文 | 李相如 盟 主

疫情進入第三個年頭，加之俄烏沖突、中美貿(mào)易戰(zhàn)的持續(xù)影響，經(jīng)濟運行環(huán)境的不確定性進一步增加。

每一次經(jīng)濟沖擊、復蘇都不是一個同步的過程，而是分布式的，是在分化中演進的。從以往的歷次周期規(guī)律以及3年來中國復工復產(chǎn)過程中取得的經(jīng)驗，我們得出經(jīng)濟分化的三大特征：1.供給側(cè)復蘇快于需求側(cè)復蘇，這表現(xiàn)為市場上供給的過剩加劇，企業(yè)之間的競爭更加激烈。2.由于疫情導致人們收入減少，消費仍然較為低迷。3.各個行業(yè)受到疫情沖擊程度不同，復工復產(chǎn)的節(jié)奏也不同，比如，上半年餐飲行業(yè)出現(xiàn)負增長2.8%，相比之下數(shù)字化經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)增速超過預(yù)期。

在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)應(yīng)當如何對自己的戰(zhàn)略進行調(diào)整，找到突圍的路徑呢？從市場情況來看，消費者收入減少后，消費升級的進程也處于停滯狀態(tài)，甚至出現(xiàn)了消費降級的趨勢。

在這種情況下，99%的新消費品牌都在面臨“品牌風尚化”問題。2020年榮登麥片第一品牌寶座的王飽飽，其2021年“雙11”的第一輪預(yù)售額僅為142.9萬元，較2020年同期下滑近70%；高端冰淇淋鐘薛高口碑頻頻翻車退出顧客推薦冰淇淋前十品牌，已進入品牌“休眠期”；就連 “高端茶飲雙雄”的喜茶和奈雪の茶也紛紛開始降價促銷，甚至推出9元低價產(chǎn)品獲客。

與此同時，在萬億級賽道里被稱為剛需經(jīng)濟的餐飲行業(yè)也開始降價求生，海底撈、呷哺呷哺、樂凱撒等知名餐飲品牌爭先恐后地推出低價套餐。

當消費需求回歸性價比時，企業(yè)又該如何創(chuàng)新突圍呢？

精準定位，高效留心

營銷不僅僅需要新的產(chǎn)品理念、新的推廣方式、新媒體的流量紅利，更需要通過精準的戰(zhàn)略定位讓品牌等于某個特性或者品類的代表，從而讓品牌能扎根在消費者的心中成為優(yōu)先選擇。伴隨著完美日記、泡泡瑪特、奈雪の茶等一眾新消費品牌登陸資本市場，新消費品牌已成為營銷圈和朋友圈刷屏的話題。但當眾多營銷人認為當下營銷的趨勢在于新消費，可以通過新消費把所有品類重做一遍時，新消費的IPO（首次公開募股）盛世卻已自2021年下半年開始退潮。

新消費品牌批量崛起的本質(zhì)原因在于流量紅利，但僅僅依靠流量紅利下的種草行為（好物推薦）一定結(jié)不出品牌的果實。抖音、小紅書等新媒體平臺的流量只是將各個產(chǎn)品推送到消費者眼前，并能在一定程度上通過場景化演示和直播互動讓人產(chǎn)生購買沖動。但當消費者產(chǎn)生購買需求后，是否能經(jīng)受住貨比三家的比較，是否能在消費者心中完成指名購買甚至是心智預(yù)售，這些都不是投流量、博眼球能解決的問題。當大量品牌商都看到新媒體的流量紅利后，曾經(jīng)的流量利器也在面臨狼多肉少的困境。在流量成本不斷增加的情況下，資本方也會理性地看待借助某個“銷量第一”的數(shù)據(jù)在各大電梯廣告、公眾號、抖音和小紅書上大投廣告的行為。一旦資本方停止資金投入，難以維系傳播熱度的新消費品牌就會面臨銷量下滑的困境。因此，當眾多新消費產(chǎn)品期望以低成本的流量邏輯來塑造品牌時，就會被具有優(yōu)勢認知的品牌收割市場。

