李思杭

摘? 要：為深入了解基層一線當(dāng)前及“十四五”期間人力資源情況，進一步提出工作重點和解決對策，建全人力資源管理體系，按照全州煙草系統(tǒng)人力資源調(diào)查工作相關(guān)要求部署，對黔東南州各直屬單位人力資源情況進行專項調(diào)研。通過對調(diào)研情況的全面分析，盤活全州人力資源存在“推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展與人員結(jié)構(gòu)失衡、推進企業(yè)高效能治理與人員效率失衡、造就企業(yè)高素質(zhì)隊伍與教育培訓(xùn)失衡”等“三大矛盾”，結(jié)合黔東南州煙草系統(tǒng)實際情況，提出相應(yīng)的解決措施和對策，旨在盤活全州煙草系統(tǒng)人力資源內(nèi)部存量，激活人才隊伍一池春水，不斷提升黔東南州煙草人才隊伍軟實力。

關(guān)鍵詞：人力資源;盤活人才措施

一、問題分析

通過對現(xiàn)狀的調(diào)研并深入分析，盤活全州人力資源存在“三大矛盾”。

（一）推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展與人員結(jié)構(gòu)失衡的“矛盾”。一是人才分布不均勻。由于年齡結(jié)構(gòu)整體會呈現(xiàn)由“倒金字塔”型向“沙漏型”發(fā)展的趨勢，有的單位基層員工年齡老化，存在集中退休問題，同時煙葉站、收購點等邊遠(yuǎn)散地區(qū)人才流失多，不能做到新老接替，不利于工作銜接和技術(shù)傳承。二是業(yè)務(wù)配置不合理。隨著行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)變革等不斷推進，企業(yè)運行模式逐步由“大而全”向“專而精”轉(zhuǎn)型，在當(dāng)前大齡職工多，專業(yè)員工少的情況下難以很好的為勞動強度大、技術(shù)含量高的崗位充實人員。

（二）推進企業(yè)高效能治理與人員效率失衡的“矛盾”。一是工作強度逐步加大。隨著業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)的不斷推進，部分中小單位人員較少、素質(zhì)不高，往往存在“一人兼多崗、業(yè)務(wù)數(shù)不清、標(biāo)準(zhǔn)記不住”的現(xiàn)象。二是激勵機制尚未健全。目前績效考核主要以結(jié)果導(dǎo)向考核為主，忽視績效設(shè)定及績效反饋，如：在完成經(jīng)營指標(biāo)上的過程環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等方面的考核比重較輕，難以發(fā)揮績效的約束作用。三是薪酬管理體系還不夠科學(xué)。經(jīng)過訪談，目前激勵體系難以吸引和留住優(yōu)秀員工，如：定級不夠合理，激勵效果不充分，激勵方式較單一等。

（三）造就企業(yè)高素質(zhì)隊伍與教育培訓(xùn)失衡的“矛盾”。一是“走不出去”。不能將培訓(xùn)的應(yīng)用性、科學(xué)性及靈活性相結(jié)合，真正走出傳統(tǒng)培訓(xùn)模式，創(chuàng)新多元化培訓(xùn)體系。二是“活不起來”。目前不同部門之間的輪崗“流動”缺乏系統(tǒng)的計劃和專業(yè)人才的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，導(dǎo)致干部職工素質(zhì)提升上缺乏全面性、專業(yè)性，未能有效“盤活”人力資源這潭“死水”。三是“看得不遠(yuǎn)”。忽視了引領(lǐng)和幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致新員工對自身的定位和目標(biāo)缺失，讓新員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感和能力提升的成就感。

二、解決措施與對策

（一）建立“供需平衡、人崗相適”的人力資源高質(zhì)量發(fā)展管理體系。一是開展人力資源需求常態(tài)化分類預(yù)測和人次引進。分析全州煙草系統(tǒng)缺編、十四五期間退休人員數(shù)量、崗位專業(yè)需求、能力素質(zhì)短板等情況，分類開展各崗位新進人員需求量預(yù)測。在解決人員分布不均的同時，做準(zhǔn)人才引進工作，以充實基層一線為基礎(chǔ)，優(yōu)先考慮主要業(yè)務(wù)和關(guān)鍵崗位，嚴(yán)格把握不超編制、出大于進等原則。二是探索人力資源診斷模型和共享平臺。依托人力資源系統(tǒng)，建立完善隊伍素能評價及崗位匹配分析模型，通過“人才”畫像科學(xué)分析人才職業(yè)性格特質(zhì)、關(guān)鍵知識技能與核心能力傾向，針對性探索煙葉生產(chǎn)首席專家、卷煙營銷分析師、專賣管理客座顧問、綜合知識遠(yuǎn)程會診等模式的人才共享實踐和創(chuàng)新，打破用人單位、區(qū)域之間的人才藩籬，幫助職工彌補知識弱項、經(jīng)驗盲區(qū)、能力短板，增強自身“造血能力”。三是建立人力資源崗位定級機制和星級評定。探索員工崗位定級定星晉升激勵制度，通過崗位績效考核、年度崗位考核及崗位從業(yè)年限、業(yè)績貢獻(xiàn)等方面，按比例和考核情況定級晉升，并通過探索基層隊伍星級評定定額激勵制度，對工作業(yè)績完成較好，獲得高星評定的員工，給予人才交流、外出培訓(xùn)、薪酬獎勵、提拔晉升等方面獎勵。

