林菁華 平度市行政審批服務局

一、引言

在我國，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的廣泛建立，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離所引起的高管激勵問題日益受到公眾的關注。為了實現(xiàn)股東權(quán)益最大化，如何最大限度的發(fā)揮享有公司實際控制權(quán)的高層管理者的工作積極性就顯得尤為重要。在這種情況下，直觀且可操作性強的薪酬激勵自然成為公司所有者的首選。企業(yè)經(jīng)營直接與人力資源管理相互聯(lián)結(jié)。一般來說，企業(yè)的中高層管理人員主要是企業(yè)的行政領導或是行政長官，包括副總經(jīng)理、各部門的負責人以及總監(jiān)等。在最近十多年間，各大上市公司公布的高管薪酬信息越來越細化和精確化，相關人員從正式上崗到最后的離任、領薪到不領薪的董事、監(jiān)事和高管人員均有所涉及。年報中披露內(nèi)容展現(xiàn)了個人基本信息、年度報酬總額、薪酬決策依據(jù)與激勵機制等方面的逐步完善過程，而上市公司的應付薪酬總額更能反映其人工成本，且信息公開的范圍由所有人轉(zhuǎn)變?yōu)樾匠晁脚旁谇叭坏钠髽I(yè)董事和高管。同時，為了應對上市公司市場化水平的不斷提高，證監(jiān)會也將股權(quán)激勵強制納入公司年報的披露內(nèi)容中。

本研究以A公司為研究對象，該公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。A公司非常重視績效工作，企業(yè)管理層期望通過績效管理，調(diào)動中高層管理者的主動性，發(fā)揮其積極性。A公司成為走差異化道路的引領者，和它一直以來奉行的績效管理的理念不無關系。本研究以A公司績效管理的現(xiàn)狀為研究對象，對A公司的現(xiàn)有問題進行研究，并提出相應的解決方案和意見，將中高層績效管理的經(jīng)驗運用到實踐中，結(jié)合企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標來采取相應的管理制度，立足實際，從而保持績效管理體系的活力。

二、A公司基本情況介紹

（一）A公司簡介

A公司主要經(jīng)營的業(yè)務為研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售雙向拉伸聚酯薄膜（簡稱BOPET薄膜）。這一產(chǎn)品因其高檔和環(huán)保的性質(zhì)，在產(chǎn)品包裝、電子電氣產(chǎn)業(yè)（電線電纜外層、電容器絕緣、微電子、電路板制造等）、光學膜以及太陽能背板等領域得到了廣泛的應用。A公司當前的企業(yè)內(nèi)員工人數(shù)達到了210人，高素質(zhì)的員工隊伍成就了高效的工作作風和優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)。

公司由董事會領導，并由總經(jīng)理對公司進行直接管理和全面負責。高層管理人員為負責在企業(yè)內(nèi)部做直接管理工作和決策工作的管理人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及總經(jīng)理助理；中層管理人員為經(jīng)理助理以上人員；一般管理人員為主管級工程師；一線生產(chǎn)人員包括生產(chǎn)人員、銷售以及配合公司各項生產(chǎn)任務的人員。

（二）A公司人力資源管理制度概況

當前A公司采取的人力資源管理制度總體上有員工薪酬、外出培訓、職位晉升和競業(yè)禁止保證金等相關的管理制度。

第一，工薪酬管理制度。員工薪酬管理制度主要是依據(jù)員工在公司內(nèi)的崗位類型和職級等進行劃分，并按照市場導向、崗位定級、有效激勵、利潤分享的原則，按崗位類別實行崗位績效工資、提成績效工資、年薪制。通過薪酬管理，期望能建立吸引人才、留住人才的用人機制。公司薪酬按崗位進行分級，適當向關鍵核心管理人員、核心技術人員傾斜。

第二，外出培訓管理制度。外出培訓管理制度是規(guī)范員工外出培訓的制度，外出培訓的主要目的是提高參訓人員的管理或技術素質(zhì)，提升個人能力，滿足工作需要，使受訓者更好地為公司戰(zhàn)略發(fā)展服務。公司技術骨干和主管以上管理人員原則上每年可取得一至二次外訓機會，外出培訓規(guī)定對外出培訓紀律、外出培訓后的服務年限、外出培訓的效果等進行了規(guī)范。