當完美日記、花西子等新銳美妝品牌通過用戶種草、直播帶貨、低價引流、爆款促銷和大牌平替等手法在資本的投喂下迅速增長時，殊不知不少國際大牌也加入了價格戰(zhàn)。2021年“雙11”，雅詩蘭黛的小棕瓶900元買50mL送48mL，資生堂和蘭蔻小黑瓶近乎買一送一，就連赫蓮娜這種超高端品牌都在做5折促銷，諸多高端國際品牌算上小樣、贈品、優(yōu)惠券、跨店滿減后價格比免稅店和代購還便宜。此情此景，恰如多年以前可口可樂和百事可樂渠道下沉后對非常可樂的市場收割。

爆品容易被模仿，投放容易被跟隨，唯有精準定位后的品牌優(yōu)勢認知，才是長久的護城河。經(jīng)濟上行周期內(nèi)，消費者對于未來的預(yù)期較好，包含新銳品牌和市場跟隨者品牌均有生存空間。經(jīng)濟趨勢性放緩時，消費者的選擇邊界也會收窄，消費選擇受到心智認知規(guī)律影響更大。因此，我們看到受到?jīng)_擊較小、復工復產(chǎn)速度較快的往往是那些品牌資產(chǎn)積淀較為雄厚的企業(yè)。

從品類第一到掌握產(chǎn)業(yè)話語權(quán)

疫情之下，供應(yīng)鏈出現(xiàn)了暫停或者斷裂，這對下游企業(yè)產(chǎn)生了較大沖擊。未來，加深護城河，就必須在消費者心智中扎根的同時，提升對上游資源或者供應(yīng)鏈的掌控能力，加大產(chǎn)業(yè)扎根的深度。

很多新消費品牌認為目前國內(nèi)擁有全世界最成熟的供應(yīng)鏈體系，因此完全沒必要自建供應(yīng)鏈，而成為品類第一掌握用戶話語權(quán)和銷量光環(huán)后就可以倒逼上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)依附。這一想法成了諸多重營銷輕制造的品牌的借口，于是悉數(shù)采取貼牌加工的輕模式。

但代工模式容易導致三個問題出現(xiàn)：一是容易造成產(chǎn)品同質(zhì)化問題；二是產(chǎn)品質(zhì)量容易出問題；三是沒有產(chǎn)業(yè)話語權(quán)就會導致品類定義能力丟失。當某些新消費品牌爆紅后，代工廠直接在拼多多平臺推出低價同款進行客群分流。

茶里袋泡茶選擇自建供應(yīng)鏈并與中國農(nóng)業(yè)科學院茶葉研究所合作，就是為了通過深挖供應(yīng)鏈壁壘完成對新品研發(fā)和品類定義的能力。當別的袋泡茶品牌沒有供應(yīng)鏈經(jīng)驗，在選品上都是拿來主義時，茶里袋泡茶可以通過更高更穩(wěn)定的品質(zhì)和不斷推出新品來進行引領(lǐng)和反擊。波司登能在羽絨服行業(yè)一枝獨秀，和其早期部分壟斷優(yōu)質(zhì)鵝毛供應(yīng)鏈有著極大關(guān)系。海天醬油和恒順醋業(yè)分別在醬醋調(diào)味品里稱雄，這背后都離不開對供應(yīng)鏈的掌握。

可以說，沒有對供應(yīng)鏈的掌控權(quán)就沒有產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，沒有產(chǎn)業(yè)話語權(quán)就沒有定價權(quán)，而沒有經(jīng)歷價格戰(zhàn)洗禮的品牌都不夠成熟。

全景模式拓寬消費需求

場景代表比品類更高維度的共性。當下，企業(yè)要想擺脫困境，應(yīng)當重新思考消費場景。

在購買需求旺盛且競爭趨于專業(yè)化時，聚焦某個單一消費場景容易塑造專業(yè)品牌的認知，比如達美樂專注于外賣比薩。但在當下消費需求下降的情況下，過度專注于某個消費場景就容易導致消費受限，比如專注于堂食的餐飲品牌在疫情封店的情況下就會導致成本飆升，唯有在構(gòu)建商業(yè)模式時能夠擊穿多個消費場景才能增強適應(yīng)性、增加銷售額。

