郭思睿

（長春一汽通信科技有限公司，長春 130011）

1 背景和意義

近年來，汽車行業(yè)通信運營商的發(fā)展環(huán)境、競爭格局發(fā)生了巨大的變化，其原有的區(qū)域及行業(yè)優(yōu)勢隨著市場及資源的逐步釋放而逐漸消失殆盡，同時國家層面大力推進運營商逐年“提速降費”的工作要求，客戶層面逐年采取“降本增效”的投資趨勢，使汽車行業(yè)通信運營商經(jīng)營面臨嚴峻考驗。在外部市場、環(huán)境無法改變的前提下，只有從內(nèi)部著手，改革內(nèi)部運營機制和體系結(jié)構(gòu)，激發(fā)微觀主體活力，有效調(diào)整人力資源、投資資源和成本資源等配置規(guī)則，打破原有“大鍋飯”的薪酬分配形式，樹立多勞多得的業(yè)績觀等成為汽車行業(yè)通信運營商所需研究的重要課題。

2 現(xiàn)存問題

通過對汽車行業(yè)通信運營商政企線內(nèi)部情況的分析，認為其主要存在以下幾個方面的問題。

一是思想認識方面問題。政企線內(nèi)部營銷人員薪酬由崗位級別決定，干好干壞一個樣、多干少干一個樣，大鍋飯的薪酬分配模式使營銷人員思想陳舊，創(chuàng)新思維落后，存量保有及市場開拓靠領(lǐng)導指派任務(wù)，員工思想上無法將公司整體發(fā)展與個人工作成績掛鉤，導致政企線內(nèi)部積極性不高，無法迸發(fā)創(chuàng)新活力。

二是產(chǎn)品方案問題。公司政企線所經(jīng)營產(chǎn)品仍停留在傳統(tǒng)通信產(chǎn)品上，只能滿足汽車行業(yè)中較大型的客戶通信需求，對區(qū)域中中小企業(yè)通信產(chǎn)品缺失，在5G 及“云大物智安鏈”等創(chuàng)新領(lǐng)域尚未涉足，無方案制作、產(chǎn)品渠道等技術(shù)支撐能力。

三是營銷組織問題。政企線內(nèi)部不具備對新發(fā)展客戶、新產(chǎn)品推廣等方面的系統(tǒng)性營銷組織，無營銷激勵導向作用，導致對營銷人員、技術(shù)支撐人員主動推廣、主動學習、主動突破的正面引導程度低。

四是體系結(jié)構(gòu)問題，原有的公司體系結(jié)構(gòu)對營銷單元支撐不充分不完全，橫向協(xié)同能力不足，企業(yè)集約化能力未能全面釋放。由管理側(cè)向服務(wù)側(cè)支撐轉(zhuǎn)型慢，橫向縱向協(xié)同力不足，便捷的行銷工具、大數(shù)據(jù)精準支撐、IT 支撐等能力不足。

3 改革站位

劃小改革是貫徹黨中央、國務(wù)院重要精神，落實國企改革新要求的重大舉措，堅持市場化改革方向，加大生產(chǎn)關(guān)系變革力度，讓資源在市場配置中提高使用效率與效益，為企業(yè)發(fā)展注入新活力。同時釋放人工成本放寬條件，即薪酬增長不高于利潤增長，只有業(yè)績增長，才能保證薪酬增長，建立多勞多得，多創(chuàng)效益多分享的機制，推進價值管理，讓客戶與員工獲得更多的尊重與關(guān)懷。劃小改革工作要求要提高政治站位，從講政治的高度認識并落實劃小改革，要堅決站穩(wěn)黨性立場和人民立場，實現(xiàn)企業(yè)、客戶、員工“訴求趨同、目標一致、協(xié)同共進、多方共贏”，主題教育與“三個一切”大討論深度融合，關(guān)注一線與客戶，關(guān)注員工滿意度和客戶滿意度，對客戶與員工給予更多的關(guān)懷與尊重。

綜上所述，劃小改革是一場持久戰(zhàn)，不是一蹴而就的，機制是基礎(chǔ)，久久為功，要一以貫之；劃小改革是一個戰(zhàn)略，方向不能更改，戰(zhàn)術(shù)可以調(diào)整，堅持長期發(fā)展，要一以貫之。

