如何打造組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

文 | 宋志平

治理規(guī)范化

公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程，相當(dāng)于一個(gè)設(shè)計(jì)和建造大樓的過程，治理做得好，大樓就能蓋得高；治理做得不好，中間就很容易倒塌。但現(xiàn)實(shí)中，一些公司領(lǐng)導(dǎo)人往往比較習(xí)慣做管理層面的工作，而忽視了在治理方面應(yīng)該主抓的工作。實(shí)際上，管理是代替不了治理的。公司領(lǐng)導(dǎo)人在做好管理的同時(shí)，還要學(xué)會(huì)在治理上下功夫，不能簡(jiǎn)單地將治理看成限制管理層、控股股東的權(quán)利，而要看到它會(huì)讓公司更規(guī)范且穩(wěn)健地發(fā)展，在關(guān)鍵時(shí)刻還能起到保護(hù)作用。

做好公司治理工作，警惕出現(xiàn)亂象

在公司治理中，最重要的是公司的獨(dú)立性。這里的“獨(dú)立”指的是法人財(cái)產(chǎn)權(quán)獨(dú)立。公司一經(jīng)注冊(cè)，就應(yīng)是企業(yè)法人，擁有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。公司以它的全部財(cái)產(chǎn)對(duì)自身的債務(wù)、法律訴訟承擔(dān)責(zé)任，從這個(gè)意義上說，公司是獨(dú)立的。雖然股東出資注冊(cè)了公司，但是它不完全歸股東所有，股東的意志是通過股東會(huì)選舉董事會(huì)和依法派駐董事來實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)實(shí)中，我們一定要清楚獨(dú)立性對(duì)公司的意義。

現(xiàn)在常見的有限責(zé)任公司、股份有限公司中都有“有限”兩個(gè)字，如何理解呢？股東出資是有限的，所以股東所負(fù)的責(zé)任是有限的，但相應(yīng)的權(quán)利也是有限的。股東出資100萬元注冊(cè)了公司，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善等原因，這家公司資不抵債破產(chǎn)了。這里的“資”指的是公司獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)中的“資”，而不是公司股東自己的所有資產(chǎn)，這是有本質(zhì)區(qū)別的。

我認(rèn)識(shí)一位在國(guó)外開公司的朋友，他有一輛汽車，稅務(wù)部門要求他把這輛汽車一年里的汽油費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)等各種費(fèi)用劃分清楚，有多少是為公司花費(fèi)的，有多少是為個(gè)人花費(fèi)的，不能把個(gè)人產(chǎn)生的費(fèi)用放在公司里報(bào)銷。而我們國(guó)內(nèi)有的公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為公司就是我家的，以公司名義從銀行貸的款先給自己買汽車和房子，兒子娶媳婦、閨女出嫁、家人旅游等所產(chǎn)生的費(fèi)用都在公司里報(bào)銷，或者轉(zhuǎn)移資產(chǎn)掏空上市公司，最后公司出了問題甚至倒閉。

這個(gè)問題的根源在什么地方？那就是公司治理的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)沒有真正理解公司的概念，不懂得公司的獨(dú)立性和股東的有限性意味著什么。在公司里，股東可以分紅，可以改組董事會(huì)，但是不得支配公司的財(cái)務(wù)，不得侵占公司的利益，哪怕是獨(dú)資公司也不行。

我曾問過法國(guó)一家做玻璃的世界500強(qiáng)企業(yè)的董事長(zhǎng)：“你一年中最重要的工作是什么？”他說有兩件事情：一是分配薪酬，二是抓公司內(nèi)控。我當(dāng)時(shí)一愣，董事長(zhǎng)要管公司內(nèi)控？但回顧這么多年來一些企業(yè)出現(xiàn)的種種亂象，細(xì)想一下，就是因?yàn)楣緝?nèi)控形同虛設(shè)。

好的公司要有好的機(jī)制

在公司里，激勵(lì)機(jī)制、分配制度等都屬于公司治理的范疇。好的公司要有好的內(nèi)部機(jī)制。因?yàn)槠潢P(guān)系到企業(yè)的效益和經(jīng)營(yíng)者、技術(shù)骨干、員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。

這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是所有者的開明，二是機(jī)制的科學(xué)有效。其實(shí)，設(shè)計(jì)一套好的機(jī)制是不容易的。華為的成功靠什么？就是企業(yè)家精神和“財(cái)散人聚”的機(jī)制，這是倒逼出來的。

華為當(dāng)年很困難，很多人認(rèn)為任正非做不下去，沒錢發(fā)工資，打白條給員工。最后怎么辦呢？他的父親建議與其這樣，不如把股權(quán)分一分，結(jié)果增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，華為走出了困境，迅速發(fā)展壯大。今天任正非只有0.88%的股權(quán)，華為在重壓下能眾志成城，這個(gè)全員持股的機(jī)制起了大作用。

在機(jī)制上，國(guó)企也有做得比較好的，比如萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱萬華)。萬華過去是一家生產(chǎn)人造革的小企業(yè)，現(xiàn)在發(fā)展成為世界聞名的化工企業(yè)，號(hào)稱中國(guó)的“巴斯夫”，2021年凈利潤(rùn)246.5億元。

