許珂

摘? 要：筆者所在的運(yùn)行部（化工產(chǎn)品生產(chǎn)單元）隸屬于某大型國有企業(yè)，近年來，隨著安全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，國內(nèi)外先進(jìn)行業(yè)與生產(chǎn)力的不斷涌現(xiàn)，面臨著人員年齡結(jié)構(gòu)老化、高素質(zhì)人才匱乏、設(shè)備服役時(shí)間長，先進(jìn)技術(shù)儲備不足等問題。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上優(yōu)化人力資源配置，循序?qū)嵤┤藣徠ヅ渑c能力建設(shè)，使得裝置運(yùn)行、員工績效和企業(yè)效益逐步向好，從而具備應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)、把握發(fā)展契機(jī)的基本條件，達(dá)到提高工作效能的目的。

關(guān)鍵詞：人力資源;匹配;效能;能力測評;崗位流動

作為某大型國有企業(yè)下屬的化工產(chǎn)品生產(chǎn)單元，面臨著日益嚴(yán)峻的安全環(huán)保形勢，以及國企改革發(fā)展過程中出現(xiàn)的人員結(jié)構(gòu)不合理、裝置及工藝技術(shù)日趨老化等問題。為解決現(xiàn)有裝置安穩(wěn)生產(chǎn)，提高企業(yè)核心競爭力，把握市場發(fā)展時(shí)機(jī)，需優(yōu)化現(xiàn)有人員配置，進(jìn)一步摸索盤活人力資源，從而提高整體工作效能。

一、開展人崗匹配管理

1.1崗位分析，做到“知崗”

結(jié)合實(shí)際對各崗位說明書進(jìn)行修訂，規(guī)范任職條件、明確員工崗位職責(zé)及能力。根據(jù)公司下達(dá)的崗位及人員定編，結(jié)合新建項(xiàng)目人力資源定員，現(xiàn)有崗位技能等級、職稱職位分布情況，分“經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作”三個(gè)序列進(jìn)行摸底分析及動態(tài)研判，為后續(xù)人員調(diào)整配備提供理論參考依據(jù)。

1.2 測評結(jié)合，做到“識人”

“知崗”繼而“識人”。以技能操作崗位為例，根據(jù)公司“系統(tǒng)操作與一崗多能”考評要求，制定細(xì)化實(shí)施方案，將考試環(huán)節(jié)分解為崗位理論、安全技能實(shí)操、崗位實(shí)操三個(gè)階段，分步對員工的崗位匹配度與勝任力進(jìn)行識別，三部分考試依次通過的員工才能取得相應(yīng)操作能力證書。

為保證考評質(zhì)量，將以往依托車間技術(shù)組開展的考試改為由運(yùn)行部牽頭，，以生產(chǎn)、設(shè)備、安全科室相對固定的專業(yè)技術(shù)人員成立考評組，開展“多對一”、“面對面”的測試評價(jià)，每月公示考試結(jié)果。充分發(fā)揮績效考核指揮棒作用，設(shè)置正負(fù)激勵手段，將考試通過情況與車間領(lǐng)導(dǎo)班子績效訂單、班組勞動競賽掛鉤，員工個(gè)人績效系數(shù)則與考過環(huán)節(jié)數(shù)相關(guān)（通過所有環(huán)節(jié)的員工其績效系數(shù)與未按計(jì)劃通過人員相比，差距拉大近1.9倍。），部分車間率先試點(diǎn)班組團(tuán)隊(duì)獎勵、跨系統(tǒng)考試獎勵、班組優(yōu)化組合減員獎勵等，鼓勵先考先行，同時(shí)啟動考試未通過人員出班待崗的淘汰機(jī)制。嚴(yán)格的考評環(huán)節(jié)、日益加大的收入差距，讓有能力、有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才顯現(xiàn)出來。

1.3 流動管理，做到“匹配”

按照“做強(qiáng)現(xiàn)場、做實(shí)管理”定位，積極探索人員流動管理機(jī)制。

一是優(yōu)化管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，主任、科長集中輪崗，打破干部隊(duì)伍板結(jié)化現(xiàn)象，提高干部崗位勝任力，推動人崗相適、人盡其才。原成品車間設(shè)備副主任交流至水汽車間后，充分發(fā)揮主要車間的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，帶領(lǐng)設(shè)備團(tuán)隊(duì)精細(xì)操作、錯(cuò)峰開停蒸汽汽輪機(jī)、循環(huán)水風(fēng)機(jī)以節(jié)約電量，利舊原成品車間換熱器進(jìn)一步降低脫鹽水溫度，優(yōu)質(zhì)服務(wù)下游車間。

二是生產(chǎn)、設(shè)備、安全等專業(yè)線內(nèi)部流動，打破科室與車間職能管理邊界。車間安全員與安全科室職能人員輪崗鍛煉，彌補(bǔ)知識缺口和管理盲區(qū)，促進(jìn)業(yè)務(wù)能力提升，與崗位需求更加匹配，安全專業(yè)團(tuán)隊(duì)工作合力更強(qiáng)。2019年以來，運(yùn)行部級以上安全事故為零，安全專業(yè)考核排名靠前，公司下達(dá)的安全類指標(biāo)均按計(jì)劃完成。

三是對技能操作團(tuán)隊(duì)抓兩頭促中間，合理運(yùn)用“系統(tǒng)操作與一崗多能”考試結(jié)果，及時(shí)調(diào)整崗位。將未按計(jì)劃通過考試的“富余”員工調(diào)劑至輔助、后勤類崗位，對于積極備考、具備主車間系統(tǒng)操作能力的員工，及時(shí)轉(zhuǎn)崗至主控、副班長乃至班長等骨干崗位。

