王家輝

摘 要：如果我們?nèi)粘I(yè)務(wù)中使用的企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)是橫向管理理論，那么項(xiàng)目管理的重點(diǎn)是從一開(kāi)始項(xiàng)目策劃到最后交付給用戶的縱向管理。項(xiàng)目管理過(guò)程是指項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，在項(xiàng)目的每一個(gè)階段，人們開(kāi)展管理的工作方法、程序和內(nèi)容，大的項(xiàng)目有冬奧會(huì)、“南水北調(diào)”等，小的項(xiàng)目例如一次旅游、宴會(huì)組織等。項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是利用有限的資源，在有限的時(shí)間、空間內(nèi)完成績(jī)效讓多方滿意，主要是在規(guī)則和效率兩方面進(jìn)行工作，企業(yè)內(nèi)部的日常工作也是如此。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理;理念;工作效率

項(xiàng)目作為一種一次性和獨(dú)特性的社會(huì)活動(dòng)而普遍存在于我們?nèi)祟惿鐣?huì)的各項(xiàng)活動(dòng)之中，甚至可以說(shuō)是人類現(xiàn)有的各種物質(zhì)文化成果最初都是通過(guò)項(xiàng)目的方式實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)楝F(xiàn)有各種運(yùn)營(yíng)所依靠的設(shè)施與條件最初都是靠項(xiàng)目活動(dòng)建設(shè)或開(kāi)發(fā)的。項(xiàng)目管理的目的性要通過(guò)開(kāi)展項(xiàng)目管理活動(dòng)去保證滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方面明確提出的項(xiàng)目目標(biāo)或指標(biāo)和滿足項(xiàng)目有關(guān)各方未明確規(guī)定的潛在需求和追求。

一、項(xiàng)目管理和日常工作都需要設(shè)定管理邊界的剛性和靈活性

作為項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理者的最終使命是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，但在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，總是受時(shí)間、資源可用性和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制約。項(xiàng)目管理的本質(zhì)不是目標(biāo)，可以說(shuō)是制約，達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)不難，難的是不打破制約的達(dá)成目標(biāo)。如果沒(méi)有制約，目標(biāo)意義就會(huì)弱化或者消失。在無(wú)限的時(shí)間延長(zhǎng)、無(wú)限的資源供應(yīng)、大范圍的質(zhì)量為前提下，項(xiàng)目組不得不在沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)前提的情況下修改計(jì)劃選擇計(jì)劃。世界上不可能達(dá)成的目標(biāo)是什么，為了達(dá)成另一個(gè)替代路徑目標(biāo)。比如說(shuō)，去昌平怎么走？在途中遇到堵車的情況下，可以在別的道路上轉(zhuǎn)彎，火中取栗一直拿著栗子但是又不被栗子燙手，這才是真正的本事。除了對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、成本和質(zhì)量的“三重制約”的約束外，我們還將繼續(xù)推進(jìn)將計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)。因此，項(xiàng)目過(guò)程中必須有計(jì)劃，必須要管理。計(jì)劃是管理的統(tǒng)治者，最重要的綜合約束是作用域的約束。作用域控制是計(jì)劃的陰影控制，控制的目的是確保實(shí)現(xiàn)。作為管理項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理既要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，但又不能超越三條邊界框外，與計(jì)劃之間的偏差不超過(guò)可允許的范圍。項(xiàng)目管理的關(guān)鍵路徑在歷時(shí)最長(zhǎng)的工作鏈上。木桶能裝多少水取決于最短的那塊板，所以企業(yè)要重視對(duì)自身短板的提升，這樣才能有效的提升日常工作的效率。日常工作中“時(shí)間、成本、質(zhì)量”三條邊界框出的空間就被稱之為管理邊界，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中項(xiàng)目經(jīng)理在管理的過(guò)程中，要在不超過(guò)邊界的情況下完成管理目標(biāo)。“質(zhì)量”是管理中的剛性邊界，比如，如果把工程建設(shè)作為項(xiàng)目，那么剛性約束就會(huì)質(zhì)量。雖然通三條邊界是比較的靈活能夠進(jìn)行互換的，但是絕對(duì)不可以通過(guò)通過(guò)降低質(zhì)量來(lái)縮短工期、降低成本，剛性約束邊界是保證項(xiàng)目可以順利實(shí)施下去的前提，只有先確定剛性邊界，才能決定其他邊界如何互動(dòng)互換。