我專門到萬華學(xué)習(xí)了一次，與萬華董事長(zhǎng)廖增太進(jìn)行了一次長(zhǎng)談，到底萬華靠的是什么？最后發(fā)現(xiàn)，萬華靠的是內(nèi)部機(jī)制：一是科技分紅。技術(shù)人員如果創(chuàng)造了效益，萬華會(huì)提取15%獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)人員，一提5年，這是真金白銀的獎(jiǎng)勵(lì)。所以技術(shù)人員很有積極性。二是員工持股。煙臺(tái)國(guó)資委持股 21.6%，員工所持的20%由兩家持股公司各持10%，加起來做一致行動(dòng)人。也就是說，員工持股不是把這些股份量化到每個(gè)人，而是作為一個(gè)資金池，由持股公司持有股票，員工在持股公司里有股份，持股公司每年只派發(fā)現(xiàn)金給大家分紅。如果員工持股都量化到個(gè)人，每個(gè)人在股價(jià)高的時(shí)候就會(huì)拋售，這樣就沒有股份了，也就失去了激勵(lì)作用。

萬華的這種做法對(duì)員工來說始終有激勵(lì)作用，而且員工退休后還有股份，員工去世后萬華才回購股份，將錢給員工家屬，股份不繼承。這一套機(jī)制吸引和留住了人才，使得萬華實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。

職能層級(jí)化

企業(yè)的發(fā)展離不開人，尤其還要把合適的人放在合適的崗位上。有的人喜歡討論投資等決策問題，就安排在集團(tuán)總部層面工作；有的人善于經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，就安排在業(yè)務(wù)平臺(tái)公司工作；有的人擅長(zhǎng)控制成本，就安排在工廠工作。這就是有關(guān)層級(jí)的問題。

從企業(yè)層級(jí)的視角，不同的企業(yè)可以明確劃分為投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心，它們分別承擔(dān)不同的任務(wù)，具有不同的職責(zé)和權(quán)力，發(fā)揮不同的作用等。

投資中心，一般由集團(tuán)總部擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色，不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源整合、投資等決策，目標(biāo)是成為“決策高手”。

利潤(rùn)中心，通常是由具有區(qū)域性（比如水泥這樣“短腿”產(chǎn)品市場(chǎng)下的南方水泥、中聯(lián)水泥等）或單一產(chǎn)品線（比如家電市場(chǎng)的空調(diào)產(chǎn)品線、冰箱產(chǎn)品線等）的業(yè)務(wù)平臺(tái)擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色，負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓、集采集銷、經(jīng)營(yíng)優(yōu)化等，目標(biāo)是成為“市場(chǎng)能手”。

成本中心，一般是由從事生產(chǎn)或制造性活動(dòng)的工廠擔(dān)任這個(gè)角色，它們的任務(wù)主要是在生產(chǎn)或制造過程中保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以及保證產(chǎn)品和服務(wù)全過程的安全環(huán)保等，目標(biāo)是成為“成本殺手”。

當(dāng)然，上述三個(gè)職能層級(jí)之間也不是完全分開而沒有聯(lián)系的。投資中心的一些決策建議往往來自成本中心，比如一個(gè)水泥廠可能有新的改造計(jì)劃或擴(kuò)張計(jì)劃，就會(huì)逐級(jí)報(bào)上來，最后由投資中心來決定是做還是不做，主要關(guān)注點(diǎn)是資金能力、成本中心和利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)規(guī)劃。這有什么好處？投資要由總部來控制，否則很難控制，因?yàn)槊總€(gè)分部或成員企業(yè)不知道整個(gè)公司總體有多少錢，如果大家都去投資，那么公司總體的資產(chǎn)負(fù)債率就會(huì)控制不住。

平臺(tái)專業(yè)化

平臺(tái)專業(yè)化，指的是集團(tuán)的成員企業(yè)都應(yīng)該是有限專業(yè)化的平臺(tái)公司，控制業(yè)務(wù)幅度；而集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)可以適度多元化，形成對(duì)沖機(jī)制。打個(gè)比方，集團(tuán)公司相當(dāng)于體委，子公司不是多面手，而是一個(gè)專業(yè)隊(duì)，如乒乓球隊(duì)只打乒乓球，排球隊(duì)只打排球，籃球隊(duì)只打籃球，等等。

海天味業(yè)是一家擁有300年品牌歷史的公司，始終做的就是調(diào)味品領(lǐng)域，以醬油為主，現(xiàn)在市值幾千億元，真的不簡(jiǎn)單。那么，海天味業(yè)做得這么好，靠的是什么呢？海天味業(yè)董事長(zhǎng)龐康這樣說：