第三，職級晉升管理規(guī)定。職級晉升管理規(guī)定指的是企業(yè)內(nèi)部職位出現(xiàn)空缺的情況，或是企業(yè)因為自身發(fā)展需要擴充人員的情況下，把現(xiàn)任員工在原有職位的基礎上調(diào)高一級的規(guī)定。職級晉升的原則是以部門職務編制和技術需求為必要條件，并評估晉升人員相應的領導力、創(chuàng)新力及其他綜合素質(zhì)，按職位序列、對滿足晉升條件者予以晉升。

第四，競業(yè)禁止保證金管理制度。競業(yè)禁止保證金管理制度是提高公司核心競爭力、對關鍵崗位人員加強管理的有效管理制度，主要是適用于公司中高層管理人員及核心技術人員。該規(guī)定對競業(yè)禁止期限、保證金來源、額度、持有期間的管理、返還辦法及相關的罰則進行了規(guī)定。

三、A公司中高層管理者績效考核存在問題

（一）考核內(nèi)容

目前A公司指標內(nèi)容的設計上還不能與中高層管理人員的具體工作職責結(jié)合起來，也就是說明績效考核中的內(nèi)容需要進行進一步的改進。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，主要是考核體系中的一些指標與實際的工作相關性不大，考核內(nèi)容的設定沒有詢問被考核部門的意見，缺少被考核部門的意見，因此相關人員有一定的不滿情緒。并且考核內(nèi)容設置過多，會在一定程度上降低主要工作的考核權(quán)重，分散工作中的注意力。

選定哪種績效考核指標是績效考核的重要問題，然而，怎樣才能合理地確定績效考核指標體系，并且怎樣才能使得績效考核指標變得更具可操作性，A公司在這方面還不是很完善，任務績效很少反映在業(yè)務經(jīng)理的許多績效指標中。評估時主要依靠考官的主觀感受，缺乏考慮客觀原因。

（二）考核指標

A公司中高層管理者認為現(xiàn)在目標的設定，公司偏重于增收方面，而對于個人成長、產(chǎn)品真正的質(zhì)量改善以及客戶的滿意度關注不夠。并且有部分人員認為公司考核體系中的項目已完成度已經(jīng)很高，但公司為了追求利潤，不斷提高指標，已經(jīng)比較苛刻。受到管理制度的制約，現(xiàn)在很多的績效考核還是受到舊的職工考核制度的不斷影響，領導者手里掌握的權(quán)力大，但是由于考核指標體系不完善，所以存在人為感情色彩，這直接導致評估結(jié)果是高度主觀的。

雖然現(xiàn)有的考核體系已經(jīng)用具體的數(shù)據(jù)來衡量各位中高層管理人員的貢獻，但是評估的最終結(jié)果并未達到拉開公司各部門差異的作用，因此它的激勵效果甚微。大部分人覺得評估是績效考核工作的重點，績效交流是可選的，因此交流的作用被淡化以至于被消除，無法及時總結(jié)完成目標結(jié)果的原因，因此無法做到及時糾正人員短缺，無法及時實現(xiàn)反饋上下限。導致評估不能實現(xiàn)激勵公司工作人員的作用和帶動未來發(fā)展的效果。現(xiàn)階段的評估管理已經(jīng)成為評分人員的評分工具。從長遠來看，當人們對評估不再抱有期待時，績效考核越來越不重要。

（三）考核周期

A公司多數(shù)中高層管理人員認為不同的部門有不同的職責，現(xiàn)在使用統(tǒng)一的一種月度績效考核制度，而一些部門的每月工作相對單一，每月考核之后的指標系數(shù)差別不大，無法真正起到激勵作用，從而讓月度考核只是流于形式，不能起到考核應有的督促作用。

