成長(zhǎng)底線，你的增長(zhǎng)基石在哪兒

文 | 王 賽

所謂成長(zhǎng)底線，就是企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，也稱增長(zhǎng)基石。成長(zhǎng)底線是企業(yè)階梯性成長(zhǎng)的基礎(chǔ)，這條線上的業(yè)務(wù)不一定能給企業(yè)創(chuàng)造高額的利潤(rùn)或者帶來巨額的銷售收入，但是至少有一個(gè)極其重要的作用，那就是保護(hù)企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為企業(yè)向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分。

那么企業(yè)家和高管應(yīng)該如何去設(shè)計(jì)成長(zhǎng)底線呢？在這里，我提出成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)的三個(gè)原則，分別是：占領(lǐng)所在行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”、挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河和構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)。

原則一：占領(lǐng)所在行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”

首先，我想提出一個(gè)原有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中沒有的概念——“戰(zhàn)略咽喉”。找到“戰(zhàn)略咽喉”是構(gòu)建成長(zhǎng)底線的第一個(gè)原則。如果我們能從企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略控制中找出一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一旦企業(yè)掌控了這個(gè)環(huán)節(jié)，事情就能產(chǎn)生質(zhì)的變化，哪怕其他布局效率滯后也不會(huì)產(chǎn)生大的影響，這個(gè)環(huán)節(jié)就是“戰(zhàn)略咽喉”，或者可以將其比喻為“蛇七寸”。

在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”主要體現(xiàn)在對(duì)線下的控制，最典型的就是零售流通巨頭，它們以客戶流量來“挾持”廠家，沃爾瑪、蘇寧、國(guó)美都是這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。這些大型渠道商擁有大量消費(fèi)者，而供應(yīng)商若想接觸到消費(fèi)者資源，就不得不接受渠道商的盤剝，甚至渠道商會(huì)拿著供應(yīng)商的錢跑馬圈地，或者以現(xiàn)金流進(jìn)行其他投資性業(yè)務(wù)，這就是我們常常提到的“類金融”模式，因?yàn)樗鼈兛刂屏巳肆鳌?/p>

而“戰(zhàn)略咽喉”往往會(huì)隨著客戶流規(guī)模的變化而轉(zhuǎn)移，在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于信息的不對(duì)稱性降低，廠家在網(wǎng)上直接銷售商品，最開始由于人流規(guī)模的限制，難以對(duì)線下產(chǎn)生根本性的沖擊。隨著淘寶、京東這些電子商務(wù)企業(yè)的誕生與迅猛發(fā)展，人流從線下轉(zhuǎn)移到了線上，電子商務(wù)平臺(tái)掌握住了“戰(zhàn)略咽喉”。而隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為“人聯(lián)網(wǎng)”的本質(zhì)顯現(xiàn)出來，“戰(zhàn)略咽喉”的爭(zhēng)奪不僅體現(xiàn)在流量的入口與流量的規(guī)模上，還體現(xiàn)在與消費(fèi)者連接的時(shí)間上——誰(shuí)占領(lǐng)了消費(fèi)者的時(shí)間，誰(shuí)就相當(dāng)于成了消費(fèi)者器官的一部分，所以此時(shí)微信的價(jià)值得以凸顯，就是基于它對(duì)消費(fèi)者時(shí)間的占領(lǐng)而實(shí)現(xiàn)的。用更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看未來，萬物互聯(lián)將使“戰(zhàn)略咽喉”再一次更新，比如互聯(lián)網(wǎng)冰箱。目前已有公司能讓互聯(lián)網(wǎng)冰箱依據(jù)冰箱內(nèi)的食物情況幫助人們來購(gòu)買新的食物，對(duì)過期食物進(jìn)行報(bào)警。萬物互聯(lián)的實(shí)現(xiàn)，將使人類社會(huì)進(jìn)入一個(gè)全智能時(shí)代，“連接+智能運(yùn)算”可以釋放出更大的價(jià)值。