4 發(fā)展思路

4.1 理論借鑒

劃小改革借鑒了京瓷公司阿米巴經(jīng)營模式。京瓷公司認為，企業(yè)變大，各種效率就會變得很低，要把大企業(yè)變成小企業(yè)，然后建立一種經(jīng)濟關(guān)系，形成因市場而變的“變形蟲”組織形態(tài)，從而靈活快速響應(yīng)市場變化，保持企業(yè)活力，更好地控制成本，以解決“大企業(yè)綜合征”。

阿米巴經(jīng)營哲學可以用“人人都是經(jīng)營者”“伙伴式經(jīng)營”來概括，其激勵指向與公司整體利益、集體意識的價值觀一致。實現(xiàn)阿米巴模式的三要素是確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營，讓員工像老板一樣去行動和思考，從戰(zhàn)略層面向戰(zhàn)斗層面轉(zhuǎn)移，通過做小經(jīng)營而做大企業(yè)。

借鑒阿米巴經(jīng)營模式，汽車行業(yè)通信運營商劃小改革主要解決思想問題、方法問題、減負問題、活力問題，要劃好責任田、選好責任人、落實責任制。

4.2 全經(jīng)營場景劃小

啟動劃小改革工作，首先要明確劃小改革六要素。

一是科學劃分微組織。做到邊界清晰，規(guī)模適當，主體為有明確可量化的收入、利潤、效率指標，可以實現(xiàn)增量收益分享和市場化模式的生產(chǎn)場景。

二是網(wǎng)格小CEO 的選聘與四包四權(quán)。建立規(guī)范、公平、公正的小CEO 競標與退出機制，引導各級本部優(yōu)秀人員擔任小CEO，強化小CEO 能力培養(yǎng)與全面激勵，落實小CEO 四包四權(quán)（任務(wù)包、薪酬包、資源包、權(quán)力包，用人權(quán)、考核權(quán)、薪酬自主權(quán)、資源自主權(quán)），落實小CEO 選人用人、考核分配、薪酬自主、資源使用、逆向評價等各項權(quán)力。

三是落實增量收益分享（相對增量收益分享，效益導向分享）機制。明確任務(wù)包，薪酬包，做好事前算贏，確保增量收益分享在整個薪酬機制中占有相當?shù)谋戎兀行嵤€機制，將劃小單元考核指標精簡到3 個以內(nèi)，負向清單5 個以內(nèi)。

四是做實倒三角服務(wù)支撐。建立倒三角支撐體系（如圖1 所示）；搭建共享CFO 體系，明確下沉成本內(nèi)容，實現(xiàn)資源使用便捷、風險可控；推進輕觸點等互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，鼓勵一線創(chuàng)新、做好支撐協(xié)調(diào)及總結(jié)推廣；建立基于單元用工效率提升的人員編制審定機制，基于專業(yè)能力標準的人員質(zhì)量需求管理機制，使投資價值與劃小單元更加匹配，推進政企項目單價總承包。

圖1 倒三角支撐體系示意圖

五是加強IT 支撐。依托統(tǒng)一運營實現(xiàn)劃小單元可看成本核算、經(jīng)營業(yè)績、資源使用、考核薪酬等數(shù)據(jù)；辦業(yè)務(wù)實現(xiàn)便捷受理、線上線下支付交付等；移動應(yīng)用入口實現(xiàn)整合；提供大數(shù)據(jù)精準營銷等。

六是開展監(jiān)督評價。制定監(jiān)督評價體系，定期開展評價并定期通報；建立財務(wù)風控模型，完善負面清單及處罰機制。

4.3 改革方案

根據(jù)以上理論基礎(chǔ)及發(fā)展思路，初步形成汽車行業(yè)通信運營商政企線具體改革方案。

4.3.1 網(wǎng)格組織確立

根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)營情況、部門設(shè)置情況及主體為有明確可量化的收入、利潤、效率指標，可以實現(xiàn)增量收益分享和市場化模式的生產(chǎn)場景的劃分原則，將政企線營銷網(wǎng)格設(shè)置為6 個，分別為網(wǎng)格1、網(wǎng)格2、網(wǎng)格3、網(wǎng)格4、網(wǎng)格5 及網(wǎng)格6，經(jīng)營區(qū)域分配與現(xiàn)有情況保持一致。同時設(shè)置政企管理部、能力支撐網(wǎng)格負責對6個劃小網(wǎng)格進行管理支撐和能力支撐，通過公平公正公開方式選聘6 個營銷網(wǎng)格及政企管理部、項目管理部小CEO，每個網(wǎng)格規(guī)模標準為5～30 人。

4.3.2 明確四包四權(quán)一清單

“四包四權(quán)一清單”包括任務(wù)包、資源包、薪酬包、權(quán)力包；用人權(quán)、考核權(quán)、薪酬自主權(quán)、資源自主權(quán)；負向清單。