（四）考核流程

A公司實行的考核制度是公司人事行政部單獨的部門去了解情況，然后進行考核數(shù)據(jù)，公司高層管理者確認數(shù)據(jù)。部分人員認為公司在評定指標時沒有與其進行溝通，評測的數(shù)據(jù)與實際真實的數(shù)據(jù)有一定的偏差，雖然數(shù)據(jù)差別不大，但證明數(shù)據(jù)沒有真實的反應其公司的情況。

（五）考核結(jié)果

考核結(jié)果公開的程度能夠反映所實行的績效考核制度的透明程度，從一定程度上也能說明公司考核制度的公平程度。只有各位中高層管理人員都了解到其他部門的考核結(jié)果，才能更好的與自身做對比，從而能夠更快的找到自身的不足。但A公司大部分人員認為考核結(jié)果的公開性不夠，公司沒有統(tǒng)一的表格列出每一位中高層管理人員的指標分值，也沒有統(tǒng)一的渠道去公開考核結(jié)果。這種情況在一定程度上也限制了部門之間的合作。

A公司在績效反饋和面談的工作做得不夠，高管在了解考核結(jié)果之后，有時沒有及時與中層管理人員進行溝通，從而讓中層管理者及時獲得信息找到問題的原因并進行改進，有時也會存在應付工作，沒有針對考核中存在的問題進行深層次的討論，從而讓中層管理人員確定未來的改進方向，這在一定程度上會引起員工的消極情緒。

四、A公司中高層管理者績效考核優(yōu)化方案

（一）績效考核的設計

1.確定企業(yè)管理人員績效考核的設計原則

績效考核管理體系需要以“合理，高效率，操作性強”為總體設計方針，還需要依據(jù)A公司的實際發(fā)展情況來確定適合自己公司發(fā)展的基本準則。

第一，容易操作的原則。即使評估系統(tǒng)多么完善，為達到評估可操作的精確性，需要提升這方面的工作效率，以至于提升工作人員對于工作的熟悉度，評估系統(tǒng)在操作上需要做到通俗易懂，并且流程必須清晰明了。

第二，目的原則?？冃Э己耸侨耸沦Y源考核的非常重要的方式，需要和企業(yè)的工資待遇、職位、晉升機會等制度緊緊結(jié)合，確保為公司的人事資源管理提供大量真實有效的參考依據(jù)；績效考核系統(tǒng)可以對工作人員的工作績效進行評估，進行控制，管理和改進，以此達到公司管理層的快速成長和整個企業(yè)管理水平的提高。

最后，公開和穩(wěn)定的原則。這個原則主要存在于評估體系當中。如果在操作過程中發(fā)現(xiàn)不足或者有更好的方式，都可以及時的進行溝通和交流，以便于后學的改進。

2.明確考核定位

企業(yè)的管理層是企業(yè)利益的主要制造者，同時也是生產(chǎn)和業(yè)務活動的特定組織者。它們在企業(yè)中扮演著上一個與下一個之間的紐帶的重要角色，并且是企業(yè)運營的樞紐。在對經(jīng)理進行合理的績效評估時，A公司應注意以下三個方面：

首先是匹配公司的人事資源計劃。為企業(yè)的發(fā)展和服務的計劃是績效考核中人力資源管理的評估部分?？冃гu估是否有效性甚至會影響整個企業(yè)人力資源評估的質(zhì)量。有必要建立基以人力資源系統(tǒng)的系統(tǒng)為基礎的人力資源開發(fā)系統(tǒng)，以及自適應績效評估系統(tǒng)。

第二，發(fā)展與企業(yè)的合作。公司將在不同的發(fā)展階段使用不同的方式，人力資源服務要為公司發(fā)展提供戰(zhàn)略需求，薪酬體系也是人力資源體系的核心，應根據(jù)公司發(fā)展的實際需求進行不斷的調(diào)整。

第三是滿足企業(yè)管理者的需要。績效考核是績效考核管理的一種方式，它成功地將績效考核的最終結(jié)果，與公司管理者的未來發(fā)展結(jié)合起來。同時這也是績效考核能夠達到的最佳使用作用，也是績效考核管理需要達到的最終目的。