每個(gè)行業(yè)都有自身的“戰(zhàn)略咽喉”，比如，鉆石行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”是礦石，所以戴比爾斯的戰(zhàn)略是不斷控制非洲的礦山；房地產(chǎn)行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”不是終端營(yíng)銷，而是如何用更高效的手段拿到土地；而在15年前，中國(guó)家電、快消品的“戰(zhàn)略咽喉”在渠道，所以那個(gè)時(shí)候用深度分銷經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都能獲得好業(yè)績(jī)?！皯?zhàn)略咽喉”會(huì)隨時(shí)代的變化而變化，如果你能夠抓住你所處行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”，就可以擁有堅(jiān)實(shí)的成長(zhǎng)底線。

原則二：挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河

1999年《財(cái)富》雜志刊登了一篇著名的文章，作者是沃倫·巴菲特，他在文章中寫道：“投資的關(guān)鍵在于確定一家指定公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤為重要的是，確定這種優(yōu)勢(shì)的持續(xù)期。被寬闊的、川流不息的護(hù)城河所保護(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)能為投資者帶來豐厚的回報(bào)。”在這兩句話中，巴菲特把他投資秘訣的核心指向了護(hù)城河。

那什么是巴菲特的護(hù)城河，又如何構(gòu)建護(hù)城河呢？按照巴菲特的邏輯，如他在《滾雪球》一書中所總結(jié)的成功秘訣：人生就像滾雪球，重要的是發(fā)現(xiàn)很濕的雪和很長(zhǎng)的坡。這個(gè)雪球就是好的企業(yè)和業(yè)務(wù)，這個(gè)坡就是成長(zhǎng)底線，要足夠長(zhǎng)，也要足夠堅(jiān)實(shí)。巴菲特認(rèn)為，尋找到那些擁有可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的關(guān)鍵，就是看它們有沒有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河。經(jīng)濟(jì)護(hù)城河是企業(yè)能常年保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)性特征，是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的品質(zhì)。換句話說，擁有護(hù)城河的企業(yè)，就是有堅(jiān)實(shí)的成長(zhǎng)底線的企業(yè)。

為了把自己的理念說清楚，巴菲特拋出一個(gè)與往?？捶ú灰粯拥亩匆姡f：“在我的經(jīng)歷中，最常見的虛假護(hù)城河是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高市場(chǎng)份額、有效執(zhí)行和卓越管理?！笨吹竭@里，很多讀者可能會(huì)反思，為什么我們喜聞樂見的執(zhí)行、管理，成了巴菲特口中虛假的護(hù)城河？舉一個(gè)例子便知。諾基亞曾經(jīng)為自己在移動(dòng)手機(jī)行業(yè)長(zhǎng)期擁有巨大的市場(chǎng)份額而沾沾自喜，然而2007年蘋果推出iPhone手機(jī)后，諾基亞的手機(jī)帝國(guó)幾乎瞬間就倒下了。同樣，銳步也曾經(jīng)是體育用品行業(yè)卓越的產(chǎn)品型公司，在20世紀(jì)90年代，銳步的Pump籃球鞋風(fēng)靡全球，憑借獨(dú)特的充氣技術(shù)，Pump系列風(fēng)光無限，更是對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋霸主耐克形成了挑戰(zhàn)。在銳步的巔峰時(shí)期，NBA（美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽）有超過100名職業(yè)運(yùn)動(dòng)員穿Pump，“大鯊魚”奧尼爾也是它的粉絲?？射J步還是在2006年以38億美元的價(jià)格賣給了阿迪達(dá)斯。所以，卓越運(yùn)營(yíng)的公司，不等于就有成長(zhǎng)底線，更不等于有護(hù)城河。經(jīng)濟(jì)護(hù)城河必定是由公司本身所擁有的結(jié)構(gòu)化因素構(gòu)建出來的，是能夠憑借業(yè)務(wù)能力及所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)維護(hù)其高額利潤(rùn)的。換句話講，卓越管理雖然能夠加固經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，但是管理本身不是護(hù)城河的根基。

