基于AHP的國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估

余澤梁，陳 翔

（仲愷農(nóng)業(yè)工程學(xué)院管理學(xué)院，廣州 510001）

縱觀國有企業(yè)改革發(fā)展的40余年，國有企業(yè)從僵化的行政管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活的經(jīng)濟(jì)管理方式，員工動(dòng)力不斷激發(fā)，企業(yè)活力不斷迸發(fā)，市場(chǎng)競爭力不斷增強(qiáng)，可以說中國國有企業(yè)改革發(fā)展史也是國有企業(yè)的績效改進(jìn)史。自國有企業(yè)開展市場(chǎng)化改革以來，績效管理變革一直是改革的要點(diǎn)，BSC、KPI、MBO和OKR等國內(nèi)外主要的績效管理方法在很多國有企業(yè)中得到應(yīng)用，并形成了一些標(biāo)桿實(shí)踐；與此同時(shí)，國有企業(yè)績效管理形式化、過程化的問題也備受詬病。如何有效評(píng)估國有企業(yè)的績效管理質(zhì)量成為企業(yè)面臨的關(guān)鍵性問題。針對(duì)當(dāng)前大多數(shù)國有企業(yè)還未開展系統(tǒng)的、完整的績效管理質(zhì)量評(píng)估的實(shí)際情況，本文擬結(jié)合國有企業(yè)績效管理實(shí)踐，利用AHP構(gòu)建國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估模型，對(duì)國有企業(yè)績效管理的過程和結(jié)果進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，以期引導(dǎo)國有企業(yè)績效管理的正確實(shí)踐。

一、國有企業(yè)績效管理中的常見問題

（一）績效管理理念的三類偏差

第一類偏差是指“績效管理無用論”。受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維的影響，管理者和員工普遍反對(duì)績效管理，他們認(rèn)為績效管理對(duì)企業(yè)管理改進(jìn)無意義，甚至可能會(huì)增加企業(yè)管理成本。第二類偏差是將“績效考核”視為“績效管理”，僅僅強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)，忽略事前溝通和事中調(diào)節(jié)，沒有看到績效管理的系統(tǒng)性，從而可能導(dǎo)致績效管理流于形式。第三類是績效管理沒有服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，績效考核僅關(guān)注員工的事務(wù)性工作，最終導(dǎo)致績效管理難以支撐企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成。

（二）績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理

績效考核內(nèi)容包括考核客體、考核周期、考核指標(biāo)和考核結(jié)果四個(gè)方面。在考核客體方面，只考核員工個(gè)人績效，不考核組織績效，導(dǎo)致個(gè)人利益和組織利益脫節(jié)；在考核周期方面，企業(yè)通常采取月度、季度、年度相結(jié)合的考核方式，但存在過程（月度/季度）與結(jié)果（年度）聯(lián)系不緊密的問題，無法實(shí)現(xiàn)季度（月度）考核與年度考核的有效聯(lián)動(dòng)。在考核指標(biāo)方面，存在定性指標(biāo)為主、考核主觀性較強(qiáng)、考核指標(biāo)過多、未體現(xiàn)重點(diǎn)工作考核、指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置不合理等問題。在考核結(jié)果方面，考核結(jié)果大多分布在較高等級(jí)，員工之間無法拉開差距，進(jìn)一步造成了績效考核流于形式的現(xiàn)象。

（三）績效管理運(yùn)行不順暢

績效管理運(yùn)行包含績效計(jì)劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)和績效反饋與改進(jìn)四個(gè)主要環(huán)節(jié)。在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)，部分國有企業(yè)尚未實(shí)施績效計(jì)劃管理，部分國有企業(yè)的績效計(jì)劃嚴(yán)重滯后。在績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，整體的績效實(shí)施流程流于形式，過程中未能及時(shí)有效地得到上級(jí)考評(píng)人及相關(guān)責(zé)任部門的輔導(dǎo)和建議。在績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)過程中受主觀因素影響較大，評(píng)價(jià)過程缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。在績效反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)，績效面談和績效改進(jìn)方案缺失，未形成績效管理的良性循環(huán)。

二、國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估體系之構(gòu)建

（一）AHP及其適用性

AHP，又稱為層次分析法，是美國運(yùn)籌學(xué)家薩蒂于20世紀(jì)70年代提出的一種適用于復(fù)雜情景的、將定性分析與定量分析有機(jī)結(jié)合的決策方法。AHP根據(jù)所分析問題的性質(zhì)和所要達(dá)成的目標(biāo)，將所分析的問題分解為多個(gè)組成要素，并按照要素間的邏輯關(guān)系進(jìn)行分類組合，形成一個(gè)多層次多要素的分析模型,并確定各要素的重要性差異。

