高松

近年來(lái)，在變化劇烈的VUCA環(huán)境下，傳統(tǒng)管控型的組織管理模式遭受挑戰(zhàn)，賦能敏捷型組織變革潮流正在興起。筆者認(rèn)為，這場(chǎng)變革并非傳統(tǒng)管理的小修小補(bǔ)，而是根本組織管理范式的重構(gòu)。

那么，究竟什么是賦能敏捷組織，能否勾畫(huà)一個(gè)賦能敏捷組織的畫(huà)像，作為未來(lái)組織轉(zhuǎn)型變革的參考？賦能敏捷組織與傳統(tǒng)組織的本質(zhì)區(qū)別是什么？它是傳統(tǒng)組織的優(yōu)化調(diào)整，還是組織范式的根本性重構(gòu)？在賦能敏捷組織轉(zhuǎn)型大潮中，有沒(méi)有值得學(xué)習(xí)的中國(guó)案例與故事？本文試圖對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行回答。

要回答上述問(wèn)題，就需要從整體上把握兩種組織，并用隱喻的方式作區(qū)分解讀。

傳統(tǒng)組織以馬克斯·韋伯提出的科層制組織為基本范式?？茖又平M織強(qiáng)調(diào)橫向分工，職能專業(yè)化，用流程協(xié)同。自上而下的等級(jí)制度，權(quán)力集中在組織高層，基層是執(zhí)行者。

這種范式的優(yōu)點(diǎn)是體制的連續(xù)性與穩(wěn)定性。在環(huán)境不變，目標(biāo)清晰的前提下，能夠發(fā)揮高效率、低成本的組織運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

缺點(diǎn)是壓抑了人的積極性與創(chuàng)造精神，人就像組織的附屬品，只會(huì)例行公事，從而導(dǎo)致組織的官僚化、僵化與行動(dòng)緩慢，難以應(yīng)對(duì)劇烈變化的環(huán)境。

從直覺(jué)上把握整體，傳統(tǒng)組織就像一部機(jī)器，部門(mén)就是組件，員工就是螺絲釘。人被物化，只能通過(guò)績(jī)效主義，運(yùn)用“胡蘿卜+大棒”的方式，以人性中的恐懼與貪婪為管理驅(qū)動(dòng)力。

賦能敏捷組織是以客戶為中心的組織，圍繞客戶需求，強(qiáng)調(diào)授權(quán)前臺(tái)，自定義目標(biāo)，跨職能整合，并行流程，平臺(tái)化服務(wù)支撐，創(chuàng)造尊重員工、自我驅(qū)動(dòng)的組織文化。

賦能敏捷組織范式的優(yōu)點(diǎn)是能夠激發(fā)員工活力與能量，敏捷高效地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化與客戶需求。缺點(diǎn)是組織內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)一定混亂，造成浪費(fèi)與冗余，在完成既定目標(biāo)時(shí)，缺乏效率與速度。

從整體看，賦能敏捷組織不是無(wú)機(jī)物，而更像是有機(jī)的生命體。生命體的本質(zhì)是鏈接、愛(ài)與進(jìn)化。

賦能是喚醒人性中原本就具有的能量。在賦能組織中，人性中的好奇、良知、自我成就的渴望被充分激發(fā)出來(lái)。由此，員工圍繞客戶需求，以利他關(guān)愛(ài)之心，自我組織、自我驅(qū)動(dòng)、有機(jī)聯(lián)系，成為組織的構(gòu)成細(xì)胞。組織由此生生不息，隨著環(huán)境變化而不斷進(jìn)化發(fā)展。

要想更為清晰地描繪出賦能敏捷組織的畫(huà)像，就需要回答以下這些問(wèn)題。

組織的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)：組織要去往哪里？組織在戰(zhàn)略、目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)上的特點(diǎn)是什么？組織如何處理與行業(yè)生態(tài)的關(guān)系？