當(dāng)我們討論增長(zhǎng)時(shí)，首先就要談?wù)撌刈∑髽I(yè)的利潤(rùn)區(qū)，否則增長(zhǎng)越快，風(fēng)險(xiǎn)越大?！秾O子兵法》講“先勝后戰(zhàn)”，企業(yè)敢在增長(zhǎng)上做加法、做乘法，首先是因?yàn)橛惺氐米〉牡拙€利潤(rùn)區(qū)，這就是為什么我把成長(zhǎng)底線作為“增長(zhǎng)五線”（撤退線、成長(zhǎng)底線、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線、天際線）中的基礎(chǔ)線。護(hù)城河的形成有四大來源，分別是無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

無形資產(chǎn)包括品牌、專利或者政府牌照。先說品牌護(hù)城河，如果品牌能夠促使顧客的支付意愿上升以及顧客忠誠(chéng)度提高，這個(gè)品牌就在公司利潤(rùn)周圍構(gòu)建了一條護(hù)城河。具有護(hù)城河價(jià)值的品牌能讓企業(yè)具備定價(jià)能力、可復(fù)制的商業(yè)模式以及可持續(xù)的利潤(rùn)。無形資產(chǎn)也包括專利，盡管不是所有的專利都可以作為護(hù)城河為企業(yè)保駕護(hù)航，但是如果企業(yè)的主要產(chǎn)品受到專利的保護(hù)，避免對(duì)手復(fù)制，企業(yè)也可以在一段時(shí)間內(nèi)擁有護(hù)城河。比如說2018年的一部國(guó)產(chǎn)片《我不是藥神》中，藥物“格列寧”就是受到專利保護(hù)的，所以生產(chǎn)它的企業(yè)有定價(jià)權(quán)，存在競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

無形資產(chǎn)還包括監(jiān)管或政府牌照。如果你的企業(yè)有這方面的資源，護(hù)城河所產(chǎn)生的利潤(rùn)就非常豐厚。

護(hù)城河的第二個(gè)來源是轉(zhuǎn)換成本，為了保障企業(yè)的成長(zhǎng)底線，你是否可以設(shè)法提高客戶的轉(zhuǎn)換成本？比如，我現(xiàn)在是聯(lián)通的10年老用戶了，我在上海的家接收聯(lián)通的信號(hào)就非常不好，因此，我對(duì)聯(lián)通非常不滿意，也投訴了很多年。雖然問題依然未得到解決，但我還是沒有切換到其他運(yùn)營(yíng)商，原因就是這么多年我的社交資源都是通過這個(gè)號(hào)碼來實(shí)現(xiàn)的，如果換號(hào)碼就會(huì)有巨大的轉(zhuǎn)換成本。所謂轉(zhuǎn)換成本，就是客戶從某一廠家或者供應(yīng)商轉(zhuǎn)到另一廠家或供應(yīng)商可能需要承擔(dān)的費(fèi)用支出。高轉(zhuǎn)換成本為企業(yè)帶來了護(hù)城河。

最后兩個(gè)來源是成本優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。公司要擴(kuò)大規(guī)模，很多情況下是因?yàn)橐?guī)模大了能降低成本，以低成本進(jìn)行擴(kuò)張。成本優(yōu)勢(shì)也是20世紀(jì)70年代波士頓咨詢公司幫助企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器。中國(guó)企業(yè)TCL、格蘭仕就是使用這個(gè)模式的典型代表。而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指的是越來越多的用戶使用某種產(chǎn)品和服務(wù)所帶來的價(jià)值擴(kuò)散。Facebook（臉書）就是典型的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)受益者：隨著用戶與更多朋友的連接，用戶可以訪問更多的內(nèi)容，與更多的人交談，F(xiàn)acebook形成的壁壘就越高。10年前Facebook的工程師把全世界同時(shí)在線的用戶標(biāo)注出來，聚合在一起，幾乎等同于整個(gè)世界地圖。

如果你擁有一條或多條護(hù)城河，成長(zhǎng)底線當(dāng)然也就堅(jiān)固無比。

原則三：構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)

