文 | 袁 來

前段時(shí)間，拜訪了一些經(jīng)銷商朋友，在溝通和交流過程中，發(fā)現(xiàn)了不少“虛胖”的經(jīng)銷商：年銷售額不低，在縣城也能做到兩三千萬元，地級(jí)市場五六千萬元，甚至有的還能做到過億元。這些年銷售額上了規(guī)模的經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)乜芍^有頭有臉的商貿(mào)公司了，但對(duì)比上千萬元、過億元的銷售額，其利潤往往低得可憐。一年忙完，多數(shù)凈利潤只有百十萬元。

與“虛胖”經(jīng)銷商的對(duì)話

這是之前與一位縣級(jí)經(jīng)銷商之間的對(duì)話。

問：您一年銷售額多少？毛利多少？

答：一年銷售額3500萬元，毛利沒算過。

問：那利潤是多少呢？

答：利潤不是很高，每年看不到錢，錢都在貨里滾。

問：您沒算過賬，那怎么知道這一年賺沒賺錢呢？

答：我是這么算賬的，商品差價(jià)賺的錢，基本上能把倉庫租金、人員工資、車輛損耗抵消。最終賺錢就看能不能拿到廠家的返利了。如果拿不到返利，基本一年就白忙活。

問：您對(duì)未來生意怎么規(guī)劃？

答：要么熬，要么想辦法做一些高毛利的產(chǎn)品。

問：熬是什么意思？

答：看誰先倒下去，現(xiàn)在下面的二批商日子也不好過，殺價(jià)厲害，倉庫成本又在增加。批發(fā)商減少了，只能從我這里拿訂單了，應(yīng)該日子會(huì)好一點(diǎn)。

問：但是您沒業(yè)務(wù)員啊，怎么去拿訂單？

答：肯定廠家要增加人員的，如果直接送批發(fā)商，每箱只有1元差價(jià)；如果送終端門店，肯定不止這些。

問：明白了。那您怎么考慮做高毛利產(chǎn)品呢，招業(yè)務(wù)員嗎？

答：現(xiàn)在一個(gè)業(yè)務(wù)員月工資6000多元，根本養(yǎng)不起。

問：那怎么做？

答：呃……還是廠家業(yè)務(wù)員做，到時(shí)再問廠家要一些政策支持吧。

這是與某個(gè)知名飲品品牌經(jīng)銷商的真實(shí)對(duì)話。事實(shí)上，他做的根本不是經(jīng)銷代理的生意，而是物流配送的生意。訂單是廠家給的，門店是廠家控制的，市場是廠家做的。

經(jīng)銷商即使能賺到微薄的利潤，也只是品牌商支付給經(jīng)銷商的“管理者工資”，辛辛苦苦一年，協(xié)調(diào)搬運(yùn)裝卸、租倉庫、雇員工、資金墊付，品牌商說：“忙了一整年了，發(fā)一筆獎(jiǎng)金給你?！?/p>

這是一類“虛胖”的經(jīng)銷商，完全依賴廠家做生意，自己實(shí)際做的是物流配送生意。

還有一類“虛胖”的經(jīng)銷商，雖然不依賴于廠家，但其經(jīng)營理念依舊是品牌思維、廠家思維。有一位經(jīng)銷商代理著一個(gè)知名飲品品牌和一個(gè)知名休閑食品品牌，為了把本區(qū)域市場做深做透，兩個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)分別運(yùn)作。

兩個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)近50人，這背后的人力成本可想而知。雖然年銷售額過億元，但傳統(tǒng)流通渠道幾乎不怎么贏利，只能靠著本地的新零售O2O和其他特通渠道彌補(bǔ)其利潤。

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立，只服務(wù)于一個(gè)品牌，雖然看起來提升了單一品牌的經(jīng)營效率，但實(shí)質(zhì)上人力成本的增加、門店的重復(fù)拜訪，以及以拿訂單為業(yè)務(wù)核心工作，必然導(dǎo)致市場做得不細(xì)，門店服務(wù)得不深。

當(dāng)然，也能理解，上游廠家的精細(xì)化戰(zhàn)略要求，經(jīng)銷商也不敢違抗，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)只能“專營專銷”。

面對(duì)這樣的要求，經(jīng)銷商的心思也更多地放在新零售渠道、特通渠道，傳統(tǒng)流通渠道雖然是市場的重點(diǎn)、銷量的重點(diǎn)，但沒利潤，心思也不會(huì)在這里。業(yè)務(wù)員做著做著也就疲了，為了完成銷量任務(wù)，走走批發(fā)，快速消化。

