●高 偉

G公司作為國內(nèi)外知名大型國有企業(yè)，屬于外向型企業(yè)屬性。主要業(yè)務(wù)方向為政府項目、EPC項目總包及大型成套設(shè)備出口。其主營業(yè)務(wù)范圍包括非洲、南美、亞洲、中東等多個國家和地區(qū)，通過出口特定商品帶動發(fā)展中國家當(dāng)?shù)貒窠?jīng)濟發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的興起，幫助當(dāng)?shù)卣鉀Q基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及民生問題。在此背景下，G公司所有的業(yè)務(wù)集中于海外較為貧困的發(fā)展中國家和地區(qū)，而公司每一位員工都需要具備海外常駐的各項條件和標(biāo)準(zhǔn)。

然而，受企業(yè)性質(zhì)以及疫情等客觀因素的影響，G公司每年駐海外人才流失狀況都較為嚴(yán)峻，尤其高級核心人才和青年人才的流失比率更是高于普通員工，且已經(jīng)明顯超出了合理范圍。這些駐海外人才的流失不僅在侵蝕G公司內(nèi)部核心競爭力，對G公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營造成嚴(yán)重影響，還很有可能造成G公司商業(yè)機密和核心技術(shù)的泄露，對G公司未來發(fā)展造成不可挽回的損失。因此，本文嘗試對G公司駐海外人才流失現(xiàn)象進行探討，深入剖析其駐海外人才流失的原因，并基于G公司實際提出相應(yīng)的對策建議，從而幫助G公司減少駐海外人才的流失，保住其駐海外人才的核心競爭力,推動G公司的可持續(xù)發(fā)展。

一、G公司駐海外人才流失的原因分析

（一）企業(yè)自身性質(zhì)的特殊性

G公司作為一個外向型企業(yè)，其絕大數(shù)的業(yè)務(wù)性質(zhì)都是面向海外的，在國內(nèi)只有共同的合作伙伴并沒有任何的項目。由于這樣的項目發(fā)展形式，企業(yè)每年招聘將必問面試者的一個問題：“你是否能接受在相對貧困地區(qū)的海外常駐？”經(jīng)過調(diào)查研究，大多數(shù)面試者都會為了當(dāng)下的面試成績回答：“能接受?！钡?dāng)他們正式進入企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)海外常駐是一項必不可少的工作性質(zhì)時，往往會產(chǎn)生一定的抵觸心理，即便是最終接受了公司的安排，成為了一名駐海外人員，也會有很多員工不能適應(yīng)當(dāng)?shù)厣睿蛘慈疽恍┊?dāng)?shù)靥赜械募膊?，例如：瘧疾、霍亂、黃熱等等，甚至還會有個別員工因此喪命。這也就導(dǎo)致G公司駐海外員工大量要求歸國，國內(nèi)員工也對海外常駐的工作安排更加排斥，更有甚者直接選擇了辭職，造成了G公司人才的大量流失。

（二）薪酬及福利的制度不合理

經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，作為一家國有企業(yè)，G公司薪資設(shè)置普遍比非國有企業(yè)低，月基薪更是相當(dāng)于非國有企業(yè)薪資的60%左右，雖然G公司針對駐海外員工設(shè)置了較高的年終獎，但依然無法滿足大多數(shù)員工的生活需求。同時，由于G公司所有的業(yè)務(wù)都面向海外貧困發(fā)展中國家，要求公司內(nèi)部每一位員工都必須接受海外常駐的工作要求，隨時被派遣。如果員工遵從企業(yè)要求去海外常駐，那么可以享受到海外津貼和國內(nèi)薪資的雙重福利，但從目前G公司的海外津貼數(shù)額來看，并沒有足夠強的吸引力，這也就很難夠促使大部分員工自愿犧牲現(xiàn)有的安穩(wěn)生活遠赴他鄉(xiāng)挑戰(zhàn)未知。此外，G公司現(xiàn)行的福利制度也存在較大缺陷，那些遠赴海外工作的駐海外員工，海外津貼近些年也從未有過任何增長趨勢，而在國內(nèi)堅守的員工們，福利就更是“雨露均沾”形式地按時發(fā)放，福利種類少之甚少。面對這樣僅剩的“雨露均沾”式福利，讓員工們在心理上產(chǎn)生了這些都是應(yīng)有“權(quán)利”，如果因某些原因延遲發(fā)放，還會引起員工的大面積不滿和抱怨，很有可能會引發(fā)在G公司工作表現(xiàn)突出或者一些高級核心人才的心理不平衡顯現(xiàn)。