二、以客戶為中心

縱觀整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理思想的發(fā)展，是一個(gè)逐漸由內(nèi)到外的過(guò)程，也就是從企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、產(chǎn)品為主導(dǎo)以企業(yè)外部的客戶為中心。項(xiàng)目管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最重要的組成部分，也同樣經(jīng)歷了這個(gè)發(fā)展過(guò)程。菲利普.科特勒在《項(xiàng)目管理》一書中提到，營(yíng)銷觀念大致經(jīng)歷了五個(gè)階段，分別是生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、營(yíng)銷觀念和社會(huì)營(yíng)銷觀念。在每一種觀念影響下人們的銷售活動(dòng)都帶有濃重的當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)特色，比如說(shuō)生產(chǎn)、產(chǎn)品觀念主導(dǎo)時(shí)期，經(jīng)營(yíng)銷售站在工廠生產(chǎn)和產(chǎn)品自身的角度，生產(chǎn)什么就銷售什么，工廠的產(chǎn)品是什么樣，客戶就只能買什么樣的產(chǎn)品，劃地為牢，企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以生產(chǎn)為中心、以產(chǎn)品為中心，那時(shí)的客戶沒(méi)有多少話語(yǔ)權(quán)，處于弱勢(shì)地位。直到推銷觀念，尤其是營(yíng)銷觀念盛行時(shí)期，客戶的重要性才在企業(yè)中不斷得到提升，而供貨方在企業(yè)建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)時(shí)，首先就是要明確一切銷售工作要圍繞客戶來(lái)進(jìn)行，了解客戶信息，密切跟進(jìn)客戶，關(guān)心客戶所思所想，以客戶為中心，客戶需要的并對(duì)客戶有用的企業(yè)要多做，對(duì)客戶無(wú)益的那就要從管理活動(dòng)中舍棄。曾經(jīng)有市場(chǎng)調(diào)查顯示，超過(guò)80%的經(jīng)銷商和終端客戶反映，受制于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成的生產(chǎn)主導(dǎo)、以產(chǎn)定銷的觀念顯然已經(jīng)過(guò)時(shí)，落后于新時(shí)期市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的需要。因此痛定思痛，首先在營(yíng)銷觀念上須要改變，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設(shè)中要逐漸扭轉(zhuǎn)企業(yè)原有的以生產(chǎn)為中心的舊觀念，轉(zhuǎn)變成以客戶為中心的新的管理理念。這種觀念的改變不能只是停留在口號(hào)上，更要實(shí)實(shí)在在地在公司日常運(yùn)營(yíng)管理中落地，從組織結(jié)構(gòu)、工作流程、銷售政策、人員配置、績(jī)效考核的方方面面得到顯現(xiàn)，深入人心。只有把客戶作為經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，才能真切的樹(shù)立效率意識(shí)。