3.健全績效考核指標體系

第一，完備績效評估考核體系。該體系應包括清晰明了的評價過程、評價周期等。因為在這種明確的考核體系中，才會使得評估更容易操作。

第二，制定合理的績效考核流程。它是一個績效評估循環(huán)的過程，不僅包括績效的規(guī)劃等過程，這種循環(huán)過程還應該一直建立在能夠相互溝通了解的基礎上，以便于工作人員能夠充分認識到自己工作的不足之處，在以后工作中做出改進。

第三，建立與評估系統(tǒng)相匹配的激勵體系，積極引導工作人員的工作熱情。過去的評估管理太形式化，它的最終考核結(jié)果與工資待遇、知識培訓、崗位調(diào)整關系不大。一個有效的激勵機制可以讓員工明白，只要自己在工作過程中，認真努力，主動提高工作能力，完成上級交代的工作任務，便可以得到好的工資和職位。

4.加強績效溝通工作

第一需要通過宣傳和培訓的方式，讓員工明白績效溝通是十分重要的。除此之外，還可以教會員工和人交流溝通的方式和技巧。并建立合理的溝通制度，讓企業(yè)員工清楚自己的上級有溝通交流的義務和責任，只有通過這種方式，員工才會愿意進行溝通和交流。

績效的溝通可以在四個方面體現(xiàn)：在公司未來目標的制定上，以及溝通績效實施上，績效溝通的反饋上以及以后績效改進方面。只有平時進行績效溝通，員工才能將自己對于工作的意見或者建議報告給主觀，才會有共同的目標，績效評估的過程是對平時溝通交流的復盤，人才是好是不好，都可以在此時看出來。經(jīng)過長時間的溝通與交流，管理層和工作人員的關系才會更加和諧，才會促進公司正向發(fā)展，整個企業(yè)的績效發(fā)展水平也會越來越好，才會實現(xiàn)企業(yè)和個人的共贏，企業(yè)也會發(fā)展越來越好，績效考核才真正發(fā)揮了他的作用，促進企業(yè)未來的發(fā)展。

（二）A公司中高層績效考核改進的具體策略

1.明確各部門職能

績效考核的設定，要充分考慮到不同部門的差別。首先需要制定部門崗位說明書，劃分各個部門的具體職責，找到各個部門的共性，將這個共性作為考核體系中的通用指標。然后需要分析不同職務的特點，歸納出最能代表該職務的考核指標，從而能夠全面并且有差別的反映公司不同部門的績效考核情況。同時，這種可操作性的績效考核制度，通過不同崗位管理者在考核方面的差別，可以在薪酬和職務晉升方面拉開差距。

2.重建績效考核

分配好企業(yè)各部門的職位責任后，需要擬定職位責任書。充分參照其提出的意見，重新制定了崗位說明書。崗位說明書是對不同崗位的人員所需要的專業(yè)能力、職業(yè)特征、技術經(jīng)驗等各項技能的梳理，從而找到其職責的關鍵點，以此關鍵點作為中高層人員考核的選取對象。為了保證數(shù)據(jù)的真實有效，并且在其他部門提交數(shù)據(jù)之后，還與被考核部門進行確認，避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)差別較大的問題。而且人事行政部門在這一過程中不再負責評審工作，而是轉(zhuǎn)為負責資料的收集整理，最終評審由公司高管組成的評審小組執(zhí)行評審。

五、結(jié)論

在企業(yè)的實際運營中，中高層管理者作為企業(yè)的中流砥柱，起到在傳達企業(yè)的戰(zhàn)略思想、引領員工的作用。中高層管理者，不僅為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益，也能承擔企業(yè)的相應的生產(chǎn)活動。本文通過對FW公司中高層管理者績效考核管理體系的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，提出優(yōu)化解決方案。需要指出的是，公司中高層管理者評估考核制度的建立，需要同企業(yè)未來的發(fā)展目標以及企業(yè)發(fā)展的實際情況為基本，不應該單純依靠向其他同類型的企業(yè)借鑒經(jīng)驗。只有這樣才能保證績效考核制度具有可實施性。