以筆者曾服務(wù)過的神掌現(xiàn)撈為例，在通過“當天鹵當天賣”的熱鹵差異化與絕味鴨脖等冷鹵品牌進行區(qū)隔后，還通過對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整突破了冷鹵制品局限于外帶和零食場景的弊端。加入鹵粉鹵面，神掌現(xiàn)撈打開了早餐場景，可以開啟全時段營業(yè)；加入鹵豬耳等涼拌菜后，就從零食小吃跨入了佐餐場景；在此基礎(chǔ)上再加上米飯和飲品，就打開了快餐場景；再通過包裝改良，外帶和外賣場景也相繼突破。于是這家2019年才成立的熱鹵門店，通過全景模式的打造后到今年已有300家門店，成為中國小吃前50強，更是華南地區(qū)的鹵味店黑馬。全景模式運營成功后，也相繼應(yīng)用到爪無雙、降龍爪爪、筷時尚狼牙土豆中，為疫情之下逆勢拓店奠定了場景銷售基礎(chǔ)。

增加價格彈性

部分群體收入減少之后，對價格的敏感度增加。這時，企業(yè)應(yīng)當采取更為靈活的價格策略。用彈性價格擊穿各個價格帶的方法也不容忽視。

喜茶和奈雪の茶的被動降價，本質(zhì)原因在于成本過高的商場店模式導致銷售價格失去彈性，難以對接主流的中檔消費市場。早期的爪無雙鹵味店也因?qū)Ｙu厚實Q彈的進口鴨爪導致客單價達到30元，這個客單價能滿足購物中心的消費需求，但難以適配消費需求更為廣闊的社區(qū)店模式。為此筆者建議在保持厚實Q彈的品牌認知前提下，在運營層面適當增加價格更低的鹵雞爪和涼拌菜，能將客單價匹配到20元。如此一來，在深圳疫情封城的情況下，爪無雙一舉突破商場店模式，將品牌根據(jù)地建立在了離家庭消費更近的社區(qū)中。曾經(jīng)四川的烘焙品牌愛達樂因重視現(xiàn)烤面包銷售，導致利潤率適應(yīng)社區(qū)店卻難以維系商場店。在保持現(xiàn)烤面包的品牌認知的前提下，適當增加生日蛋糕、西式點心和川味糕點產(chǎn)品來滿足商場旗艦店的特殊高端消費需求，成功創(chuàng)造出客單價更高的商場店模式，迅速與周邊普通的現(xiàn)烤面包店拉開差距。

結(jié)語

疫情之下，企業(yè)應(yīng)當按照商業(yè)的基本邏輯重新思考自身的突圍路徑。在加深品牌護城河的同時，適當增加現(xiàn)金流業(yè)務(wù)的比例，調(diào)整推陳出新的速度，關(guān)停并轉(zhuǎn)收窄虧損。

品牌之所以區(qū)別于生意，就在于品牌不僅僅有溢價，更是全要素而非單一要素的運營競爭。因此，當流量的紅利和戰(zhàn)術(shù)性的推廣方法退潮后，品牌能穿越消費周期，而生意卻需要更換賽道。如何通過精準的定位在顧客心智中建立優(yōu)勢認知，如何利用品牌勢能構(gòu)建產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，如何通過對商業(yè)模式的動態(tài)調(diào)整來拓展消費場景和價格彈性，將成為當下企業(yè)家的戰(zhàn)略思考重心。

畢竟，如果經(jīng)歷過此次經(jīng)濟周期并找到突圍路徑，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自身能力可能已經(jīng)上了一個臺階。按照日本企業(yè)家松下幸之助的說法，只有經(jīng)歷過三個以上的經(jīng)濟周期，才能成為成熟的企業(yè)。從這種意義上講，當下的環(huán)境不僅僅是磨刀石，也是試金石。