AHP具有系統(tǒng)性、實(shí)用性和簡潔性的特征，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的各領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，在績效管理中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在構(gòu)建績效評(píng)價(jià)體系上。一方面，國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估本質(zhì)上也屬于績效評(píng)價(jià)；另一方面，國有企業(yè)績效管理的結(jié)果不易直接衡量，且績效管理質(zhì)量受到多重因素影響，因而績效管理質(zhì)量評(píng)估具有復(fù)雜性。綜上，國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估適用于本方法。

（二）評(píng)估指標(biāo)選取

選擇合適的評(píng)估指標(biāo)是建立國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估體系的關(guān)鍵，對(duì)于國有企業(yè)績效管理質(zhì)量來說，指標(biāo)過多會(huì)導(dǎo)致信息冗余、評(píng)價(jià)成本增加；指標(biāo)過少無法系統(tǒng)、完整、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)績效管理的結(jié)果。因此，在選取指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下三條基本原則：一是科學(xué)性，每個(gè)指標(biāo)必須做到有理可依、有據(jù)可循；二是系統(tǒng)性，指標(biāo)應(yīng)該涵蓋影響績效管理質(zhì)量的各個(gè)關(guān)鍵因素；三是可操作性，所選指標(biāo)要盡可能容易獲得，并且可以衡量。

結(jié)合績效管理理論與國有企業(yè)績效管理中的常見問題，以國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估為總目標(biāo)，圍繞績效管理總體效果、績效管理理念、績效考核內(nèi)容和績效運(yùn)行保障機(jī)制四個(gè)維度選取22個(gè)指標(biāo)，構(gòu)建包含3個(gè)層次的國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估模型（見圖1）。

圖1 國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估模型

在績效管理總體效果中，包括績效管理滿意度、績效管理作用大小和績效管理問題大小三個(gè)指標(biāo)?？冃Ч芾頋M意度考察員工對(duì)企業(yè)績效管理綜合情況的滿意程度，績效管理作用大小和績效管理問題大小則分別從正反兩個(gè)方面考察績效管理的總體效果。在績效管理理念中，主要考察企業(yè)對(duì)績效管理重視程度、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度和績效管理的系統(tǒng)性三個(gè)指標(biāo)。在績效考核內(nèi)容中，首先考核績效指標(biāo)的均衡性，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的均衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的均衡以及內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的均衡四個(gè)方面。其次考核績效指標(biāo)的選取，包括指標(biāo)的代表性、指標(biāo)數(shù)量合理性和指標(biāo)權(quán)重合理性三個(gè)方面。最后考核績效目標(biāo)設(shè)置的合理性。在績效運(yùn)行保障機(jī)制中，圍繞績效管理的主要流程設(shè)置指標(biāo)包括績效宣貫效果、績效輔導(dǎo)有效性、績效評(píng)價(jià)周期合理性、組織支持度、績效反饋及時(shí)性、績效申訴機(jī)制、績效結(jié)果激勵(lì)性和績效結(jié)果應(yīng)用多樣性八個(gè)指標(biāo)。

（三）測(cè)定指標(biāo)權(quán)重

為測(cè)定各指標(biāo)權(quán)重，本文就以上指標(biāo)重要性評(píng)估向15位專家發(fā)放了調(diào)查問卷。15位專家中，其中國有企業(yè)人力資源管理部門負(fù)責(zé)人5人，管理咨詢公司資深顧問5人，高校《績效管理》及相關(guān)課程授課老師5人。每兩個(gè)指標(biāo)采取薩蒂的一致矩陣法進(jìn)行比較打分。

首先，對(duì)四個(gè)維度指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)成四階判斷矩陣（見表1）。計(jì)算得出，λmax=4.225，CI=0.085，當(dāng)n=4，RI=0.893，CR=0.095＜0.1，此判斷矩陣通過了一致性檢驗(yàn)，說明指標(biāo)權(quán)重合理。具體而言，績效管理總體效果、績效管理理念、績效考核內(nèi)容、績效運(yùn)行保障機(jī)制的權(quán)重分別為0.069、0.240、0.560和0.131。

