郝占豪 李懷翠

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

1 工程概況

某重大工程位于上海市核心位置，占地面積1.9萬 m2，基坑面積1.4萬 m2，場地十分狹小。項目總建筑面積9.9萬 m2，主體均采用鋼框架結(jié)構(gòu)體系，通過連接體整體打造成為具有國際重大會議接待功能的“世界一流會客廳”，形成黃浦江沿岸城市新地標。在城市核心區(qū)、黃浦江畔打造這一世界會客廳，面臨著以下困難：

1）工期目標提前，進度壓力極大。本工程2019年7月3日取得施工許可證，原定竣工日期為2021年9月30日。項目建設(shè)規(guī)格要求高，時間緊迫，導(dǎo)致現(xiàn)場邊設(shè)計、邊施工、邊修改，其中深基坑設(shè)計方案調(diào)整并完成評審4次，相應(yīng)的施工方案調(diào)整并完成評審3次。設(shè)計圖紙的不穩(wěn)定，導(dǎo)致現(xiàn)場大量工作反復(fù)，制約了現(xiàn)場工作推進，截至2019年11月中旬，精裝方案僅重點區(qū)域效果確定、1號樓外幕墻僅視覺樣板確定。2020年初，工期受疫情影響至少45 d，后又接到指揮部指令，將交付節(jié)點提前到2021年5月30日。工期大幅縮短，進度壓力巨大。

2）地上、地下同步全逆作，施工策劃組織要求高。項目策劃最初，為加快完成上部結(jié)構(gòu)，為室內(nèi)裝修提前施工創(chuàng)造條件，本工程采用了地上、地下全逆作的施工方案。通過借用北側(cè)半幅市政道路，緩解了場內(nèi)交通組織的部分困難。根據(jù)挖土分區(qū)、結(jié)構(gòu)立柱位置合理設(shè)置取土口的位置和數(shù)量；為兼顧在地下室頂板上取土機械的凈空要求，對二層部分鋼結(jié)構(gòu)延緩吊裝；根據(jù)結(jié)構(gòu)延緩吊裝后的凈空尺寸，再一次對取土機械進行選型，確保不影響三層鋼結(jié)構(gòu)的正常安裝；由于基坑挖土、結(jié)構(gòu)吊裝、地下室結(jié)構(gòu)回筑等工序均同步開展，提前規(guī)劃好現(xiàn)場行車路線極為重要；此外，地上、地下立體交叉作業(yè)，安全風險較大。

3）項目備受矚目，安全管控要求極高。項目作為市“1號工程”，且地處市中心核心區(qū)域，備受各級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注。為搶目標節(jié)點，現(xiàn)場已投入大量勞動力，全面鋪開。工人素質(zhì)參差不齊，加之上、下立體交叉作業(yè)、臨邊洞口、高處作業(yè)多，導(dǎo)致現(xiàn)場安全隱患增加。此外，因上海疫情防控要求，項目需要投入更多的資源進行疫情防控。

4）項目規(guī)格高、主管部門多。本工程建設(shè)規(guī)格高，旨在打造世界級會客廳，各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，方案的確定慎之又慎。建筑方案、外幕墻方案以及室內(nèi)精裝修方案等重大方案的決策流程較長且周期難以把控。

2 項目實施“菱形管控”背景

本工程作為市“1號工程”，建設(shè)規(guī)格高、工期緊迫、安全形勢嚴峻，是各級領(lǐng)導(dǎo)都十分關(guān)心的項目。如何通過有限的總承包管理人員，來提升對工程項目的管控能力？“菱形管控”模式應(yīng)運而生，即從項目管理核心團隊建設(shè)入手，通過提升關(guān)鍵崗位能力，加強關(guān)鍵崗位之間的協(xié)同，帶動輻射其他崗位及分包單位，從而切實可行地完成施工任務(wù)。