三、全員參與

一個(gè)公司建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，面臨著新舊兩種營(yíng)銷觀念的碰撞，即全新的以客為尊的思想和生產(chǎn)老大的觀念。陳舊的以產(chǎn)定銷觀念由來(lái)時(shí)間已久，在企業(yè)里根深蒂固。如果只是在某個(gè)部門少部分人之間轉(zhuǎn)換觀念，勢(shì)必造成以客戶為中心的客戶關(guān)系管理企業(yè)內(nèi)部建設(shè)阻力重重，部門與部門之間就會(huì)扯皮，出現(xiàn)本位主義，無(wú)法形成合力，因此這是一個(gè)需要全員參與的工程。客戶關(guān)系管理的核心是以客戶為中心，提高客戶滿意度，培育企業(yè)的長(zhǎng)期客戶，最終實(shí)現(xiàn)客企雙贏。企業(yè)中所有員工要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，無(wú)論是一線銷售人員，還是直接生產(chǎn)人員，無(wú)論是專業(yè)客服人員，還是后勤保障人員，都能緊緊圍繞客戶這一個(gè)中心，擰成一股繩，心往一處想，勁往一處使，目標(biāo)一致，這樣就能最大化地形成協(xié)同作用，企業(yè)內(nèi)部形成有機(jī)統(tǒng)一體，自然就能實(shí)現(xiàn)最好的效果。之前公司依靠傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段，借助個(gè)別銷售管理人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與工作能力，沒(méi)有能夠形成實(shí)際意義的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，更談不上利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)來(lái)比較科學(xué)合理地指導(dǎo)全員進(jìn)行營(yíng)銷工作，部門內(nèi)部各自為政，重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象始終存在，而部門之間因?yàn)榭?jī)效考核著眼點(diǎn)差異利益不一致，互相扯皮，總的效率不彰。當(dāng)以客戶為中心的企業(yè)文化在公司倡導(dǎo)并踐行開(kāi)來(lái)，最終還是要依靠全體員工參與，只有得到他們的理解并化成自覺(jué)的意識(shí)行動(dòng)，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)在企業(yè)茁壯成長(zhǎng)就有了最肥沃的土壤。

四、客戶細(xì)分

任何一個(gè)企業(yè)面對(duì)數(shù)目繁多的客戶，為了提高效率，控制成本，都需要具備將客戶進(jìn)行細(xì)分的能力。以我公司為例，按照應(yīng)用領(lǐng)域來(lái)分，公司客戶可以分為試驗(yàn)設(shè)備客戶、復(fù)材設(shè)備客戶、智能線客戶，按照合作金額大小來(lái)分，可以分為戰(zhàn)略客戶（年交易額大于3000萬(wàn)元）、大客戶（年交易額在1000萬(wàn)到3000萬(wàn)之間）中客戶（年交易額在300萬(wàn)到1000萬(wàn)之間）和小客戶（年交易額300萬(wàn)以內(nèi)），如果按照區(qū)域來(lái)劃分，公司客戶可以分為華南客戶、華東客戶、華北客戶、華中客戶、東北客戶和西南客戶，按照客戶經(jīng)營(yíng)性質(zhì)來(lái)分，客戶可以分為國(guó)企客戶、民企客戶。客戶關(guān)系管理一項(xiàng)主要的任務(wù)就是在充分掌握了解客戶情況后，有針對(duì)性地開(kāi)展客戶維護(hù)工作，將企業(yè)有限的資源投放到合適的客戶身上。本文研究者結(jié)合公司銷售實(shí)際，將客戶進(jìn)行分級(jí)管理，所有客戶劃分為三類，第一類叫紅色客戶，這類客戶在與公司合作過(guò)程中為公司產(chǎn)生利潤(rùn)極低，甚至為負(fù)，比如說(shuō)為滿足特殊項(xiàng)目策略不計(jì)成本而成交的客戶;第二類叫黃色客戶，合作中能為公司帶來(lái)利潤(rùn)但是無(wú)論從銷售總額還是單位毛利率都偏低的客戶;第三類叫綠色客戶，這類客戶持續(xù)與公司合作，并且在合作過(guò)程中是公司創(chuàng)造利潤(rùn)的主要來(lái)源，雙方得到共同發(fā)展。客戶關(guān)系管理實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)綠色客戶需要集中公司優(yōu)勢(shì)資源對(duì)接，鞏固維護(hù)好，而對(duì)處于黃色類別的客戶做到因地制宜，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)盡可能轉(zhuǎn)化升級(jí)到綠色客戶，紅色客戶則是公司利潤(rùn)的負(fù)擔(dān)，在確認(rèn)無(wú)望的前提下，公司應(yīng)逐漸減少資源投入，直至放棄。