基于市場思維，而非品牌思維

坦率地說，這兩類經(jīng)銷商，都是同一類型的“品牌思維”經(jīng)銷商——一切行為和動(dòng)作，都是圍繞著上游品牌而來的。的確，上游品牌給了經(jīng)銷商代理的機(jī)會(huì)，甚至可以說給了經(jīng)銷商生意來源，但不能因?yàn)槠放粕探o了生意，而忘了我們到底該做什么動(dòng)作才有可能產(chǎn)生更多的動(dòng)銷，產(chǎn)生更多的銷量。

銷量來自門店，競爭來自門店。經(jīng)銷商雖然經(jīng)銷代理某一個(gè)品牌，但應(yīng)該將日常工作的重心放在終端門店，放在離消費(fèi)者最近的一公里內(nèi)。

一般來說，經(jīng)銷商的日常工作包含三個(gè)關(guān)鍵步驟：

一是分銷進(jìn)店。將更多的SKU（庫存量單位）、更多的重點(diǎn)品項(xiàng)賣入終端門店。更多的SKU、更多的新品進(jìn)店，意味著有更多高毛利的產(chǎn)品。

二是搶占排面。更多產(chǎn)品進(jìn)店后，要考慮如何擴(kuò)大陳列排面數(shù)，搶占更有流量的位置，比如地推擺放、割箱陳列、掛標(biāo)海報(bào)，提高購買成交率。

三是推廣新品。有了好位置后，在銷售旺季，人流量高峰時(shí)段，做促銷試飲試吃活動(dòng)，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的動(dòng)銷轉(zhuǎn)化。

服務(wù)于品牌很重要，但基于終端門店的一系列賣進(jìn)動(dòng)銷動(dòng)作更重要。品牌銷量增長，任務(wù)完成是果，但門店拜訪、門店搶占、門店服務(wù)才是因。

可能年銷售額三五千萬元的經(jīng)銷商，手上只有兩三個(gè)一線知名品牌，此時(shí)要聽品牌的指揮。

但經(jīng)銷商年銷售額達(dá)到五六千萬元以后，代理的品牌也多了，要想在市場占有一席之地，同時(shí)避免被上游品牌捆綁，唯有在一個(gè)區(qū)域內(nèi)做好終端門店的扎根工作，才有可能實(shí)現(xiàn)“鐵打的營盤，流水的品牌”。

很多經(jīng)銷商靠著代理某一個(gè)品牌創(chuàng)業(yè)起盤，中間又靠著兩三個(gè)品牌迅速做大。雖然對(duì)上游品牌的各種壓制心存不滿，但內(nèi)心依舊認(rèn)為是因?yàn)榇砹诉@個(gè)品牌才有了更多的生意。

很多經(jīng)銷商認(rèn)為，關(guān)于門店搶占、門店排面等工作，品牌商肯定會(huì)自己做，經(jīng)銷商協(xié)助配合做好后勤保障就行，不需要想太多，跟著品牌走。

但經(jīng)銷商是否想過，上游連接品牌，下游連接門店，我們的核心能力或者核心競爭力是什么？

選中品牌，跟對(duì)品牌，這不叫核心競爭力。

拜訪拿單，專銷專營，這不叫核心競爭力。

完成任務(wù)，壓貨返利，這不叫核心競爭力。

對(duì)于經(jīng)銷商而言，核心競爭力有且只有一個(gè)：基于門店分銷、動(dòng)銷的能力。經(jīng)銷商之所以能夠存在，是因?yàn)橹袊袌鰪V袤，單一品牌根本無法實(shí)現(xiàn)市場的全覆蓋。從過去的省級(jí)代理到市級(jí)代理，再到現(xiàn)在的縣級(jí)代理、區(qū)級(jí)代理，品牌的核心目的是做深做透，提高市場份額。

經(jīng)銷商的先天優(yōu)勢是本地化的倉儲(chǔ)物流成本優(yōu)勢，還有本地多年經(jīng)營的門店客情優(yōu)勢，但這兩種都不是核心競爭力，其他本地經(jīng)銷商也都具備這些能力。將客情優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為店內(nèi)分銷、動(dòng)銷的能力，才是經(jīng)銷商的核心競爭力。

結(jié)語

服務(wù)于品牌，的確很重要，但這無法構(gòu)建起一個(gè)經(jīng)銷商的核心競爭力。聽話照辦、按時(shí)打款、完成壓貨，這些雖然能讓品牌商滿意，但作為經(jīng)銷商，一定要清楚能讓品牌商真正滿意的是什么。

是對(duì)門店的搶占，是對(duì)位置的搶占，是對(duì)檔期的搶占。這不僅是品牌商的期望，也是經(jīng)銷商應(yīng)該做到的。

沒有這些搶占的能力，就不可能有真正屬于自己商貿(mào)公司的競爭力?；诒镜氐拈T店開展經(jīng)營工作，而非基于某一個(gè)品牌開展經(jīng)營工作，這對(duì)任何一個(gè)經(jīng)銷商而言，都無比重要！