（三）員工職業(yè)發(fā)展與晉升管理不公平

客觀來講，G公司的招聘是嚴(yán)酷的，入職的員工都是經(jīng)歷過公司的層層選拔，破繭而出的佼佼者，都希望在G公司能夠體現(xiàn)出自身的價值，通過努力去實現(xiàn)夢想和目標(biāo)。然而事與愿違，他們這些“普通員工”進入公司后便被安置在各個部門內(nèi)部的行政崗，實習(xí)期限較長，工作類型多而雜，期望與現(xiàn)實差距較大，心理上不免產(chǎn)生不滿情緒。在通過實習(xí)期正式加入公司后，崗位的定性又再次讓他們灰心意冷，G公司的自身性質(zhì)決定了“一個蘿卜一個坑”式的崗位調(diào)配，一旦確認崗位后，幾乎不會改變。當(dāng)然，G公司每隔一段時間也會請外部專家來做各方面的培訓(xùn)，然而這些培訓(xùn)也僅僅只停留于表面形式，并沒有實質(zhì)性的效果，個人能力的提升速度也比較遲緩。當(dāng)這些員工在G公司工作長達5年甚至10年后，依然未得到任何的晉升機會和崗位變動，眼看著能力和實力甚至資歷都欠缺的“特殊人群”層層晉升。因此，對于G公司的普通員工來說，平日的定期培訓(xùn)和晉升通道絕大多數(shù)都是華而不實，流于形式的，崗位的停滯不前，企業(yè)的“論資排輩”“分級劃分”更是讓企業(yè)員工心如死灰，再加上心中的憤怒和不平衡，一眼望到頭的職業(yè)生涯發(fā)展，使他們無力反擊，徹底崩潰，心若冰窟，最終選擇離去。

（四）領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)和管理水平有待提高

部門經(jīng)理在工作分配中出現(xiàn)工作分配不均，夾帶個人情感的問題，按照遠近親疏對下屬進行分類，每當(dāng)分配任務(wù)時，最累最雜的都會分給那些能力強但關(guān)系遠的員工，當(dāng)工作中失誤高層領(lǐng)導(dǎo)怪罪下來時，也是這些人“背黑鍋”，而那些能力差但關(guān)系近的員工，往往會產(chǎn)生一種得了便宜還賣乖的心態(tài)，把手頭僅有的工作甩給那些“背鍋俠”們，進一步導(dǎo)致了該部門工作兩極分化嚴(yán)重，工作分配極度不均勻。尤其是項目面臨重大決策的時候，作為部門的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)為員工分憂，做出一個合理的決斷，但若并非如此，說辭含糊，任人遐想，當(dāng)項目拖到最后無法開展耽誤進度后，這些人依舊是“背鍋俠”。由此來看，作為一個部門的管理者，并沒有盡到管理者應(yīng)盡的責(zé)任，沒有擔(dān)當(dāng)，自身素養(yǎng)需要進一步提高，不能起到一個良好的帶頭作用，促使部門進行良性循環(huán)。

（五）疫情等其他特殊環(huán)境因素的影響

面對突如其來的疫情，G公司駐海外員工一方面擔(dān)心家人安危，要求返鄉(xiāng)照顧家人?？陀^來講，由于駐海外員工長期離家在外打拼，不能時常照料家中老人，在往日工作中本就牽掛已久?，F(xiàn)如今受疫情影響，更是擔(dān)心家中老人安危，尤其是員工親屬中已經(jīng)患有基礎(chǔ)病或重大疾病的，更讓海外的員工們坐立難安，極力要求回國，甚至在當(dāng)?shù)刂苯愚o職，返鄉(xiāng)回國照顧親屬。另一方面，長期在海外代表處的員工們，往日中家人就多一份掛念和擔(dān)憂，更別說海外疫情極度嚴(yán)峻的時刻，家屬們通常會更加不安，通過各類通訊設(shè)備和軟件要求駐海外員工馬上回國，甚至威脅逼迫。在這樣的壓力下，員工不得不做出選擇，辭職離開。因此，自然災(zāi)難所帶來的惡劣環(huán)境在一定程度上動搖了G公司駐海外員工以及他們家屬的心，加劇了他們面對疫情充滿恐懼和不安，這也進一步導(dǎo)致了G公司駐海外員工的流失。