表1 國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估判斷矩陣

其次，與上一步驟類似，對(duì)各二級(jí)指標(biāo)在維度指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)成判斷矩陣，并確定各指標(biāo)權(quán)重（見表2）。在績效管理總體效果中，重要性由高至低依次是績效管理作用大小、績效管理問題大小和績效管理滿意度；在績效管理理念中，與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度和績效管理的系統(tǒng)性兩個(gè)指標(biāo)同等重要，績效管理重視程度重要性較低；在績效考核內(nèi)容中，重要性由高至低依次是績效目標(biāo)設(shè)置的合理性、指標(biāo)的代表性、指標(biāo)數(shù)量合理性、指標(biāo)權(quán)重合理性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的均衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的均衡以及內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的均衡；在績效運(yùn)行保障機(jī)制中，權(quán)重超過0.1的指標(biāo)有組織支持度、績效結(jié)果激勵(lì)性、績效輔導(dǎo)有效性、績效結(jié)果應(yīng)用多樣性和績效評(píng)價(jià)周期合理性等五個(gè)指標(biāo)。

表2 各指標(biāo)權(quán)重匯總表

三、國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估——以廣東省國有企業(yè)為例

本文選取廣東省內(nèi)國有企業(yè)為研究對(duì)象，對(duì)國有企業(yè)績效管理質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。共發(fā)放問卷230份，回收問卷228份，剔除數(shù)據(jù)缺失問卷后保留有效問卷220份。問卷分別對(duì)22個(gè)二級(jí)指標(biāo)設(shè)置評(píng)分項(xiàng)，題項(xiàng)均為正向積極的問題，如指標(biāo)“與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度”的問題是“考核指標(biāo)承接了公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，選項(xiàng)采取李克特5分類量表，數(shù)值1-5分別表示非常不同意、不同意、不確定、同意和非常同意。因此，數(shù)值越大，代表該項(xiàng)指標(biāo)的得分越高。結(jié)合指標(biāo)權(quán)重將指標(biāo)得分轉(zhuǎn)化為百分制（見表3）。整體上看，國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估總得分為63.567，說明國有企業(yè)績效管理整體質(zhì)量一般，存在比較大的優(yōu)化空間。比較四個(gè)維度指標(biāo)，績效管理總體效果、績效管理理念、績效考核內(nèi)容和績效運(yùn)行保障機(jī)制得分分別是68.556、51.307、69.080和59.834，績效管理理念和績效運(yùn)行保障機(jī)制維度得分均低于60分。

表3 國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評(píng)估得分表

在績效管理總體效果方面，得分排序由高至低依次是績效管理滿意度、績效管理問題大小和績效管理作用大小。在績效管理理念方面，得分排序由高至低依次是績效管理重視程度、與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度和績效管理的系統(tǒng)性，其中后兩者得分均未超過60，說明了：一是，國有企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)聯(lián)度較低；二是，國有企業(yè)存在將“績效考核”視為“績效管理”的誤區(qū)。在績效考核內(nèi)容方面，指標(biāo)得分低于60的指標(biāo)僅有短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的均衡，說明國有企業(yè)績效管理存在重短期利益、輕長期利益的問題。在績效運(yùn)行保障機(jī)制方面，得分低于60的指標(biāo)包括績效輔導(dǎo)有效性和組織支持度兩個(gè)指標(biāo)，說明國有企業(yè)在績效管理過程中，企業(yè)對(duì)員工績效的支持力度較弱。

四、國有企業(yè)績效管理質(zhì)量的提升路徑

（一）注重績效管理體系設(shè)計(jì)，提高績效管理的整體質(zhì)量

國有企業(yè)績效管理質(zhì)量提升是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包含多個(gè)子系統(tǒng)和若干構(gòu)成要素。若只關(guān)注績效管理系統(tǒng)的某一方面，都無法從根本上改善國有企業(yè)的績效管理質(zhì)量。建議圍繞績效考核內(nèi)容體系和績效管理體系兩個(gè)方面，優(yōu)化構(gòu)建系統(tǒng)規(guī)范的績效管理體系，確?？冃Ч芾眢w系的有效運(yùn)行。

在績效管理體系中，主要包括以下要點(diǎn)：一是，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，確定各部門和崗位的任務(wù)目標(biāo)與要求，構(gòu)建“壓力層層傳導(dǎo)、業(yè)績層層支撐”的三級(jí)績效指標(biāo)體系。二是，利用平衡計(jì)分卡等績效考核工具設(shè)置部門與個(gè)人考核維度，確?？己藘?nèi)容的科學(xué)分布與規(guī)范設(shè)置，既考核員工的日常工作，又引導(dǎo)關(guān)注企業(yè)重點(diǎn)工作。三是，多樣化績效考核結(jié)果應(yīng)用，除增加績效結(jié)果與薪酬收入的聯(lián)動(dòng)性外，還需加強(qiáng)績效管理與員工培訓(xùn)、職位晉升、員工職業(yè)發(fā)展體系等系統(tǒng)之間的聯(lián)系。在績效管理體系中，建立明確機(jī)制、完善流程、機(jī)構(gòu)和制度，以PDCA原則為核心，績效考核模型和方法論為手段，保證績效管理的有效導(dǎo)入和實(shí)施。