以網(wǎng)格為場景形成網(wǎng)格任務(wù)包與員工發(fā)展保障計劃的轉(zhuǎn)換明白表（收入、毛利與發(fā)展結(jié)構(gòu)、保有率、發(fā)展量、效率因子的關(guān)系）。優(yōu)化小CEO 薪酬自主分配權(quán)的方式，給予更大的自由度，規(guī)范自主分配導向（與收入相關(guān)，與份額相關(guān)，集中優(yōu)勢兵力與資源打殲滅戰(zhàn)），強化網(wǎng)格層面分配公開，規(guī)則前置，常態(tài)開展薪酬分析工作。在相對科學的核編基礎(chǔ)上，建議推行基層網(wǎng)格“增人不增薪、減人不減薪”的用人機制。落實相對科學的增量分享的基礎(chǔ)目標，明確相對增量收益分享規(guī)則。

（1）任務(wù)包：定義為各網(wǎng)格當年收入及毛利預算目標。

（2）資源包：包括行政費用（差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)宣傳費、業(yè)務(wù)招待費、車輛使用費）、行銷成本（項目成本、線路成本）費用，采用現(xiàn)有的財務(wù)規(guī)則落地。

（3）薪酬包：薪酬包=基礎(chǔ)薪酬+增量收益分享+專項激勵-負向考核。

其中基礎(chǔ)薪酬=目標基礎(chǔ)薪酬×收入完成÷（收入目標×收入基礎(chǔ)目標折扣系數(shù)）×規(guī)模系數(shù)，收入完成÷（收入目標×收入基礎(chǔ)目標折扣系數(shù)）稱為兌現(xiàn)系數(shù)，取值≤1，收入基礎(chǔ)目標折扣系數(shù)正常取值為1，收入目標值過高、完成困難時可適當降低取值，規(guī)模系數(shù)根據(jù)各網(wǎng)格的收入規(guī)模、貢獻度等因素給予確認。

增量收益分享=（毛利實際完成-毛利預算目標×折扣系數(shù)）×增量分享比例，增量分享比例取值建議≥10%。

專項激勵=年度重點業(yè)務(wù)提成激勵，根據(jù)公司實際情況確定激勵項目及激勵標準。

負向考核主要關(guān)注項目欠費及基礎(chǔ)業(yè)務(wù)欠費，制定按月考核規(guī)則，小CEO 及客戶經(jīng)理雙考核。

（4）權(quán)力包。

自主用人權(quán)：小CEO 有權(quán)選擇團隊人員；對劃小單元內(nèi)部人員可根據(jù)成員技能和綜合素質(zhì)，自行調(diào)配崗位，有工作分配權(quán)、考核權(quán)；對于對考評不稱職或不勝任崗位人員及劃小單元人員選聘時，小CEO 有一票否決權(quán)。

考核權(quán)：小CEO 根據(jù)公司制定的負向清單內(nèi)容及自行規(guī)定的劃小單元內(nèi)考核內(nèi)容對劃小單元內(nèi)部人員考核，其結(jié)果直接影響劃小單元內(nèi)部人員薪酬分配。

資源支配權(quán)：小CEO 擁有公司配置的各項資源分配權(quán)，有權(quán)根據(jù)承包目標，自行調(diào)度、組織全流程人員開展營銷活動。

分配權(quán)：小CEO 可自主制定承包團隊人員的薪酬分配辦法。個人薪酬包=底薪+責任績效（KPI 完成情況）+量化提成（個人預算完成情況）+增量收益分享+專項激勵+負向考核。

4.3.3 建立支撐體系

倒三角服務(wù)支撐體系是深入推進劃小改革的堅實保障與必然要求，圍繞一個核心目標即構(gòu)建客戶與一線需求在企業(yè)內(nèi)部高效傳導的運行機制，提高效率；推進從關(guān)注上級向關(guān)注客戶和一線轉(zhuǎn)變，從關(guān)注管理向關(guān)注服務(wù)支撐轉(zhuǎn)變，從而達到提高小CEO 問題解決效率、減少小CEO 非生產(chǎn)性工作量、提升劃小單元業(yè)績的目的。各級管理部門要從“目標分解者、管理考核者”向“規(guī)則制定者、資源提供者和服務(wù)支撐者”轉(zhuǎn)變，快速響應(yīng)和解決劃小單元的各類業(yè)務(wù)和管理問題，讓一線員工將更多的經(jīng)理聚焦在市場發(fā)展上，實現(xiàn)“一線圍繞市場、客戶轉(zhuǎn)，部門圍繞一線轉(zhuǎn)”，從“聽領(lǐng)導的”變革為“聽客戶的”，讓“小CEO”像“大CEO”一樣行使權(quán)力。