二、G公司駐海外人才流失的對策建議

（一）強化新員工的入職培訓(xùn)

新員工入職培訓(xùn)是很關(guān)鍵的一環(huán)，是他們踏入企業(yè)的第一步，是今后能否進入良好工作狀態(tài)的橋梁。尤其是在G企業(yè)這樣相對特殊的性質(zhì)下，更要注重新員工的入職培訓(xùn)。當(dāng)然，在企業(yè)面試時，也應(yīng)該與面試者“坦誠相見”，要準(zhǔn)確描述G企業(yè)的信息，并將面試問題說清楚。例如：關(guān)于海外常駐工作的詢問，不要含糊的問：“你能接受出國常駐的工作安排嗎？”而是要明確地詢問：“由于G企業(yè)的海外業(yè)務(wù)性質(zhì)，每位員工都必將會被外派常駐工作一段時間，你是否能夠接受這樣的安排？”這樣清晰明了的詢問方式，能夠讓G企業(yè)準(zhǔn)確地選出與企業(yè)相匹配的員工。當(dāng)這些被選中的“孩子”進入企業(yè)后，再進一步通過企業(yè)培訓(xùn)來強化意識，客觀地講述海外常駐的好處。可以讓曾經(jīng)常駐回來的老前輩們講講海外的故事，更加吸引新員工的眼球，調(diào)動他們的積極性和興趣點，讓他們懷揣著一顆隨時愿意奔赴前方赤誠的心。這樣的培訓(xùn)才是真正有意義的。此外，對于“空降兵”的把控應(yīng)該增強，不應(yīng)隨意安插進任何一個組織內(nèi)，要與普通員工同等對待，按企業(yè)要求做好一切工作。

（二）建立有競爭力的薪酬福利制度

一方面，G企業(yè)的薪資水平必須要具備與外部相比的競爭力。必須了解與自身企業(yè)性質(zhì)相同的同行業(yè)薪資水平，可以根據(jù)調(diào)查后的數(shù)據(jù)進行內(nèi)部薪資水平調(diào)整，要具備同行業(yè)的競爭性。對于第三方派遣制非編制內(nèi)員工的薪資應(yīng)更加關(guān)注，在合理范圍內(nèi)調(diào)整薪資水平，對待非編制員工要與正式員工平等相待。同時，針對企業(yè)內(nèi)部所謂的“關(guān)系戶”，薪資也要相對進行調(diào)整，差別感不要太強，避免引起員工們差別對待和不平衡心理。另一方面，福利待遇要避免“雨露均沾”式發(fā)放。尤其是對于企業(yè)內(nèi)部員工的薪資來說，可以根據(jù)員工職位的高低和海外常駐的貢獻大小來劃分。同時，可以通過調(diào)查問卷，讓大家填寫或選擇喜歡的福利項目，嘗試打破常規(guī)，增添不同的福利項目，設(shè)計一些員工切身需要的福利，例如：津貼、項目生效獎、季度優(yōu)秀員工獎、優(yōu)秀新人獎等多樣化的福利制度。只有切實為員工著想的薪酬福利制度，才能更好地激勵員工。