成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)的第三個(gè)原則是構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)?？蛻艋Y產(chǎn)就是與你長(zhǎng)期交易的客戶數(shù)量，以及這些客戶能為你創(chuàng)造的終身價(jià)值。我曾擔(dān)任一家B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）企業(yè)的增長(zhǎng)顧問。有一次開高管會(huì)議之前，我讓助理把企業(yè)近3年的合同，按照金額、客戶類別以及其他特點(diǎn)做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)分析，得到的結(jié)論讓該企業(yè)CEO震驚：原來這家以大客戶解決方案著稱的企業(yè)，與其持續(xù)交易3年的客戶不到19%，而且隨著時(shí)間的推移，客戶黏性指數(shù)呈階梯下降趨勢(shì)，這說明該企業(yè)看起來業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不錯(cuò)，但其實(shí)背后的基石一擊即碎，過去的增長(zhǎng)大部分依靠的是行業(yè)增長(zhǎng)的紅利，如果行業(yè)發(fā)展放緩，以這樣脆弱的客戶基礎(chǔ)，企業(yè)業(yè)務(wù)隨時(shí)會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞下。

我們有時(shí)候會(huì)把最忠誠(chéng)的客戶叫作超級(jí)客戶，他們是在某一段時(shí)間內(nèi)愿意持續(xù)消費(fèi)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，是企業(yè)的忠誠(chéng)粉絲。這群客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有極高的擁護(hù)度，甚至變成企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在社交媒體上的傳播者。而他們的一個(gè)典型特點(diǎn)是會(huì)為產(chǎn)品和服務(wù)購(gòu)買會(huì)員卡或者儲(chǔ)值卡，這樣，企業(yè)就能提前鎖定他們?cè)谖磥砟硞€(gè)時(shí)間周期的消費(fèi)行為。這種建立壁壘的“鎖定效應(yīng)”，是企業(yè)最喜歡的模式，相當(dāng)于未提供產(chǎn)品或服務(wù)前，先收取費(fèi)用，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難搶走這批客戶。超級(jí)用戶，由于存在“鎖定效應(yīng)”，如果形成一定的規(guī)模，就能幫助企業(yè)建立增長(zhǎng)的成長(zhǎng)底線。

為了培養(yǎng)和積累超級(jí)用戶，餓了么打造了嚴(yán)密精細(xì)的超級(jí)會(huì)員優(yōu)惠體系，利用專屬特權(quán)服務(wù)于這一群體。這些專屬特權(quán)包括：累計(jì)鼓勵(lì)金可兌換無門檻券，每月贈(zèng)送4張分日期無門檻券，一次訂購(gòu)多月可享有價(jià)格優(yōu)惠等，吸引了越來越多的用戶選擇充值成為超級(jí)會(huì)員。尤其是餓了么與優(yōu)酷、天貓、蝦米等阿里巴巴系產(chǎn)品會(huì)員體系打包銷售后，超級(jí)會(huì)員的充值數(shù)量急劇增長(zhǎng)了14%。一系列強(qiáng)化超級(jí)用戶的運(yùn)營(yíng)手段，逐步將高價(jià)值用戶牢牢地圈在餓了么的平臺(tái)上。超級(jí)用戶的價(jià)值是非常顯著的。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在餓了么的用戶中，超級(jí)會(huì)員在下單頻次上是普通用戶的2.3倍；超級(jí)會(huì)員在消費(fèi)上愿意涉及更多的品類，用戶黏性大，消費(fèi)能力強(qiáng)，對(duì)餓了么推出的新品接受度也更高。

在增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)向存量市場(chǎng)的過程中，行業(yè)增長(zhǎng)的訴求會(huì)從用戶數(shù)量的增加轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)每個(gè)用戶價(jià)值的獲取上。因此，運(yùn)營(yíng)好超級(jí)用戶，提升超級(jí)用戶的價(jià)值才是存量市場(chǎng)中的增長(zhǎng)重點(diǎn)，更是每個(gè)CEO需要轉(zhuǎn)變的市場(chǎng)戰(zhàn)略思維。