組織的管理與機(jī)制：組織是如何協(xié)作的？組織的管理動(dòng)力來(lái)自哪里？核心組織在架構(gòu)、信息、決策、績(jī)效、機(jī)制、工具上的表現(xiàn)是什么？組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系是如何處理的？

組織的身份與信念：組織是由一群什么人構(gòu)成的？有什么特征？他們相信什么？組織的人才、領(lǐng)導(dǎo)力、文化上的關(guān)注點(diǎn)是什么？人與組織之間是什么關(guān)系？

組織的意義與根基：組織因?yàn)槭裁炊嬖?，組織對(duì)客戶與社會(huì)的價(jià)值是什么？組織是以什么為驅(qū)動(dòng)的？組織與社會(huì)的關(guān)系是什么？

組織的成長(zhǎng)與進(jìn)化：組織是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？組織自身如何學(xué)習(xí)與進(jìn)步？組織如何能夠生生不息，基業(yè)長(zhǎng)青？組織與未來(lái)的關(guān)系是什么？

動(dòng)蕩變化的時(shí)代環(huán)境正是賦能敏捷組織潮流興起的大背景。面對(duì)動(dòng)蕩不確定的VUCA商業(yè)環(huán)境，傳統(tǒng)組織難以適應(yīng)，表現(xiàn)出僵化、笨拙與緩慢。那么，賦能敏捷組織如何應(yīng)對(duì)VUCA環(huán)境，在戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)上的特征是什么呢？

筆者認(rèn)為，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略是賦能敏捷組織在戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)上的核心特點(diǎn)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：戰(zhàn)略決策的依據(jù)是數(shù)據(jù)，尤其是來(lái)自客戶的反饋數(shù)據(jù)。戰(zhàn)略決策主要是從市場(chǎng)客觀事實(shí)出發(fā)，而非從決策者主觀直覺(jué)出發(fā)。

動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行是動(dòng)態(tài)調(diào)整、滾動(dòng)優(yōu)化的，在這個(gè)過(guò)程中，戰(zhàn)略方案根據(jù)實(shí)際執(zhí)行的反饋不斷調(diào)整，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略具體有以下六個(gè)步驟。

（1）方向定力。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“方向大致正確，組織充滿活力”是當(dāng)下戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的核心。賦能敏捷組織要往何處去？這是組織戰(zhàn)略必須要回答的問(wèn)題。這個(gè)戰(zhàn)略方向不能輕易改變，不能因短期利益而輕易調(diào)整。成就大事業(yè)的組織的共同特點(diǎn)是在一個(gè)方向領(lǐng)域持續(xù)精耕，長(zhǎng)期堅(jiān)持。

（2）不確定目標(biāo)。為應(yīng)對(duì)變化動(dòng)蕩的環(huán)境，在大方向不變的情況下，戰(zhàn)略目標(biāo)卻應(yīng)當(dāng)動(dòng)態(tài)調(diào)整，而非僵化執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)保持謙卑心態(tài)，培養(yǎng)自己的不確定性思維，去除傲慢與主觀判斷，根據(jù)客戶需求與環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）方案假設(shè)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提出戰(zhàn)略執(zhí)行方案與假設(shè)。執(zhí)行方案并非僅僅是可以落地的計(jì)劃，還應(yīng)當(dāng)清晰地提出方案背后的假設(shè)，比如客戶的價(jià)值認(rèn)可要素與痛點(diǎn)等。

（4）試錯(cuò)驗(yàn)證。在戰(zhàn)略方案的執(zhí)行過(guò)程中，需要逐次推進(jìn)，在部分區(qū)域、市場(chǎng)與客戶中進(jìn)行驗(yàn)證，對(duì)戰(zhàn)略方案的假設(shè)進(jìn)行反思復(fù)盤(pán)。

（5）滾動(dòng)優(yōu)化。根據(jù)市場(chǎng)反饋，對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，進(jìn)一步試錯(cuò)驗(yàn)證，并不斷推廣戰(zhàn)略方案的范圍，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（6）開(kāi)放生態(tài)。在規(guī)劃戰(zhàn)略方案時(shí)，賦能敏捷組織往往采用生態(tài)視角，以客戶為中心，從為客戶創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)，打開(kāi)組織邊界，與行業(yè)企業(yè)合作，共同為客戶提供整體解決方案。