五、優(yōu)先維護(hù)戰(zhàn)略重點(diǎn)客戶

對(duì)任何一個(gè)非初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，都會(huì)存在有戰(zhàn)略和非戰(zhàn)略兩種客戶資源。按照客戶生命周期理論，客戶與企業(yè)的合作，會(huì)經(jīng)歷一個(gè)觀察期、形成期、穩(wěn)定期與退化期這么一個(gè)過(guò)程，這也是客戶新老交替的過(guò)程。按照帕累托定律，在經(jīng)濟(jì)與社會(huì)生活中無(wú)處不存在二八法則，即關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)，80%的結(jié)果往往源于20%的原因。新客戶在觀察期磨合階段，帶給企業(yè)的貢獻(xiàn)相對(duì)是有限的，而一個(gè)公司絕大部分的收益來(lái)源于處于形成期與穩(wěn)定期的戰(zhàn)略重點(diǎn)客戶。公司在實(shí)施客戶關(guān)系管理前，戰(zhàn)略和非戰(zhàn)略客戶沒(méi)有清晰區(qū)別，花在大小客戶身上的時(shí)間、人力、物力和財(cái)力沒(méi)有差別對(duì)待，眉毛胡子一把抓，這樣勢(shì)必帶來(lái)銷售資源的某種浪費(fèi)，以及銷售效率的低下。戰(zhàn)略客戶與非戰(zhàn)略客戶對(duì)企業(yè)都很重要，只有不斷去開(kāi)辟新的領(lǐng)域開(kāi)發(fā)新的客戶，企業(yè)才能快速發(fā)展壯大。一個(gè)先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，既融合了先進(jìn)的管理思想，又借助了信息化的手段，真正能給管理者的決策帶來(lái)參考價(jià)值。在有限的可支配資源條件下，將其投放在最合理最有效的客戶身上，以期產(chǎn)生最大的效益。無(wú)差別的客戶對(duì)待，看起來(lái)對(duì)所有客戶都很平均，實(shí)際上就是公司資源的浪費(fèi)，以犧牲公司利潤(rùn)為代價(jià)，而且沒(méi)有輕重之分，也是會(huì)傷害到與戰(zhàn)略重點(diǎn)客戶之間的客戶關(guān)系，他們會(huì)認(rèn)為不公平，好壞多少是一樣，在買方市場(chǎng)環(huán)境下，客戶又何必多買呢？因此公司需要一改之前對(duì)戰(zhàn)略客戶資源投放方向不清晰，重點(diǎn)不明確，導(dǎo)致資源浪費(fèi)之窘境，確立維護(hù)戰(zhàn)略重點(diǎn)客戶優(yōu)先的策略，好鋼用在刀刃上，以起到事半功倍的作用。

六、持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值

受激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境影響，一個(gè)公司為了生存與發(fā)展，每個(gè)階段會(huì)都留下一些印記，從狠抓質(zhì)量到大搞公關(guān)再到全員推銷，看起來(lái)關(guān)注點(diǎn)各不相同，但是讓客戶滿意、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的核心思想始終毋庸置疑。公司在追求客戶滿意的過(guò)程中，主要專注于服務(wù)、品質(zhì)、價(jià)值與客戶期望四個(gè)方面的任務(wù)，其中價(jià)值是根本，也是靈魂，脫離了為客戶創(chuàng)造價(jià)值這條主線，其它如服務(wù)、品質(zhì)及期望就成了無(wú)源之水無(wú)本之木。本文作者認(rèn)為，一個(gè)先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，其核心目標(biāo)就是照顧好企業(yè)的客戶，使客戶利益與公司利益聯(lián)結(jié)在一塊，謀求長(zhǎng)期合作，實(shí)現(xiàn)客戶與公司的雙贏。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，供應(yīng)方充分競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)的客戶處在廣泛的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中，它們會(huì)面臨很多的選擇與誘惑。為什么會(huì)在如此眾多的供應(yīng)商當(dāng)中選擇公司成為自己的長(zhǎng)期伙伴而不是其他公司，就是因?yàn)榭蛻艚?jīng)過(guò)綜合評(píng)估，或者選擇，也就是說(shuō)客戶在和公司的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系當(dāng)中獲得了自己預(yù)期的利益。筆者認(rèn)為提高客戶對(duì)公司的滿意度，讓客戶歡喜，直至客戶感動(dòng)，最終發(fā)展為公司的鐵粉，成為長(zhǎng)期客戶，最關(guān)鍵的就是我們作為供應(yīng)商，要站在客戶角度，持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。這些價(jià)值包括但不限于新品研發(fā)、產(chǎn)品與服務(wù)、方案優(yōu)化、成本控制、性價(jià)比更高、戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)保障、人性化對(duì)待等，這是獲取客戶“芳心”的不二法寶。