3 “菱形管控”管理模式的應(yīng)用

3.1 PDCA協(xié)同工作機制

本工程“菱形管控”團隊在實踐中探索出了一種新的PDCA協(xié)同工作機制（圖1），通過PDCA來應(yīng)對項目推進過程中出現(xiàn)的各類問題，并通過PDCA循環(huán)來不斷地總結(jié)、提高總承包管控能力[1-3]。首先是各條線信息交換，對存在的問題進行集中研究處理（centralized processing）；再根據(jù)現(xiàn)有已知的信息，結(jié)合要達到的目的，通過討論分析，制定具體的對策，確定好責任人及落實的時間節(jié)點，集體決策輸出（decision output）；然后在過程中對落實情況進行檢查（result check），找出執(zhí)行過程中存在的問題；最后進行總結(jié)糾正（summarize and act），即對方案、計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以總結(jié)推廣，形成標準化，對失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視，對于沒有解決的問題，在下一個PDCA循環(huán)中去解決（圖2）。

圖1 “菱形管控”PDCA協(xié)同工作機制

圖2 通過PDCA循環(huán)不斷提升管控能力

3.2 “菱形管控”，“點”很關(guān)鍵

“菱形管控”模式要充分發(fā)揮其優(yōu)勢，關(guān)鍵在“點”?！傲庑喂芸亍眻F隊的每一個成員都要具備足夠的業(yè)務(wù)能力，首先要能做好本職工作，更進一步的是要能協(xié)同補位、輻射引領(lǐng)，使每一個“頂點”都能堅強支撐。個人能力的提升除了當事人的自身努力之外，更大程度上需要依賴組織的不斷培養(yǎng)和提供鍛煉的平臺。

3.3 一“核”三“翼”，多“點”聯(lián)動

多“點”聯(lián)動是指“菱形管控”團隊之間的聯(lián)動機制既相互獨立，又互相協(xié)同支撐，在處理內(nèi)外關(guān)系中強調(diào)協(xié)調(diào)性和整體性。將“菱形管控”團隊比喻成一臺計算機，項目總經(jīng)理就是中央處理器，是一臺計算機的核心部件，處理和干預(yù)每一項工作；項目總工程師好比是一臺計算機的圖形處理器，負責策劃與輸出；項目總經(jīng)濟師好比是存儲器，負責產(chǎn)值費用的申報與存儲；安全督察員好比是計算機主機板，是計算機中央處理器、圖形處理器以及存儲器的載體，項目所有活動的開展都將以安全為前提。下面將通過幾個案例詳細介紹多“點”聯(lián)動模式。

1）技術(shù)與安全聯(lián)動，降低項目固有風險，筑牢安全紅線。擬保留墻體單片長約60 m，高約17 m，加固后的質(zhì)量約1 000 t，整體在B0板上平移，安全風險極大，經(jīng)過多個方案的反復(fù)研究比選與論證，最終采用了拆散復(fù)建修繕方案，從根本上降低項目安全風險。在項目實施過程中，項目總工程師向安全督察員進行危大工程方案交底。在安全網(wǎng)格化管理方案以及應(yīng)急預(yù)案的編制過程中，項目總工程師認真聽取安全督察員的建議，對安全網(wǎng)格化管理進行動態(tài)調(diào)整，編制的應(yīng)急預(yù)案更接地氣。本工程中創(chuàng)新地建立了“機長制”，每臺履帶吊機長、駕駛員、司索工固定搭配，防止現(xiàn)場作業(yè)混亂，提高安全保障。

2）技術(shù)與商務(wù)聯(lián)動，助力商務(wù)談判。本工程原是上海灘老碼頭，地下障礙物復(fù)雜。為加快進度，同時確保清障過程中周邊保護建筑的安全，通過方案比選論證，說服業(yè)主將原投標時擬定的明挖清障方案調(diào)整為采用CD機清障方案，重新與業(yè)主簽訂清障補充合同。