（二）更新績效管理理念，以正確理念指導(dǎo)績效管理實(shí)踐

相對(duì)民營企業(yè)，國有企業(yè)的市場(chǎng)化時(shí)間較晚、程度較低，績效管理理念更新不及時(shí)，對(duì)績效管理的認(rèn)知存在一定偏差。陳舊的績效管理理念是導(dǎo)致國有企業(yè)績效管理質(zhì)量不高的內(nèi)在原因，因此，樹立正確的績效管理理念，有利于正確指導(dǎo)績效管理實(shí)踐。一是，使全員意識(shí)到績效管理的重要性。國有企業(yè)績效管理流于形式的主觀原因是企業(yè)從上到下尤其是管理層對(duì)績效管理工作不夠重視。有效實(shí)施績效管理，能夠釋放員工活力，提升組織效率，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。二是，國有企業(yè)往往只重視績效考核，把績效考核視為績效管理的全部，這樣的觀念通常造成績效考核結(jié)果被束之高閣，無法得到應(yīng)用。因此，需要樹立績效管理的系統(tǒng)觀，認(rèn)識(shí)到績效管理的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將對(duì)績效管理的質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。三是，傳統(tǒng)的績效管理備受詬病的原因之一就是難以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成，績效管理往往只關(guān)注員工的崗位職責(zé)和當(dāng)前的工作內(nèi)容。有些時(shí)候員工達(dá)成了績效目標(biāo)，而企業(yè)績效卻沒有顯著改善。因此，需要確立績效管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的管理理念。

（三）優(yōu)化績效考核內(nèi)容，注重考核指標(biāo)中短期與長期的均衡

由于多種現(xiàn)代化的績效考核工具被引用到國有企業(yè)績效管理中，國有企業(yè)績效考核手段越來越科學(xué)化，但國有企業(yè)管理中的委托代理問題依然沒有得到妥善解決。例如，受到任期考核的影響，管理者一般更加關(guān)注企業(yè)任期內(nèi)的短期經(jīng)營效益，而選擇對(duì)企業(yè)的長期健康發(fā)展視而不見。因此，在國有企業(yè)應(yīng)優(yōu)化績效考核內(nèi)容，更加注重短期與長期考核的均衡。

在考核內(nèi)容設(shè)置中，需要注重以下三個(gè)方面：一是做實(shí)國有企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃。在國有企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見兩類現(xiàn)場(chǎng)：缺乏中長期發(fā)展規(guī)劃，中長期發(fā)展規(guī)劃被“束之高閣”，這樣會(huì)導(dǎo)致績效考核時(shí)不確定長期應(yīng)關(guān)注什么。二是合理設(shè)置考核周期。只重視短期考核容易造成企業(yè)急功近利，忽視長遠(yuǎn)利益；考核周期過長容易產(chǎn)生近因效應(yīng)，導(dǎo)致考核結(jié)果不夠客觀準(zhǔn)確。三是正確看待員工與企業(yè)的關(guān)系。雖然很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源是企業(yè)的核心資源，但在實(shí)踐中卻只重視人才的短期效用，而忽視其長期發(fā)展。因此，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)關(guān)注員工長期發(fā)展指標(biāo)。

（四）完善績效運(yùn)行保障機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)員工績效過程的輔導(dǎo)與支持

如前所述，國有企業(yè)在績效管理中更加重視考評(píng)，而忽視輔導(dǎo)。很多管理者認(rèn)為員工績效不佳是員工個(gè)人不努力工作的結(jié)果，與管理者無關(guān)，這本質(zhì)是逃避管理責(zé)任的思想。一方面，管理者有義務(wù)指導(dǎo)和幫助下屬完成個(gè)人績效目標(biāo)；另一方面，員工除了需要履行完成績效目標(biāo)的責(zé)任外，還應(yīng)獲得與履職對(duì)等的權(quán)利，即企業(yè)需要在員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的過程中創(chuàng)造有利的外部環(huán)境。綜上，國有企業(yè)在完善績效運(yùn)行保障機(jī)制時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工績效過程的輔導(dǎo)與支持。

做好績效輔導(dǎo)，離不開以下四方面工作：一是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)熟悉下屬的工作內(nèi)容，了解下屬的工作進(jìn)展，并做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。二是當(dāng)下屬在工作中遇到障礙時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)提供必要的幫助，以便提高績效。三是在下屬工作過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)掌握和整理必要的信息，以為績效考核提供參考，增強(qiáng)考核結(jié)果的說服力。四是企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提供必要的資源和信息，為下屬工作完成增強(qiáng)保障。