七、管理從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變

一個(gè)企業(yè)想要逐步更新?lián)Q代轉(zhuǎn)型升級(jí)，業(yè)務(wù)不斷壯大，設(shè)置發(fā)展成擁有行業(yè)翹楚，管理也需要與時(shí)俱進(jìn)?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)大工程，需要調(diào)動(dòng)起公司內(nèi)部的人、財(cái)、物方方面面的資源，打通各個(gè)環(huán)節(jié)，過(guò)去的粗放型管理“眉毛胡子一把抓”，總會(huì)發(fā)生“撿了芝麻丟了西瓜”的現(xiàn)象，比如說(shuō)銷售人員建議公司內(nèi)部增加信息化管理時(shí)，需要添置相關(guān)硬件和軟件，具體落實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)公司根本沒(méi)有這項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用，而銷售部門的經(jīng)費(fèi)更愿意投入到可以立即帶來(lái)銷售業(yè)績(jī)的項(xiàng)目上。再比如管理層想在日常銷售業(yè)務(wù)過(guò)程中導(dǎo)入客戶關(guān)系管理的具體要求，例如表單作業(yè)、應(yīng)收賬款管理、員工培訓(xùn)，最后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人員來(lái)負(fù)責(zé)。精細(xì)化管理的要求就是在大的方向大的戰(zhàn)略確定后，做好每一件具體的小事，事事有人管，事事有交代，執(zhí)行力指標(biāo)有量化，做好做壞有績(jī)效考核，明確各個(gè)崗位責(zé)權(quán)利，并在預(yù)算方面得到落實(shí)，如此方能在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設(shè)上取得實(shí)質(zhì)突破。

精細(xì)化轉(zhuǎn)變的一個(gè)有效方法是總結(jié)，也是最易被忽視的環(huán)節(jié)，工作的階段性總結(jié)與完工后的項(xiàng)目管理總結(jié)尤其重要。通過(guò)總結(jié)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的缺憾和不足，便于在下一個(gè)工作中進(jìn)行彌補(bǔ)和完善;也可以將管理中做得比較成功的地方進(jìn)一步完善，在下一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行推廣和應(yīng)用。要注意的是，能用數(shù)字表達(dá)的盡量不用文字，能用圖片闡述的盡量不用文字，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，能使我們自身的業(yè)務(wù)水平進(jìn)一步提高，能使我們的管理更快更高提升，有利于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟、低成本競(jìng)爭(zhēng)，高品質(zhì)管理，是我們企業(yè)成長(zhǎng)壯大的源泉.

結(jié)論：

綜上所述，通過(guò)運(yùn)用項(xiàng)目管理和經(jīng)營(yíng)理念可以有效的提升日常工作效率，所以需要相關(guān)的管理人員樹(shù)立正確的項(xiàng)目管理理念，在實(shí)際的工作過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目管理邊界的剛性和柔性進(jìn)行約束，進(jìn)而做好對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃和控制，控制好管理的時(shí)間，以此能夠高效率的完成日常工作。

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