3）“三邊”工程，信息及時傳達。本工程是一個邊設(shè)計、邊施工、邊修改的“三邊”工程。由于大量的設(shè)計變更存在，一旦設(shè)計圖紙有變化，項目總工程師會在第一時間傳達給整個團隊，設(shè)計圖紙的修改將涉及費用的索賠、現(xiàn)場施工部署的調(diào)整。比如大扶梯的修改，近800 t已加工鋼構(gòu)件報廢和重新加工，在接到扶梯修改的指令后，立即以書面工作聯(lián)系單形式發(fā)送業(yè)主并抄報指揮部。立即部署現(xiàn)場，停止相應(yīng)位置吊裝，并加快其他區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)吊裝，項目總經(jīng)濟師同步與業(yè)主商務(wù)條線負責人商議索賠事宜，積極為分包單位爭取利益。

3.4 以“點”帶面，整體提升

“菱形管控”團隊通過各個條線之間的緊密聯(lián)動、管理下沉，在技術(shù)、施工管理上以及商務(wù)合約方面引領(lǐng)和指導(dǎo)分包單位，既確保了項目的進度與安全，又提高了分包單位對總承包的滿意度。下面將通過2個案例加以說明。

1）塔吊安、拆之爭。本工程機施配置了4臺動臂塔吊，對于機施而言，租賃時間越短，支出越少。因此，塔吊租賃單位計劃B0板完成后開始塔吊安裝，結(jié)構(gòu)封頂后拆除塔吊。本工程場地本身狹小，北側(cè)甚至借用了半幅市政道路才能滿足通行要求，一旦土建在北側(cè)道路停機吊裝頂板施工的周轉(zhuǎn)設(shè)備料，現(xiàn)場交通將完全阻斷。因此決定在樁基圍護即將結(jié)束、降水井施工階段提前安裝塔吊。土建B0板施工過程中的周轉(zhuǎn)設(shè)備料幾乎全部依賴于塔吊吊運。結(jié)構(gòu)封頂后，機施急于拆除塔吊。但由于南側(cè)9 m平臺提前進行土方開挖，一旦塔吊拆除，南側(cè)材料吊運、鋼柱吊裝均受到限制。從技術(shù)經(jīng)濟、安全角度分析，我們要求暫緩拆除塔吊，等到南側(cè)開挖回填完成一段后再進行拆除。

2）組織精細化風貌外墻樣板施工，提前磨合演練。風貌歷史外墻采用歷史老磚砌筑而成，依附在主體鋼結(jié)構(gòu)之上，內(nèi)部預(yù)埋機電管線，外置泛光照明燈具線盒，電動提拉窗與磚墻結(jié)合處涉及防水處理。整個風貌外墻的施工涉及4家不同的單位。為提前對不同施工隊伍進行磨合演練，加強關(guān)鍵工序的質(zhì)量控制力度，規(guī)范施工控制流程，為后續(xù)現(xiàn)場大面積施工提供品質(zhì)保障，設(shè)計了1∶1的實體樣板并進行了實施，取得了較好的效果。為解決歷史風貌外墻的復(fù)建問題，我們投入了大量的資源進行科研攻關(guān)，成功申報了多項課題，并完成多項發(fā)明專利的申請與授權(quán)。

4 結(jié)語

總承包管理不單純是在業(yè)主與分包單位之間的上傳下達，更是在技術(shù)、施工管理上以及商務(wù)經(jīng)營等方方面面起到引領(lǐng)和指導(dǎo)的作用，因此，“菱形管控”要發(fā)揮更大的作用，“點”很關(guān)鍵。本工程通過對“菱形管控”模式的探索和應(yīng)用，在技術(shù)創(chuàng)新、安全管控、進度控制以及生產(chǎn)效益等方面都取得了一些成果。通過現(xiàn)場資源的合理配置、方案的調(diào)整，以及對業(yè)主的及時索賠，為整個項目的實施創(chuàng)造了便利的條件，同時爭取了相關(guān)利益。