淺析農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)敏捷管理

李滋存　趙婷婷

當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，同時受疫情的巨大沖擊，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了更多不確定性因素，銀行業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)。目前，各銀行產(chǎn)品趨于同質(zhì)化的趨勢，核心競爭力在于要以客戶為中心，快速響應(yīng)市場變化和客戶需求，因此，加快敏捷銀行建設(shè)尤為重要。

一、離開數(shù)字化，難提敏捷度——敏捷銀行的核心特征

“敏捷”最早起源于軟件開發(fā)行業(yè)，雖然最初是為了改進(jìn)軟件開發(fā)的方式，但目前“敏捷”已經(jīng)擴(kuò)展到技術(shù)領(lǐng)域以外的各個領(lǐng)域，影響著不同組織在不確定的環(huán)境中運(yùn)作。

敏捷銀行的打造是通過深化數(shù)據(jù)應(yīng)用，建立全面支持產(chǎn)品管理、營銷支持、產(chǎn)品運(yùn)營、業(yè)務(wù)支持、風(fēng)險管理、報告與決策在內(nèi)的全業(yè)務(wù)價值鏈智能化應(yīng)用。挖掘數(shù)據(jù)價值，打造“數(shù)字大腦”，優(yōu)化策略模型，驅(qū)動敏捷組織進(jìn)化。從而實現(xiàn)為個人客戶提供大眾客戶化定制服務(wù)，以及提升銀行對客戶的定制化服務(wù)水平。

打造敏捷銀行，即要以金融科技為依托，借助數(shù)字化、智能化的手段，內(nèi)部實現(xiàn)組織和流程的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，外部快速洞察并響應(yīng)客戶差異化、個性化、定制式的需求。由此可見，數(shù)字化在敏捷銀行的打造中處于“C位”。

二、大處著眼，小處著手——從管理敏捷上邁出第一步

對于銀行來講，敏捷有三個層次：一是交付敏捷，重點(diǎn)解決產(chǎn)品的生產(chǎn)問題，實現(xiàn)生產(chǎn)快、迭代快，以快速響應(yīng)客戶與市場需求;二是業(yè)務(wù)敏捷，重點(diǎn)解決產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售問題，在實現(xiàn)生產(chǎn)快的基礎(chǔ)上，通過總分支機(jī)構(gòu)聯(lián)動，取得良好的銷售成果;三是全組織敏捷，意味著產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，以及內(nèi)部運(yùn)營管理全部實現(xiàn)敏捷化，以形成對市場環(huán)境變化快速響應(yīng)調(diào)整的能力。

敏捷銀行體系的打造是一個龐大而復(fù)雜的工程，立足目前中小農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)實際，大多數(shù)仍不具備大踏步前進(jìn)的基礎(chǔ)“內(nèi)核”，所以加強(qiáng)自我梳理，清晰認(rèn)知目前機(jī)構(gòu)內(nèi)存在的問題，將眼光聚焦，從眼前著手，堅定邁出管理敏捷的第一步。打造“敏捷銀行”，先從“快捷”開始。

三、目前管理敏捷的“桎梏”問題

（一）跨部門協(xié)作的低敏。目前中小農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)的深井式的組織框架，在一定的程度上讓部室職責(zé)的邊界更加清晰，對于專業(yè)化和精細(xì)化都有一定的受益。但對于跨部門的合作，存在著諸多“壁壘”。如本文所研究的溫州地區(qū)某農(nóng)商銀行（以下簡稱“W農(nóng)商銀行”）目前的考核模式導(dǎo)向，各部門更加專注于自身職能部門的績效成果，而對于跨部門的工作以及一項工作中跨部門協(xié)作的部分并不十分的重視，加之各部室負(fù)責(zé)人對該項工作的關(guān)注程度因個體存在差異，這就導(dǎo)致跨部門協(xié)同的阻塞、推諉、效率低下等現(xiàn)象問題頻發(fā)。目前跨部門的合作，主要依賴于領(lǐng)導(dǎo)班子牽頭確定主牽頭部室、各部室職責(zé)，在有涉及上級部門或領(lǐng)導(dǎo)要求的規(guī)定日期時，往往能有一個事情的結(jié)束期，在沒有硬性規(guī)定的時限時，事情往往就處于擱置和拖延現(xiàn)象。

（二）科技金融力量被動。以W農(nóng)商銀行為例，該行科技金融部主要的工作職責(zé)在于日常的基本維護(hù)及軟件的開發(fā)。科技對于金融的輔助作用目前正在逐步的加強(qiáng)中，但對于金融的“引領(lǐng)作用”始終未有發(fā)揮。近年來W農(nóng)商銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上雖做了許多有益的探索，但科技力量的參與度仍然處于“被動”姿態(tài)，在競爭日益精細(xì)化的今天，無論從管理、營銷、風(fēng)控上對科技的需求是日益增強(qiáng)的，科技被動參與已經(jīng)不足以適應(yīng)敏捷響應(yīng)的現(xiàn)實需求。