（二）打造“信息驅(qū)動、效益為先”的綜合業(yè)務(wù)高效能治理系統(tǒng)平臺。一是開發(fā)可視化標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)看板。以體系文件為基礎(chǔ)，從數(shù)據(jù)錄入、文件上傳、線上簽章、任務(wù)跟蹤等方面圍繞各領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)節(jié)時限、支持記錄等進行系統(tǒng)開發(fā)，減少紙質(zhì)化文件傳遞，讓崗位員工通過系統(tǒng)可視化界面實時掌握各項業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、完成進度并實現(xiàn)檔案電子化，不斷提高工作效率，減少返工次數(shù)，暢通信息交互。二是建立“631”多元化績效考核機制。各直屬單位按照“正向激勵、以人為本”的原則圍繞“好結(jié)果、行動力、責(zé)任感”開展績效考核。其中，好結(jié)果占績效考核的60%，實行月度考核，季度兌現(xiàn)，考核內(nèi)容主要為各直屬單位關(guān)鍵業(yè)績量化指標(biāo);行動力占績效考核的30%，實行季度考核，半年兌現(xiàn)，考核內(nèi)容主要為各領(lǐng)域業(yè)務(wù)的崗位標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化負(fù)面清單;責(zé)任感占績效考核的10%，實行年度考核、年終兌現(xiàn)，考核采取積分制。

（三）探索“人才引領(lǐng)、共創(chuàng)共享”的干部職工高素質(zhì)隊伍成長路徑。一是創(chuàng)新多元培訓(xùn)方式。優(yōu)化內(nèi)部培訓(xùn)模式，由原有的分配名額轉(zhuǎn)變?yōu)榘葱柚普n、自主擇課、包片授課的培訓(xùn)方式，并充分運用“線上+線下”兩個平臺，探索建立“工匠室成員+內(nèi)訓(xùn)師”的技能培訓(xùn)實踐基地和“業(yè)務(wù)專家主內(nèi)容+內(nèi)訓(xùn)師主教學(xué)”的課程教材開發(fā)模式。二是探索專業(yè)人才培養(yǎng)。逐步探索在營銷、專賣等其他序列重要崗位設(shè)立首席職位，大力開展專業(yè)技術(shù)崗位和高技能人才培訓(xùn)，注重技術(shù)技能人才技藝交流規(guī)劃，著力開展課題創(chuàng)新、技能比武競賽等活動。同時，通過優(yōu)秀干部庫、高技能人才庫、內(nèi)訓(xùn)師庫、督查檢查人才庫和法律法規(guī)人才庫“五庫”建設(shè)，逐步實現(xiàn)人才分類管理、打破用人壁壘，不斷推進人才共建共享平臺建設(shè)。三是建立成長路徑指南。探索新進人員“1+3+5”跟蹤培養(yǎng)機制，開展第“1”年的新進人員崗前培訓(xùn)，近“3”年的新進人員規(guī)劃發(fā)展路徑，近“5”年的新進人員優(yōu)化提升，通過圍繞“職務(wù)晉升、職稱聘任”兩個維度，梳理各級職務(wù)晉升、職稱聘任的標(biāo)準(zhǔn)、要求，建立成長路徑規(guī)劃圖，為新進員工的發(fā)展規(guī)劃提供參考，從而有效引導(dǎo)新進員工建立自己的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，不斷提升企業(yè)認(rèn)同感、忠誠度。

三、結(jié)論

人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，通過提升人員專業(yè)素質(zhì)、優(yōu)化人才培養(yǎng)方式、完善交流共享平臺等方式，把能力素質(zhì)提升的普遍性要求與不同類別、不同層次、不同崗位的特殊性需要結(jié)合起來，打破創(chuàng)新人才流動壁壘，充分發(fā)揮員工工作效能，切實形成盤活人才、培養(yǎng)人才、吸引人才、留住人才、用好人才的有利環(huán)境。盤活現(xiàn)有人力資源，激活內(nèi)生動力，發(fā)揮員工工作效能，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工成長“雙提升”行之有效的探索方式。