二、提升人崗匹配能力建設(shè)

2.1 從管理維度激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)干事活力

以“主任負(fù)責(zé)制”為管理主線，明確主任（科長）責(zé)權(quán)利，落實(shí)屬地管理、精益管理到人、到崗、到每個(gè)工作環(huán)節(jié)。簡化、量化主任（科長）績效評價(jià)體系，完善干部個(gè)性化績效訂單，更加突出重點(diǎn)和有效性，將月（年）度重點(diǎn)工作完成情況與主任（科長）績效掛鉤，壓力層層傳遞。同時(shí)，副職月度績效與正職掛鉤，且由正職評價(jià)，讓“責(zé)權(quán)利”更加統(tǒng)一。加強(qiáng)年輕干部培養(yǎng)，加速提拔“80后”科級干部，動態(tài)配備科長/主任助理，拉長“板凳”，解決“斷層”隱憂。

2.2 從專業(yè)維度培養(yǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)

以專業(yè)技術(shù)月報(bào)編制為抓手，加強(qiáng)與規(guī)范專業(yè)管理，提升運(yùn)行部專業(yè)技術(shù)人員素養(yǎng)，提高數(shù)據(jù)運(yùn)用及統(tǒng)籌分析能力，全面提升科室、車間工作效率和質(zhì)量。如銷售主辦負(fù)責(zé)編制的《銷售月報(bào)》，涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、原材料采購、產(chǎn)品銷售與物流管理分析等內(nèi)容，通過數(shù)據(jù)收集、梳理、分析，為研判市場與產(chǎn)銷決策提供有力參考。

2.3 從操作維度提高操作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)急能力

強(qiáng)化班組管理，將“主任負(fù)責(zé)制”向延伸為“班長負(fù)責(zé)制”，突出班組長作為生產(chǎn)一線指揮員作用，特別是夜間、異常情況的第一時(shí)間處置能力。提高基層班組作業(yè)質(zhì)量，針對性加強(qiáng)班組應(yīng)急能力培訓(xùn)，完善應(yīng)急預(yù)案，落實(shí)月度的應(yīng)急演練考核、班組長應(yīng)急能力考核。同時(shí)抓好黨小組建設(shè)，從“三基”工作、“三標(biāo)班組”建設(shè)等方面支持、推動中心工作開展，保證運(yùn)行穩(wěn)定。

三、明確導(dǎo)向抓整體工作效能提高

3.1 以目標(biāo)導(dǎo)向抓重點(diǎn)，確保規(guī)模效益提升

為做到任務(wù)目標(biāo)落實(shí)有的放矢，運(yùn)行部將年度目標(biāo)項(xiàng)目化、清單化、責(zé)任化，分解十項(xiàng)重點(diǎn)工作，并制定行動計(jì)劃表，每月跟蹤講評，做到工作有計(jì)劃、有落實(shí)、有檢查、有整改、有考核、有閉環(huán)。采取“一對一”的績效訂單方式化強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，將重點(diǎn)工作和關(guān)鍵指標(biāo)的完成作為領(lǐng)導(dǎo)重要評價(jià)依據(jù)，通過逐層推進(jìn)績效訂單分解，引導(dǎo)員工聚焦現(xiàn)場，全力完成產(chǎn)量規(guī)模目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)效益提升。3.2 以問題導(dǎo)向抓過程，確保執(zhí)行效率提升

堅(jiān)持問題導(dǎo)向，立足現(xiàn)場解決問題。針對安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)峻、非計(jì)劃停車偶有發(fā)生等問題，嚴(yán)控年度總量目標(biāo)，針對現(xiàn)場特點(diǎn)制定措施，提出管理及技術(shù)改進(jìn)建議，開展技術(shù)攻關(guān)，解決生產(chǎn)痛點(diǎn)，提升工作效率。

3.3 以結(jié)果導(dǎo)向抓終點(diǎn)，確保工作效果提升

強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，并與員工晉升提拔、評優(yōu)評先等切身利益相關(guān)聯(lián)。近年來，各層次勞模、先進(jìn)工作者、先進(jìn)集體等推選，均與員工實(shí)際表現(xiàn)與績效評價(jià)高度掛鉤，營造靠工作業(yè)績“說話”的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。

四、結(jié)論

2019年以來，通過落實(shí)以上人力資源優(yōu)化措施，員工人崗匹配度及整體工作效能有較大提升，運(yùn)行部整體工作效能提升，在公司綜合考核排名靠前，組織績效和企業(yè)效益完成較好，員工精氣神得以較大鼓舞。

“80后”科級干部，中級職稱以上專業(yè)技術(shù)人員，高級工及以上技能等級操作人員占比持續(xù)上升，運(yùn)行部三支隊(duì)伍“專管理、精技術(shù)、高技能”人才的緊張局面得到一定程度緩解。裝置產(chǎn)能連年達(dá)標(biāo)且主要產(chǎn)品日產(chǎn)、月產(chǎn)、年產(chǎn)均創(chuàng)歷史新高。運(yùn)營可控性有效提高，產(chǎn)品綜合成本同比下降明顯。技術(shù)攻堅(jiān)點(diǎn)上出彩，解決了多個(gè)裝置運(yùn)行瓶頸，小技改技措和工程項(xiàng)目均達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

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