（三）流程優(yōu)化的階段性。W農(nóng)商銀行對一些自我設(shè)限的辦貸流程及議事規(guī)則進(jìn)行了階段性的梳理，并取得了一定的成效，然而目前無論是監(jiān)管的態(tài)勢還是同行的競爭趨勢都風(fēng)云變幻，緊依靠階段性的流程優(yōu)化梳理仍不足以支撐業(yè)務(wù)緊隨變化。

四、立足W農(nóng)商銀行實際的敏捷組織打造改進(jìn)措施

（一）敏捷組織績效考核。目前，重構(gòu)組織架構(gòu)模式仍矯健并不成熟，于是根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和項目任務(wù)目標(biāo)建立起的跨部門的敏捷團(tuán)隊組織不失為一種改進(jìn)式團(tuán)隊架構(gòu)：“靈活的深井”。

團(tuán)隊由不同的職能部門、不同工作職責(zé)內(nèi)容的成員因為一個跨部門協(xié)調(diào)的項目而組建，擁有一個共同的既定明確目標(biāo)，該行的“專班模式”即屬于該類敏捷組織的嘗試。然而專班工作推進(jìn)效果不甚理想，歸根到底其主要原因在于此類專班的建立仍依靠于組織者及參與成員的責(zé)任心及領(lǐng)導(dǎo)班子的督促進(jìn)行，沒有切實的激勵約束機(jī)制。針對該問題，可設(shè)置專班績效考核獎勵及適度放權(quán)，以此驅(qū)動效率。

基于敏捷組織架構(gòu)情況，要建立從目標(biāo)制定、經(jīng)營落地、定期復(fù)盤、考核管理的敏捷管理機(jī)制。在考核激勵方面，可引入OKR（Objectives and Key Results目標(biāo)與關(guān)鍵成果考核法）管理方式，建立“KPI+OKR”考核模式，通過挑戰(zhàn)性目標(biāo)的確定，提升對敏捷組織的考核激勵作用。同時，針對敏捷組織的不同層級和角色，要建立差異化的分級評審委員會，按季定期組織專班的考核評價，強(qiáng)化對敏捷組織的管理。

同時，賦予敏捷組織更多決策權(quán)和資源支配權(quán)，由傳統(tǒng)的命令式、指揮型管理模式向協(xié)調(diào)、支持的賦能型管理模式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)團(tuán)隊能夠圍繞特定客群與產(chǎn)品，實現(xiàn)“端到端”地產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營和市場反饋，并持續(xù)進(jìn)行迭代優(yōu)化。

（二）科技強(qiáng)化引領(lǐng)支撐。W農(nóng)商銀行總行為了給予下屬單位及員工精準(zhǔn)任務(wù)指導(dǎo)，建立了“作業(yè)單模式”，即總行鑒于全行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，制定階段性具體任務(wù)并向基層單位派發(fā)作業(yè)單，明確作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)要求、作業(yè)完成期限等。該作業(yè)單模式取得了一定的營銷成效，但仍處于較為粗獷的模式，規(guī)劃、統(tǒng)籌、跟進(jìn)均由業(yè)務(wù)管理部門牽頭進(jìn)行，業(yè)務(wù)管理部門對于數(shù)據(jù)的整合運(yùn)用及數(shù)據(jù)“背后的邏輯”分析上一定程度上優(yōu)勢不及科技部門?？萍冀鹑诓块T人員配置與業(yè)務(wù)管理部門相當(dāng)，且從崗位工作飽和度上來說，科技金融部門的引領(lǐng)支撐力量尚有巨大潛力可待“開發(fā)”。

科技金融部門的“金融”二字應(yīng)充分發(fā)揮。在對業(yè)務(wù)的支撐上，在資源的整合上，對于內(nèi)部資源、內(nèi)外部資源的整合和利用應(yīng)更加站在用戶的角度進(jìn)行開發(fā)，為數(shù)字管理提供可用、能用、好用的數(shù)字工具。在對業(yè)務(wù)的引領(lǐng)上，科技部門牽頭一兩件事，如對某些作業(yè)單的發(fā)布、精細(xì)化篩選、過程跟進(jìn)，可由科技金融部門進(jìn)行牽頭，將數(shù)字的邏輯充分運(yùn)用于服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展中。重視T型人才打造，促進(jìn)業(yè)務(wù)和科技人員在協(xié)作中互相學(xué)習(xí)，積極開展“數(shù)商”培訓(xùn)和數(shù)據(jù)驅(qū)動文化建設(shè)，沉淀推廣數(shù)字化思維模式，助推員工的數(shù)字化能力提升和數(shù)據(jù)思維模式的轉(zhuǎn)變。