（三）注重駐外員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃強調(diào)要給員工搭建公平晉升渠道和發(fā)展機遇，要讓每一位員工有競聘的權(quán)利，要讓真正干實事、有能力的員工得到很公平的發(fā)展機會，讓每一位員工看到希望。同時，駐海外公司的領(lǐng)導(dǎo)們需要有一顆公正的心，而不是針對某一位“特殊人士”通權(quán)開放，要公平、公正地對待每一位員工，做到一視同仁。此外，需要強調(diào)的是員工們比起在競聘中是否能夠成功晉升來說，更注重的是心理上的平衡感，即便落選了，心中也不會有怨言，只會更加努力地去提升自己，爭取下一次能夠憑實力獲勝。因此，應(yīng)當(dāng)給員工留下一份公正，提供公平晉升的通道，真心實意地為每一位員工的職業(yè)發(fā)展著想，只有這樣才能夠留住真正的人才。

（四）打造高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團隊

如果員工對于上級產(chǎn)生不滿情緒，那么人才流動性也會逐漸增大。這也就是說，組建一支高素質(zhì)的管理團隊，也是G公司避免人才流失的重中之重。具體來看，一方面要針對中高層領(lǐng)導(dǎo)進行定期的管理培訓(xùn)和專業(yè)能力培養(yǎng)。尤其要對平日能力不足、管理不善者和潛力突出者進行強化培訓(xùn)和培養(yǎng)，對于濫用職權(quán)、以權(quán)謀私、主觀臆斷、不作為者進行處分或降職，甚至辭退。另一方面，公司管理層要與員工經(jīng)常進行溝通交流，鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者與員工“坦誠相見”“換位思考”，加強對彼此的了解，這不僅能夠減少很多的矛盾，也有利于提高駐外員工工作的積極性和創(chuàng)新性。

（五）引導(dǎo)正確企業(yè)文化氛圍

G公司一直倡導(dǎo)以人為本，關(guān)愛員工的“家”文化，讓員工感受到家一般的溫暖。具體來講，應(yīng)該圍繞這個主旨去多渠道宣傳，擴大宣傳力度，在公司的期刊、宣傳欄、辦公OA軟件等等一系列能夠強化員工意識的地方，大力宣揚正確的企業(yè)文化，進一步提升員工對公司的歸屬感，營造出一個幸?？鞓返姆諊?。同時，還要重點對中高層領(lǐng)導(dǎo)進行企業(yè)文化熏陶。從領(lǐng)導(dǎo)層開始就強化意識，提高領(lǐng)導(dǎo)層對于“家”文化的認知，鼓勵管理層對下屬引導(dǎo)的觀念才能夠是有指導(dǎo)性的、正確的。領(lǐng)導(dǎo)首先要做到身體力行，才可以讓員工們意識到企業(yè)文化的重要性。

（六）建立特殊環(huán)境下的人才保障機制

這次突如其來的疫情，更是讓G公司駐海外員工人心惶惶。面對這樣的局面，G公司企業(yè)除了安撫企業(yè)內(nèi)部員工之外，還要更多地關(guān)愛員工家屬，為他們排憂解，可以通過組織國內(nèi)員工分組調(diào)配打電話或登門拜訪家屬，尤其是針對駐海外員工家屬更要多一份關(guān)心和照顧，定期幫助駐海外員工詢問家中情況，送去一些防疫和生活必備品，讓企業(yè)的駐海外員工能夠不再分心，安心工作。同時，要建立起常態(tài)化的應(yīng)急反應(yīng)機制，整理出相對應(yīng)的防御手冊，企業(yè)內(nèi)部員工人手一份，加強學(xué)習(xí)，增強防護安全意識，若今后再有類似情況發(fā)生時，也能能夠幫助駐海外員工及其家屬都能夠保持沉著冷靜，合理應(yīng)對意外狀況。

三、結(jié)語

得人則興、失人則毀。隨著新形勢下我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的不斷推進，倘若出現(xiàn)大量的駐海外人才流失必然會導(dǎo)致企業(yè)在國際市場競爭中逐漸衰敗。本文認為可以通過強化新員工入職培訓(xùn)、建立有競爭力的薪酬福利制度、注重駐外員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、打造高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團隊、引導(dǎo)正確的企業(yè)文化氛圍以及建立特殊環(huán)境下的人才保障機制等六個方面的舉措，逐漸改善我國國有企業(yè)駐海外人才流失的現(xiàn)象，進一步提升我國國有企業(yè)駐海外人才的作用發(fā)揮，真正為中華民族的偉大復(fù)興貢獻力量。