財務(wù)支撐方面要建立價值圍欄，通過收益與比例的設(shè)置引導，激勵各經(jīng)營主體努力做大蛋糕，增量收益分享上不封頂，實現(xiàn)各層級組織利益最大化，建立“事前算贏”機制，確保價值圍欄內(nèi)相關(guān)經(jīng)營主體目標一致、價值共贏，輔助數(shù)據(jù)算贏通過數(shù)據(jù)積累制定合理的分配比例，分配原則一旦制定不得單方調(diào)整，承諾了就要做到，不能算計員工，如在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，由管理層級承擔，并在次年調(diào)整比例。

人力支撐方面要規(guī)范用工管理，通過差異化晉升政策和傾斜性資源配置政策，如差異化的薪酬激勵機制，拉大一線員工與非一線員工的激勵水平，推動員工持續(xù)下沉一線，鼓勵公司人員向劃小單元流動。建立以價值創(chuàng)造為核心的分配機制，在事前算贏的前提下，小CEO 及團隊分享與所在劃小單元的價值創(chuàng)造強相關(guān)與公司業(yè)績完成情況弱相關(guān)，同時通過對加強小CEO 的晉升激勵、績效激勵、榮譽激勵及培訓激勵建立小CEO 激勵體系。制定小CEO 公開選拔流程，堅持程序公開、過程公開、結(jié)果公開原則，打破學歷、職級、資歷限制，以專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)能力為標準公開選聘小CEO，同時建立小CEO 退出機制，對績效考核不勝任或違規(guī)的小CEO 予以解聘。

5 實施效果

2021 年通過對汽車行業(yè)通信運營商政企線實施劃小改革，在政企線整體層面實現(xiàn)了收入、毛利超額完成，其中收入同比增幅7%，扭轉(zhuǎn)了汽車行業(yè)通信運營商收入已呈現(xiàn)下滑趨勢的不利局面。在各網(wǎng)格經(jīng)營層面，全部網(wǎng)格均超額完成收入指標，同時打破原有以指標為核心的經(jīng)營思路，轉(zhuǎn)為追求高效率、高毛利，著眼重點用戶、重點產(chǎn)品，對現(xiàn)有產(chǎn)品體系及發(fā)展模式有所取舍，其中網(wǎng)格1、網(wǎng)格2 實現(xiàn)了毛利提升，已在事前算贏前提下，獲得增量收益分享。在小CEO 層面，通過一年以來的改革工作將網(wǎng)格當作一個公司進行運營，提升了小CEO 在人員管理、指標分配、薪酬分配、資源分配等方面的能力，為公司管理層儲備了人才。在員工層面，在資源傾斜的利好下，員工切身利益與網(wǎng)格的收入完成、利潤完成強相關(guān)，從客觀層面實現(xiàn)了網(wǎng)格全員自主經(jīng)營的內(nèi)驅(qū)力提升工作活力被持續(xù)激發(fā)，從原來的“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，從原來的只關(guān)注收入轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合考慮施工成本、用戶支付方式、欠費情況。從整體到個體，劃小改革為企業(yè)注入了活力，打造了政企線強勁內(nèi)驅(qū)力。

6 未來展望

作為劃小改革的先行者、試驗田，汽車行業(yè)通信運營商政企線已經(jīng)邁出了劃小改革的第一步。通過目前的劃小改革，政企線已形成小CEO 管理模式，構(gòu)建四包四權(quán)一清單管理體系，但由于劃小改革時間較短，在深入理解劃小改革方面還有欠缺，應(yīng)當充分地認識到劃小改革最根本的目的還是要強化服務(wù)、提升效率，同時也面臨著改革核心理念認識不到位，深層次矛盾未觸及或部分觸及，賦能支撐的場景化、精細化不足等問題。

電信運營商劃小改革工作經(jīng)歷了長時間的運行發(fā)展已趨于成熟，汽車行業(yè)通信運營商劃小改革工作目前剛剛起步，仍需要繼續(xù)摸索、實踐，但無論如何變革，認真工作、細致服務(wù)、開拓發(fā)展是不變的主題，劃小改革模式將全力支撐一線員工，助力公司發(fā)展，為一線員工賦能。