元?dú)馍衷诮陙?lái)的迅速崛起，就應(yīng)用了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。元?dú)馍忠阅贻pZ世代消費(fèi)人群的需求為核心，從“健康+美味”出發(fā)，運(yùn)用區(qū)域套利思想，將日本暢銷的無(wú)糖飲料導(dǎo)入中國(guó)，并在便利店與DTC渠道，進(jìn)行A/B測(cè)試，根據(jù)銷售與行為數(shù)據(jù)進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略決策與動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而成功建立起以氣泡水為主體的產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)迅速成長(zhǎng)。

阿斯利康是中國(guó)排名第一的跨國(guó)醫(yī)藥公司。近年來(lái)，阿斯利康意識(shí)到，患者需要的不是藥品，而是健康。因此，阿斯利康以患者場(chǎng)景為核心，規(guī)劃了4D（診斷、醫(yī)藥、儀器與數(shù)字化）生態(tài)戰(zhàn)略。阿斯利康與醫(yī)院合作建設(shè)霧化中心、胸痛中心、腫瘤篩查中心、糖尿病診療康復(fù)中心等，與生態(tài)合作伙伴一起為患者提供一攬子解決方案，不僅呵護(hù)了患者健康，還實(shí)現(xiàn)了商業(yè)成功。

我們?nèi)绾螀f(xié)作？

賦能敏捷組織要執(zhí)行數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，就需要探索創(chuàng)新的內(nèi)部管理與組織模式，重新定義組織管理與內(nèi)部協(xié)同方法。

與傳統(tǒng)組織相比，賦能敏捷組織在組織架構(gòu)、信息傳遞、經(jīng)營(yíng)決策、績(jī)效機(jī)制、工具方法等方面都具有不同的特征。上述特征共同指向一個(gè)方向，那就是人性的自組織。以人性善為基本假設(shè)，激發(fā)人性的良知與善意，充分發(fā)揮每一名員工的主人翁意識(shí)與創(chuàng)造精神，讓人們自我組織與自我驅(qū)動(dòng)，圍繞客戶需求，敏捷高效地完成工作任務(wù)。

人性的自組織有以下幾個(gè)特征。

（1）授權(quán)一線：賦能敏捷組織往往將一線經(jīng)營(yíng)決策權(quán)授予前線，塑造一批業(yè)務(wù)賦能團(tuán)隊(duì)。這批團(tuán)隊(duì)圍繞特定客戶或是區(qū)域，自主經(jīng)營(yíng)，達(dá)成績(jī)效。為什么要授權(quán)一線團(tuán)隊(duì)與員工決策？有兩個(gè)原因：一是只有掌握決策權(quán)，員工才能擔(dān)當(dāng)責(zé)任，自我成就的人性渴望就會(huì)被激發(fā)出來(lái)；二是讓聽(tīng)得到炮聲的人決策，能夠更好地根據(jù)一線市場(chǎng)變化精準(zhǔn)與敏捷反應(yīng)。

（2）并行流程：傳統(tǒng)組織流程大多是串行流程，以不同職能進(jìn)行分工。這種做法會(huì)造成部門(mén)墻與流程斷點(diǎn)，導(dǎo)致僵化與緩慢。賦能敏捷組織則以跨職能的并行流程為特點(diǎn)，從整體經(jīng)營(yíng)視角出發(fā)，實(shí)現(xiàn)解決方案整體創(chuàng)新。

（3）平臺(tái)支撐：賦能敏捷組織中層從管控樞紐變?yōu)橘x能平臺(tái)，對(duì)經(jīng)營(yíng)前臺(tái)進(jìn)行服務(wù)支撐。在這里，其關(guān)系從上下關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榍昂箨P(guān)系，平臺(tái)成為前臺(tái)業(yè)務(wù)的專家顧問(wèn)，幫助前臺(tái)解決業(yè)務(wù)難題。