一是務(wù)實(shí)。這么多年沒去做別的業(yè)務(wù)，沒去做房地產(chǎn)等投資，也沒賺過熱錢、快錢。

二是專業(yè)。扎扎實(shí)實(shí)、心無旁騖地做醬油等調(diào)味品，做到極致。

三是規(guī)范。海天味業(yè)前身曾是國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過兩次轉(zhuǎn)制，轉(zhuǎn)成了一家民營(yíng)的上市公司，但是它還保留了過去做國(guó)有企業(yè)時(shí)那些嚴(yán)格的、規(guī)范的要求，傳承了這樣的一個(gè)文化基因。海天味業(yè)的“雙八項(xiàng)”規(guī)定，對(duì)干部有嚴(yán)格要求，從董事長(zhǎng)做起，領(lǐng)導(dǎo)班子沒有一個(gè)家屬在企業(yè)里工作，這樣就做到了公平公正，所有規(guī)定對(duì)大家都一視同仁，所以這家企業(yè)管理得特別規(guī)范。

我們常講“寬一米，深一千米”，“寬一米”就是有專長(zhǎng)，在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里技術(shù)領(lǐng)先；“深一千米”是指市場(chǎng)開拓方面可以做得多一些。依托專業(yè)化的技術(shù)和國(guó)際化的市場(chǎng)兩大支柱，以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是淺而寬的領(lǐng)域做到極致。

德國(guó)有家公司叫福萊希(Flexi)，是可伸縮拴狗帶的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它的產(chǎn)品已經(jīng)賣到世界上100多個(gè)國(guó)家，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到70%。義烏的雙童公司，主要生產(chǎn)塑料吸管，沒有太多的技術(shù)，但是做精了，在全球市場(chǎng)的占有率也很高，雖然營(yíng)業(yè)額不高，只有1億多元，但這類企業(yè)展示的“小而美”的生存優(yōu)勢(shì)耐人尋味。

機(jī)構(gòu)精干化

企業(yè)成長(zhǎng)是有邏輯的，應(yīng)該是從大到強(qiáng)再到優(yōu)：大是指規(guī)模，強(qiáng)是指核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)是指贏利能力，也是業(yè)績(jī)。如果企業(yè)個(gè)頭(規(guī)模)沒有長(zhǎng)起來，也沒市場(chǎng)效應(yīng)，就很難做強(qiáng)、做優(yōu)。做企業(yè)先做大規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效益也非常重要。但在經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)有種自發(fā)的傾向就是機(jī)構(gòu)不斷膨脹和人員不斷增多，這樣就很容易得“大企業(yè)病”，而且一旦得了就很難恢復(fù)。

那么，該怎么防范“大企業(yè)病”呢？要通過管理，有意識(shí)地去控制機(jī)構(gòu)和人員膨脹、縮小規(guī)模，在“減”字上下功夫。正如果樹需要剪掉瘋長(zhǎng)的樹枝確保多結(jié)果實(shí)，企業(yè)在成長(zhǎng)過程中也需要不斷地“剪枝”，以確保穩(wěn)健地成長(zhǎng)。其中，減少層級(jí)、減少機(jī)構(gòu)、減少冗員至關(guān)重要，這不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競(jìng)爭(zhēng)力，提升組織活力。

在減少層級(jí)方面，中小企業(yè)的層級(jí)通常不要超過三層，即使像中國(guó)建材集團(tuán)這樣的央企也不要超過五層。大家都知道傳話游戲，一句話傳到第十個(gè)人那里很難保留原話的意思，這是無法控制的。

在減少機(jī)構(gòu)方面，2016年8月中建材集團(tuán)和中材集團(tuán)兩家央企重組，被稱為“兩材”重組，以此為契機(jī)，中國(guó)建材集團(tuán)深入開展機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)。“兩材”重組后的3年里，中國(guó)建材集團(tuán)總部部門由27個(gè)減為12個(gè)、人員由275名減為150名，二級(jí)企業(yè)由33個(gè)壓減為10個(gè)，各級(jí)企業(yè)嚴(yán)格定崗定編，同一層級(jí)的機(jī)構(gòu)盡量合并。

在減少冗員方面，中國(guó)建材集團(tuán)總部以下采取“五三三”定員，即在業(yè)務(wù)平臺(tái)層面，比如南方水泥公司定編50人；在區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心層面，比如南方水泥的片區(qū)公司上海南方定編30人；在工廠層面，片區(qū)公司下邊的水泥廠日產(chǎn)5000噸水泥熟料生產(chǎn)線定編300人并進(jìn)一步精減精干。

過去，我們一直崇拜企業(yè)規(guī)模，也堅(jiān)信企業(yè)的規(guī)模效益。但是物理學(xué)家杰弗里·韋斯特在《規(guī)模》一書中，用大量的數(shù)據(jù)告訴我們：企業(yè)和生物一樣都不會(huì)一直保持線性增長(zhǎng)。百年老店的概率只有0.0045%，也就是說，100萬家企業(yè)中能生存100年的不過45家。所以，做企業(yè)要穩(wěn)健成長(zhǎng)，不宜總講跨越式發(fā)展，更不能拔苗助長(zhǎng)。企業(yè)越大，管理成本越高，風(fēng)險(xiǎn)越多，一旦倒下對(duì)社會(huì)的危害也會(huì)越大。企業(yè)不一定要做巨無霸，去追求活得更好、活出質(zhì)量，這才是企業(yè)存在的真正意義。