陳春花

我過去有很長時間都在研究企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但發(fā)現(xiàn)企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型成功并不容易。盡管企業(yè)的大部分市場和顧客價值已經(jīng)開始數(shù)字化，但企業(yè)很難跟上去，企業(yè)還是更習(xí)慣于線下的工作方式和線下形成的績效。

數(shù)字技術(shù)對社會的最大影響是對人的改變。比如人際交往的方式變了，以前是寫信、打電話，現(xiàn)在更多的是線上交流；人獲取信息的來源變了，以前是看書、讀報，現(xiàn)在是瀏覽線上的海量信息。企業(yè)管理的最主要對象是人，當(dāng)人變了，組織管理的模式就得跟著變。

數(shù)字技術(shù)下，企業(yè)中與人相關(guān)的重要改變有四個——人所在的工作場景、人所在的組織形式、人所參與的業(yè)務(wù)和人傳遞信息的方式。因此，評價工作績效的模式也變了。

在這一系列變化中，我們最終關(guān)注的是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和價值創(chuàng)造方式的變化。我們關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就要關(guān)注變化到底發(fā)生在什么地方。商業(yè)模式和顧客價值體驗發(fā)生變化，意味著企業(yè)的價值貢獻(xiàn)方式變了。

前面提到的四個與人相關(guān)的重要改變，意味著企業(yè)管理中四個主要地方都發(fā)生了變化。因此，當(dāng)我們回到“人在組織中”這個概念時，就需要探討組織管理模式的改變。

我通過企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織管理模式經(jīng)歷了從“控制-命令式”到“服務(wù)-指導(dǎo)式”，再到“激活-賦能式”三個階段的轉(zhuǎn)換。

在“控制-命令式”管理模式中，管理者具有權(quán)威性，而權(quán)威性讓很多管理者感覺良好，因此今天也還有很多管理者愿意選擇“控制-命令式”。

隨著個人在組織中的價值貢獻(xiàn)和顧客對企業(yè)組織的要求發(fā)生變化，企業(yè)的組織管理模式不得不由“控制-命令式”轉(zhuǎn)換為“服務(wù)-指導(dǎo)式”。在這種管理模式下，管理者的權(quán)威性被削弱，但成就感增強。通過提供服務(wù)和指導(dǎo)，管理者擁有了取得績效和幫助員工成長的成就感，很多管理者都享受這樣的成就感。因此，從某種意義上講，“服務(wù)-指導(dǎo)式”管理模式對管理者的挑戰(zhàn)并不大。

當(dāng)新生代員工出現(xiàn)，我稱之為“個體價值崛起”，個體與組織的關(guān)系發(fā)生變化，組織的管理模式又從“服務(wù)-指導(dǎo)式”轉(zhuǎn)換為“激活-賦能式”。這種管理模式要求組織以成員為中心，這時管理者就必須是“無我”的狀態(tài)，即管理者的權(quán)威性下降。當(dāng)管理者把激活員工、賦能員工成長作為最主要的追求后，組織的活力和個體的創(chuàng)造力就會被釋放出來，這也是當(dāng)下那些領(lǐng)先企業(yè)的組織管理模式的特征?！凹せ?賦能式”管理模式對管理者的挑戰(zhàn)非常大，要求管理者必須是“無我”的狀態(tài)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)而言是非常大的挑戰(zhàn)，意味著不確定性將成為組織發(fā)展中的常態(tài)。疫情反復(fù)，我們每個人都能感到強烈的不確定性，這種不確定性不可預(yù)測且非常復(fù)雜。對企業(yè)來講，如果要在這樣不確定的環(huán)境中保持非常強的成長能力，那么如何駕馭不確定性就成為了組織管理的核心問題。組織管理在過去的核心問題是如何實現(xiàn)績效，而現(xiàn)在的核心問題是在如何在實現(xiàn)績效的同時駕馭不確定性。而組織能否駕馭不確定性，關(guān)鍵在于組織成員是否具有持續(xù)的創(chuàng)造力，因此，我們最終又回到了要去關(guān)注人的問題。