（4）彈性組織：彈性組織是指組織并不是僵化的架構(gòu)，而是可以依據(jù)任務(wù)不斷調(diào)整變化的組織。在基本架構(gòu)基礎(chǔ)上，可以依據(jù)任務(wù)形成臨時(shí)虛擬任務(wù)組織，任務(wù)完成即可解散。也可以跨組織邊界，與客戶、生態(tài)合作伙伴形成基于任務(wù)的組織。

（5）透明信息：賦能敏捷組織強(qiáng)調(diào)內(nèi)部信息的透明化，一線管理者只有了解整個(gè)戰(zhàn)局的信息，才能指揮好眼前的戰(zhàn)斗，作出最精準(zhǔn)的決策。因此，戰(zhàn)略級(jí)的信息、市場(chǎng)客戶的需求，甚至業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)信息，都應(yīng)當(dāng)讓一線員工掌握。

（6）數(shù)字化工具：數(shù)字化工具是賦能敏捷組織的基礎(chǔ)設(shè)施。數(shù)字化工具能夠讓信息傳遞迅速，幫助組織圍繞客戶需求，拉齊目標(biāo)、高效協(xié)作。

字節(jié)跳動(dòng)自2012年創(chuàng)辦之日起，就采用了OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）管理模式。OKR緣起于德魯克提出的目標(biāo)管理理論，其核心思想就是激發(fā)管理者的自主意識(shí)與責(zé)任感。OKR是賦能組織的重要管理工具。它通過(guò)讓員工參與制訂OKR，將組織目標(biāo)分解，形成組織的目標(biāo)體系，從而高效實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同。字節(jié)跳動(dòng)開(kāi)發(fā)了飛書(shū)數(shù)字化辦公協(xié)同工具，將OKR內(nèi)置到飛書(shū)中，大大提高了透明度，增加了組織協(xié)同的效率。

華為鐵三角是營(yíng)銷端建立前臺(tái)的經(jīng)典案例。華為鐵三角源自蘇丹的組織變革嘗試。華為將原有的客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、交付經(jīng)理的串行功能，跨職能整合起來(lái)，形成并行的客戶鐵三角?？蛻翳F三角以客戶為中心，被充分授權(quán)，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體。系統(tǒng)鐵三角則是客戶鐵三角的平臺(tái)服務(wù)支撐，接受客戶鐵三角的炮火呼喚，支撐客戶鐵三角的作戰(zhàn)。華為鐵三角對(duì)營(yíng)銷端構(gòu)建賦能營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)具有很大的啟發(fā)意義。

我們是誰(shuí)，相信什么？

賦能敏捷組織是由什么樣的人組成的？這些人是否有共同的特征？人與組織的關(guān)系是什么？這些是賦能敏捷組織建設(shè)必須回答的問(wèn)題。它們涉及組織對(duì)人才與領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)。

賦能敏捷組織構(gòu)成個(gè)體的核心特征是成長(zhǎng)心智。成長(zhǎng)心智有兩層含義：一是對(duì)自己的，人人都擔(dān)當(dāng)起個(gè)人成長(zhǎng)的責(zé)任，將工作視為個(gè)人成長(zhǎng)與修煉的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)個(gè)人使命與人生價(jià)值的載體；二是對(duì)他人的，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人，發(fā)自內(nèi)心地幫助他人的成長(zhǎng)與成熟，以成就他人為樂(lè)。前者是自驅(qū)型人格，后者是賦能領(lǐng)導(dǎo)力。

（1）自驅(qū)型人格

自我驅(qū)動(dòng)型的人通常具有自我塑造、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、使命覺(jué)醒與高能感性四個(gè)特征。

自我塑造：自我驅(qū)動(dòng)型的人能夠清醒地認(rèn)知自我，了解自己的長(zhǎng)處與短板，明晰自己的興趣與熱愛(ài)。將自我的成長(zhǎng)與進(jìn)步視作是一生的修煉，最終目標(biāo)是將自己塑造成器。