（三）流程敏捷的常態(tài)化機(jī)制建立。W農(nóng)商銀行在業(yè)務(wù)流程、議事規(guī)則上做了一些梳理和調(diào)整，時移事易，新調(diào)整的業(yè)務(wù)流程和議事規(guī)則又會隨著時間、市場、形勢的不同而產(chǎn)生滯后。要開展將專門的小組進(jìn)行常態(tài)化的工作，最大程度的讓制度跟上市場的變化。在議事的規(guī)則上，要簡化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，不要將過多的事情堆積在需要一層層的請示上，讓更多的事情進(jìn)入制度化流程化操作上。同時，對于優(yōu)化的流程要列表固化，列明原操作、現(xiàn)操作、已簡化的部分，通過1.0版本、2.0版本的持續(xù)記錄和更新，實時復(fù)盤，實時優(yōu)化，讓流程便捷化成為常態(tài)化。

（四）人員隊伍管理?？偛繂T工的“三定”更加徹底，充分“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”落實。目前W農(nóng)商銀行總部以一般管理人員、業(yè)務(wù)主管、中心主任、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理的職級來劃分薪酬待遇考核，較難從制度上驅(qū)動總部工作人員的效率。由于總部工作較難定性的問題，多年以來在總部工作中一直存在“能者多勞，多勞并不一定多得”的現(xiàn)象，“鞭打快馬”，但共享“草原”的模式一定程度上挫傷實干者的積極性。應(yīng)對總部各部門各層級的員工工作崗位進(jìn)行系數(shù)賦予，再通過雙聘、競聘等多種方式讓合適的人在合適的崗位上發(fā)揮作用和價值。

目前支行的考核來說，既有個人業(yè)績的體現(xiàn)，也有團(tuán)隊作戰(zhàn)的獎勵，可以在大支行、小支行分層分類考核的基礎(chǔ)上層層進(jìn)行支行人員團(tuán)隊的雙聘和組建。以此助力于減少團(tuán)隊內(nèi)部溝通的“內(nèi)耗”。

五、敏捷文化的構(gòu)建

合規(guī)銀行的背后是人的合規(guī)，那么敏捷銀行的背后是人的敏捷。敏捷的人需要的不僅是技能上優(yōu)化提升，內(nèi)心的認(rèn)同和展現(xiàn)的態(tài)度也是極為重要。

一是中層干部的責(zé)任感。變革是一個企業(yè)行進(jìn)過程中所不可避免的，面對現(xiàn)實、承認(rèn)現(xiàn)實、熱愛現(xiàn)實的過程中就有可能帶來某些沖突，在這些舉措當(dāng)中，可能有一些員工的不滿。在此時，干部要在員工中起到穩(wěn)定劑的作用，通過對自己的嚴(yán)格要求帶動周邊員工對政策的理解和認(rèn)同。尤其是中層干部，在上傳下達(dá)的過程中不能僅僅作為一個“傳話筒”，并且可能是一個“信息有偏差”的傳話筒，要在承擔(dān)起自身工作責(zé)任的同時，應(yīng)承擔(dān)起幫公司了解員工，幫員工去理解公司的職責(zé)。同時在中層干部的培養(yǎng)和選拔上的導(dǎo)向性，必須要把一個企業(yè)有很多能說會道的人，但真正有責(zé)任心、敬業(yè)精神的人很少的狀況放在警惕位置上。讓實干“不發(fā)聲”的人看得到前路，讓發(fā)聲“不務(wù)實”的人擔(dān)起本應(yīng)擔(dān)起的責(zé)任。只有人人都能擔(dān)起自己本應(yīng)擔(dān)起的責(zé)任，才能有效緩解“錯位”問題，形成千斤重?fù)?dān)人人挑的局面。

二是基層員工的歸屬感。人是受動機(jī)驅(qū)動的，如果完全利用這個動機(jī)去驅(qū)動他，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，沒有追求。那么文化的作用就是在此，經(jīng)過各類競賽的加壓，基層員工的短期行為在利益驅(qū)動下會取得一定的突破和成效。但無論在這場利益的角逐中獲得大蛋糕的人群還是不曾吃到蛋糕的人群，他們的功利性都逐漸的被引發(fā)。這就會產(chǎn)生許多無法及時看見成果的工作，沒有績效導(dǎo)向的工作推進(jìn)緩慢，甚至是“無動于衷”。因此需要構(gòu)建一種文化，只有文化才能生生不息的帶動人的潛力。個人認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展在關(guān)注效益追求效益的同時，也應(yīng)充分關(guān)注員工的內(nèi)心認(rèn)同及歸屬感問題。如果沒有一個組織、文化的認(rèn)識，就無法達(dá)到綜合的平衡，而這種綜合的平衡是行穩(wěn)致遠(yuǎn)的關(guān)鍵所在。