìn)入零售行業(yè)，1994年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，2001年進(jìn)入電力行業(yè)，2002年進(jìn)入啤酒行業(yè)。正值改革開放初期，這些行業(yè)均處于上行階段。同時(shí)，通過產(chǎn)業(yè)組合對沖周期影響，即使在近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展降速的大背景下，華潤仍有良好的業(yè)績表現(xiàn)。

4.3.2 產(chǎn)業(yè)化并購示例

在具體單個(gè)產(chǎn)業(yè)的布局中，華潤基于不同戰(zhàn)略規(guī)劃期的發(fā)展重點(diǎn)，調(diào)整投資并購的方向和目的，有效深耕產(chǎn)業(yè)布局。華潤的并購方式主要分為3種：一是以占有市場資源為目的并購;二是以提升行業(yè)集中度為目的并購;三是以獲取行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展為目的的并購。

以水泥行業(yè)為例，華潤水泥控股是由華潤將原本分散的各個(gè)利潤中心的水泥、混凝土等業(yè)務(wù)重新組合之后成立的，2005年華潤為了掌握優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源，并將其轉(zhuǎn)化為水泥產(chǎn)品，果斷提出在兩廣、沿西江一線發(fā)展，采取地域性戰(zhàn)略，首先穩(wěn)住兩廣市場，之后，華潤水泥在全國多地收購并購，壯大自身水泥板塊業(yè)務(wù)，最終在2009年實(shí)現(xiàn)上市。

以零售行業(yè)為例，華潤萬家在1984年進(jìn)入中國內(nèi)地市場，愛華店是在深圳開設(shè)的第一家分店，1998年華潤萬家與深圳萬方超級商場合并成立深圳華潤萬方超級市場有限公司，之后華潤萬家加速推進(jìn)規(guī)模和市場布局的擴(kuò)張，同時(shí)，致力于百貨、超市、便利店、購物中心等多業(yè)態(tài)的創(chuàng)新升級，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，銷售額持續(xù)增長，華潤萬家成為全國零售連鎖行業(yè)的頭部企業(yè)。

4.4 發(fā)揮資本市場價(jià)值的資源整合

華潤從20世紀(jì)80年代開始，通過自身業(yè)務(wù)發(fā)展不斷積累政府資源、渠道資源和客戶資源。自1993年借殼永達(dá)利上市開始，華潤在原有資源基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮了上市公司平臺(tái)的新優(yōu)勢，通過推動(dòng)子公司上市獲取融資渠道之外，還借助國際資本為其他大規(guī)模的并購活動(dòng)提供資金保障，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的實(shí)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展壯大。

特別是針對華潤集團(tuán)旗下企業(yè)，華潤充分利用內(nèi)外部的融資優(yōu)勢，有效地結(jié)合了資本市場、低成本銀行貸款、金融市場融資、內(nèi)部融資平臺(tái)等資金渠道，為集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)交易融資和集團(tuán)內(nèi)部貸款機(jī)制融資提供服務(wù)，強(qiáng)化華潤整體的資產(chǎn)整合和產(chǎn)業(yè)整合的控制能力。

5 華潤集團(tuán)多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展的經(jīng)濟(jì)后果

5.1 經(jīng)營情況

華潤自2000年多元化戰(zhàn)略實(shí)施以來，旗下產(chǎn)業(yè)快速孵化，效益增長推動(dòng)集團(tuán)整體業(yè)績平穩(wěn)發(fā)展，從近6年的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，華潤2016年總資產(chǎn)為10 980億元，營業(yè)收入5 007億元，利潤總額480億元，而截至2021年，華潤的總資產(chǎn)已達(dá)20 471億元，營業(yè)收入達(dá)7 692億元，利潤總額達(dá)810億元，各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)都有大幅提升。其中，電力板塊在2003-2007年收購時(shí)期期間利潤增長52.4億港元，對集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)率達(dá)17%;水泥板塊在2005-2011年收購時(shí)期期間利潤增長50.1億港元，對集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)率達(dá)13%;燃?xì)獍鍓K在2008年至今收購時(shí)期期間利潤增長21.5億港元，對集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)率達(dá)5%。

5.2 產(chǎn)業(yè)布局

華潤在收購過程中不斷優(yōu)勝劣汰，逐步篩選出市場有潛力、民生有需求、國家有鼓勵(lì)、資金有壁壘、能躋身世界一流的主營行業(yè)，華潤現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)已覆蓋六大領(lǐng)域，包括大消費(fèi)、綜合能源、城市建設(shè)運(yùn)營、大健康、產(chǎn)業(yè)金融、科技及新興產(chǎn)業(yè)，下設(shè)25個(gè)業(yè)務(wù)單元，涉及領(lǐng)域廣、跨度大，為當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展規(guī)模打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

5.3 資本布局

華潤旗下核心業(yè)務(wù)板塊擁有8家港股上市公司和7家A股上市公司，其中，華潤置地2021年凈利潤達(dá)324億元，市值超2 000億元，這些上市公司無疑為集團(tuán)融資和獲利提供巨大助力。

6 華潤集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施問題

華潤在多元化戰(zhàn)略實(shí)施中，仍然存在諸多問題，主要包括：轉(zhuǎn)型初期投資并購未充分提升自身盈利能力;經(jīng)營范圍及規(guī)模的擴(kuò)張凸顯優(yōu)質(zhì)管理資源稀缺;新產(chǎn)業(yè)和資本布局需要內(nèi)部組織和管理變革配套。

因此，華潤適時(shí)提出建立6S管理體體系，主要目的是采取財(cái)務(wù)集權(quán)模式，對旗下子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行同類項(xiàng)合并，明確母子公司的責(zé)、權(quán)、利。同時(shí)，戰(zhàn)略管理體系引入了BSC、5C體系，明確集團(tuán)在實(shí)施有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，核心業(yè)務(wù)板塊堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展道路。

7 結(jié)語與啟示

作為具有83年歷史的紅色央企，華潤在面臨宏觀及產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)云變化的同時(shí)，探索出了一條“貿(mào)易到實(shí)業(yè)化，實(shí)業(yè)到產(chǎn)業(yè)化”的多元化發(fā)展道路。其戰(zhàn)略實(shí)施中，一是堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)升級和資本牽引的發(fā)展思路;二是投資并購成熟產(chǎn)業(yè)公司或引入核心團(tuán)隊(duì)快速布局新產(chǎn)業(yè);三是展開管理創(chuàng)新，配套相應(yīng)的管理體系，增強(qiáng)執(zhí)行力。華潤集團(tuán)的相關(guān)做法對我國大型國有控股集團(tuán)企業(yè)打造新競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有一定的參考與借鑒意義。

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