責(zé)任擔(dān)當(dāng)：自我驅(qū)動(dòng)型的人不是巨嬰，而是成熟的人。能夠獨(dú)立擔(dān)當(dāng)被賦予的責(zé)任。面對(duì)困難挫折，能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)，以積極的心態(tài)努力爭(zhēng)取，不依賴，不甩鍋。

使命覺(jué)醒：自我驅(qū)動(dòng)型的人明白一個(gè)道理，那就是每個(gè)人的出生都不是偶然，都擁有特定的使命。這一使命不能被財(cái)富與生兒育女而定義，而是存在于自己對(duì)他人與社會(huì)的貢獻(xiàn)之中。自我驅(qū)動(dòng)型的人接受這一使命，并保持初心，為自我使命而奮斗。

高能感性：自我驅(qū)動(dòng)型的人天生是高能量與高感性的人，是自燃型的人。在團(tuán)隊(duì)中能夠感染帶動(dòng)他人，形成高能的團(tuán)隊(duì)能量場(chǎng)。

（2）賦能領(lǐng)導(dǎo)力

在賦能敏捷組織中，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)他人，還是領(lǐng)導(dǎo)自己，領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)。與傳統(tǒng)組織的管控型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，賦能組織的領(lǐng)導(dǎo)力有如下特征：開(kāi)放、謙遜、服務(wù)、尊重、成就。

開(kāi)放：面對(duì)VUCA時(shí)代劇烈變動(dòng)的環(huán)境，擁有不確定性思維，以開(kāi)放的心態(tài)擁抱變化，寬容失敗，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新探索。

謙遜：發(fā)自內(nèi)心地承認(rèn)自己的局限性，以學(xué)習(xí)心態(tài)面對(duì)同事與下屬。不執(zhí)著于自己的意見(jiàn)，放下傲慢與偏見(jiàn)，善于學(xué)習(xí)與整合集體的智慧。

服務(wù)：不以權(quán)力、地位與金錢為追逐目標(biāo)，擁有服務(wù)心態(tài)，服務(wù)客戶、服務(wù)員工、服務(wù)事業(yè)，將自己奉獻(xiàn)于一個(gè)更大的事業(yè)之中。

尊重：認(rèn)真傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)與下屬的意見(jiàn)，傾向于向下授權(quán)，善于通過(guò)集體共創(chuàng)的方式進(jìn)行決策，充分信任團(tuán)隊(duì)的決策與行動(dòng)。

成就：以成就他人為核心任務(wù)，做員工的教練與導(dǎo)師，在做事的過(guò)程中，給予教練與反饋，幫助員工成長(zhǎng)，以成就他人為樂(lè)。

我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

任何組織要在人類社會(huì)生存與發(fā)展，都需要回到根本思考，組織因何而存在。賦能敏捷組織自然也必須回答這些根本的問(wèn)題，那就是組織與社會(huì)的關(guān)系是什么？組織能夠健康生存的依據(jù)是什么？

任何組織都是人類社會(huì)母系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必須在母系統(tǒng)中尋找自身存在的法理依據(jù)。德魯克認(rèn)為，公司是社會(huì)的器官，就需要對(duì)社會(huì)有價(jià)值，發(fā)揮特定的功用。賦能敏捷組織要在社會(huì)中健康生存與發(fā)展，就必須在自身對(duì)客戶及社會(huì)的價(jià)值創(chuàng)造上尋求依據(jù)。

這就是一個(gè)組織的使命。使命是一個(gè)組織為他人、社會(huì)創(chuàng)造特定價(jià)值的宣言。以使命驅(qū)動(dòng)，而非盈利驅(qū)動(dòng)，這正是賦能敏捷組織存在的根本依據(jù)。

以使命驅(qū)動(dòng)組織，就能夠豎起大旗，感召員工、客戶、股東及其他利益相關(guān)人，形成事業(yè)共同體，凝聚能量與士氣，成就大業(yè)。具體來(lái)說(shuō)，使命驅(qū)動(dòng)有以下四層含義。

（1）客戶價(jià)值：組織存在的依據(jù)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。組織能夠明確服務(wù)的客戶群體，并清楚地知道這一群體的價(jià)值認(rèn)可要素，組織能夠?yàn)檫@個(gè)群體創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。組織自身基因與核心能力決定了組織創(chuàng)造價(jià)值的差異性與獨(dú)特性。

（2）社會(huì)貢獻(xiàn)：組織能夠存在，就需要對(duì)社會(huì)有價(jià)值與貢獻(xiàn)。在社會(huì)就業(yè)、稅收等方面對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)。從更寬廣的視角來(lái)看，應(yīng)當(dāng)對(duì)社會(huì)價(jià)值觀與風(fēng)氣的樹(shù)立擔(dān)當(dāng)責(zé)任，對(duì)大自然與生態(tài)保護(hù)承擔(dān)義務(wù)。

（3）利他向善：賦能敏捷組織可以依據(jù)各自發(fā)展歷史，形成多樣的組織文化。然而，利他向善一定是賦能敏捷組織共同的價(jià)值觀。賦能敏捷組織不會(huì)利用人性的弱點(diǎn)賺錢，而是正心正念、引人向善。價(jià)值觀立場(chǎng)鮮明。

（4）人是目的：賦能敏捷組織是以人為本的組織。人既不是資源，也不是工具，人是目的。組織在實(shí)現(xiàn)自身使命的過(guò)程中搭建平臺(tái)，讓組織中的人成就自己人生的價(jià)值意義。

我們?nèi)绾伟l(fā)展？

賦能敏捷組織需要回答的最后一個(gè)問(wèn)題是如何與時(shí)間共舞，隨環(huán)境的變化而變化，避免熵增與組織惰性，不斷進(jìn)化變革，健康發(fā)展。這就要回答組織與未來(lái)的關(guān)系是什么。

環(huán)境的變化是永恒的，組織是環(huán)境的子系統(tǒng)，組織要想基業(yè)長(zhǎng)青，就必然需要隨著環(huán)境的變化而持續(xù)變革，從戰(zhàn)略、策略、組織等方面作出調(diào)整。組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性過(guò)程，其本質(zhì)就是一個(gè)組織學(xué)習(xí)的過(guò)程。組織學(xué)習(xí)過(guò)程的有效性，正是賦能敏捷組織超越傳統(tǒng)組織的核心優(yōu)勢(shì)。

賦能敏捷組織建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，保持對(duì)環(huán)境的敏捷反應(yīng)與快速學(xué)習(xí)，主要秘訣是緊緊抓住以下四個(gè)環(huán)節(jié)。

（1）面向未知：學(xué)習(xí)是面向未知的學(xué)習(xí)，而非從已知到已知的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的主題是面向未來(lái)的，沒(méi)有現(xiàn)成答案的。學(xué)習(xí)是組織層面的，能夠幫助組織面對(duì)變化及時(shí)反應(yīng)，因而學(xué)習(xí)是極其現(xiàn)實(shí)與有效的。

（2）跨域共創(chuàng)：組織進(jìn)入無(wú)人區(qū)，解決之前從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)的問(wèn)題，也沒(méi)有標(biāo)桿可以學(xué)習(xí)。就需要跨域共創(chuàng)，善于汲取跨行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與做法，通過(guò)共創(chuàng)的方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破。

（3）敏捷迭代：未知的探尋是一個(gè)知行合一的過(guò)程。將共創(chuàng)的方案，在實(shí)踐中試錯(cuò)與迭代優(yōu)化，最終產(chǎn)出經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的策略與做法。

（4）知識(shí)經(jīng)營(yíng)：在不斷試錯(cuò)的過(guò)程中，提煉總結(jié)新知，在組織內(nèi)部傳播與推廣，實(shí)現(xiàn)組織心智的升級(jí)、組織的進(jìn)化發(fā)展。